手握2008年12万辆销量的成绩单，张丕杰一如既往地平静。虽然在去年整体形势不好的大环境中，能够顺利完成销量目标的汽车企业屈指可数，但2008年的“逆市飘红”，并没有让这位一汽轿车的总经理出现丝毫懈怠。
对于2008年一汽轿车在不景气行业环境中的“抢眼”表现，张丕杰应该是满意的。尤其是奔腾作为一汽集团全新打造的自主品牌中高级轿车，2008年稳定在4000-5000辆的月销量，短短3年时间跻身中高价轿车主流阵营，这样的成绩在自主品牌汽车企业中实属难得，更是引起了业界同行的羡慕和惊叹。
但对于张丕杰而言，这还远远不够。正如他所说：“我觉得我们这个企业跟真正的一流企业差距是很大的。从我骨子里讲，我就想要把这个企业首先做到能够生存，但我认为我们目前还没解决生存的问题。”在张丕杰看来，企业目前的现状正是由于核心技术的缺失，而当务之急就是要尽快形成自己的自主品牌体系。
的确。同在一个集团之下，相比于一汽有着完整研发体系的卡车业务，一汽轿车需要积累的东西实在是太多了。
但这样的情况很快就会得到改变。通过这几年的沉淀，虽然奔腾初期借助了马自达的技术，但随着奔腾B50的推出，也就是第二代奔腾，一汽轿车所拥有的自主研发能力将得到全面体现。 “我们马上就会形成这个能力了，因为我们在开发奔腾第二代的时候全部采用了我们自主研发的技术，包括比较复杂的电控瓶系统，这些东西我们都有了。”张丕杰的言语中透露着兴奋。
一汽自主趋于“透亮”
事实上，从4年前接手一汽轿车总经理直至今日，张丕杰一直都致力于打造企业完整的自主研发体系。而从2005年3月上任伊始，他就非常清楚自己所履新的这一位置更多意味着压力和责任。就像有不少汽车经理人都曾说过，一汽轿车总经理的职务不是一般人所能担当的。因为曾经被国人视为骄傲的“红旗”品牌就出自于一汽轿车，红旗品牌复兴和一汽轿车崛起的两大重任，就成为一汽轿车总经理一职所代表的具体内容。
张丕杰刚到一汽轿车的时候，由于产品只有一款马自达6，大家对于这个企业的发展并没有太多的信心，以致他的好朋友都纷纷建议，一汽轿车的自主品牌工作一旦投放，就是他选择离开的时候了。就像当时很多人认为的那样，“如此一个不大不小的企业，实在是有点鸡肋的感觉。”
但在负责一汽轿车仅一年之后，张丕杰就改变了大家的想法。当年，考虑到预期销量目标和利润目标，张丕杰果断做出降价促销和削减成本的决定，并保证了企业年终盈利，张丕杰很快就赢得了大家的认可。以致时任一汽集团总经理的竺延风也取消了将张丕杰调任一汽-大众的考虑，甚至发出了这样的感叹：“真不错，真的没有想到。”
在接下来的3年时间中，张丕杰带领一汽轿车延续了这样良好的发展势头，在红旗品牌造成巨大内耗的情况下，一汽轿车不仅每年都实现了持续增长的盈利，其自主研发工作也逐渐走上轨道。
相比于成熟的马自达产品，张丕杰更多的心血是倾注于正在成长过程中的自主品牌，也即红旗与奔腾。当年，业界对于逐渐“迷失”的红旗品牌多有非议，随后，依附于马自达技术平台之上推出的奔腾品牌，其“自主”之名也频频遭受质疑，张丕杰承受的压力可想而知。但只要熟悉张丕杰的人都知道，一旦认准了目标，他就会执着地前行。
从公布的一汽轿车财务数据来看，这两年一汽轿车花销很大。据了解，一汽轿车这两年的投入主要都是用在自主品牌上。一方面做自主品牌，品牌的建立需要费用；另外，花费最多的是企业产品研发设计以及产品生产装备。
在张丕杰来一汽轿车之前，其实公司的相关体系能力已经具备了，这为他今后的工作打下了一定的基础。
但惟一缺失的，就是核心技术的拥有，这是一个非常严重的大问题，也是一汽轿车长期的工作重点。而张丕杰和自己的工作团队也将其作为了行动的宗旨。
历经3年的努力，奔腾如今的市场热销，不仅回应了当时那些非议，也极大地提高了一汽轿车在主流市场中的地位。
对于奔腾的成功，张丕杰给予了中肯的评价：“奔腾标志性的意义就是一汽启动了自己的自主发展计划，重新燃起了一汽人对自主的新希望。我们就是要借助奔腾来积累我们的核心技术。”
在一汽集团内部，大家在闲聊之时都公认一汽轿车“透亮”，毕竟曾经的红旗技术已经相对落后了，以前单纯依靠老红旗的自主体系正是在奔腾品牌的带动之下，打破了“漆黑”的局面。一汽集团也对一汽轿车充满了信心和关注。
品质先行打造自主品牌
在这4年期间，无论是企业内部还是公开场合，张丕杰自己都不清楚已经强调了多少次：“一个没有品牌的企业，就不是一个完整的企业，企业财富的最终积累方式也必须建立在品牌之上。一汽轿车尽管积累得还不够，但毕竟我们还是有一个品牌。”
事实上，张丕杰所追求的事业目标，正是中国自主汽车企业所面临的一个共同难题，即在自主研发过程中，由于多依附于外资品牌的技术支撑，自身品牌相对单薄，换句话说，包括合资企业在内的很多中国车企，在很大程度上都近似于外资品牌在华的加工工厂，而并非一个真正的企业。
张丕杰曾表示：“如果不能掌握自己的核心技术，不能自主创新，对于我而言，那是一件非常痛苦而郁闷的事情。合资企业中，中方肯定会获得很多积累，人才的储备、技术方面等等都会有积累，但是那样的积累不会像在自己的品牌上进行积累而积累得那么完整，可以说自主品牌是企业财富最终的体现。”
张丕杰希望一汽轿车真正拥有属于自己的品牌。
当然，品牌的打造并非朝夕就能完成之事，需要按部就班，循序渐进。奔腾，这个此前并不被业界看好而备受争议的自主品牌，上市3年来，正是通过稳扎稳打、逐步推进的方式，实现了几乎每年一次的飞跃：从2006年刚刚进入市场时的不被业内看好，到2007年迅速进入第三梯队，再到2008年“逆市”跨入中高级轿车市场第二阵营，终于赢得市场和用户的认可，成功跻身于主流中高级轿车之列。
对于成绩，低调的张丕杰并不愿意过多提及，相比而言，他更愿意与大家分享奔腾走到今天成功的原因。在他看来，这不外乎两点。第一，就是将过硬的产品品质作为解决问题的基本定位，在稳定的质量基础之上再去考虑包括成本等在内的其他方面。在张丕杰的规划中，奔腾的上市，并不是将销量作为最终的目标，用户满意度和忠诚度才是奔腾需要承担的任务指标。“我们不求量，只求品质，只要产品品质做得好，量会逐渐上来的，而只有在奔腾品牌建立起来之后，我们才会有更大的空间让用户选择奔腾品牌的其他车型。没有品质，就不要谈品牌。”第二，是在销售策略上有着相当快的反应速度。比如在产品规划和改进上，密切关注用户需求，建立用户信息反馈体系，倾听和收集用户的意见和建议。再比如在渠道能力的提高上，不断加强销售网点的扩充，形成省会城市与二三级城市为一体的合理销售网络，并通过强化经销商管理、销售服务流程管理和企业员工自身素质修养等细节，进一步提升销售体系能力。
不可否认，与一些合资大牌相比，已经站住脚根的奔腾在品牌认知上还存在不小差距，但令张丕杰欣慰的是，通过第三方调查发现，虽然奔腾品牌知名度还不是很高，但美誉度却一点都不差，甚至远远超过一些合资品牌车型。“第一辆汽车是卖出去的，第二辆、第三辆以后的汽车是推荐出去的。”这已经成为汽车界的共识，奔腾以可靠的品质和出色的性能树立了良好的用户口碑，口口相传的巨大威力开始在奔腾轿车上凝聚。
奔腾在市场上的优良表现，给予了张丕杰和一汽轿车巨大的信心，也证明了品质先行才是品牌塑造的可行之道。但这并不代表一汽轿车在自主品牌道路上的工作就可松懈，毕竟这需要时间的积累，如他所言：“我们每年都在爬坡，自主研发肯定需要组织内部各方面将能力提升，这些东西需要慢慢地一点点进行。”
体系能力决定企业生存
两年前，在与张丕杰进行交谈的过程中，他就诚恳地告诉过《汽车人》：“缺乏品牌，没有厚重的积累怎么办？我们就需要依靠自己的成本控制能力来做支撑。”现在回头来看其对一汽轿车的整体方向把握，他的确用自己的行动践行了这样的思路。
由于此前曾任一汽计财部综合计划处处长、一汽轿车采购供应部部长，张丕杰在降低成本和资金预算等方面可谓轻车熟路，而工程技术专业和财务工作的结合，更使得他对企业的成本控制具有独特的敏感性。
就任一汽轿车总经理之后，张丕杰着手的第一件事情，就是对企业成本优化能力的建立，针对自主体系亏损现状提出了降成本7.26亿的目标。据他介绍，这个目标不是凭空设想，是经过经管会、规划部门、财务部门等周密地收集、整理各方面数据，根据全年销量、投资及成本测算后得出的结果。一年下来，一汽轿车挑战7.26亿的目标获得成功，打下了良好的发展基础，锻炼了一汽轿车体系内部的成本优化能力。正是采用这样的理念，一汽轿车在张丕杰的带领下，扭转了曾经的被动局面，变亏为盈，变不可能为可能，超额完成了效益指标。
张丕杰强调，成本优化并非是像传统观念理解的那样，简单地节省和砍掉费用，而是一种精益的思想概念，需要建立起产品研发、销售环节、服务环节等一系列的成本管理链条。谈到这里，张丕杰明显拉开了话匣子。因为随着企业逐渐做大，尤其是随着奔腾的放量和自主产品后续的投放，企业规模势必会在原有基础上有所扩大，这个时候，就必须评估企业投资的风险和必要性。他说：“大家都在学习丰田的成本控制方式，说白了，这是一种值得借鉴的思维方式，丰田实际上讲求‘刚刚好’。我们以投资为例，就是在你需要的时候才去讨论，才去投入。我们现在也是这样。”
奔腾总装第一条生产线为5万辆的产能设计已经超负荷运行，而原定为12万辆产能的一期工程扩建必须进行。要实现这样的目标，可以有两种方式，一是重建一个新工厂，二是在现有工厂基础上进行产能改造。如果是重建的话，包括B级车生产的10万辆产能工厂，至少也得投资15亿。但如果是改造的话，投资却不到4亿元。后者的成本优势显而易见。
在张丕杰的决策下，一汽轿车技术部专门组建了一个团队对一期进行20万辆产能的改造工作，对于这个团队，张丕杰用了4个字对他们进行了高度评价，那就是“非常精彩”。
要知道，节约成本的同时意味着一定的技术能力和更加辛苦的工作过程，因为这种改造方式是在不停产的情况下，利用节假日的空余时间完成产能的扩建。仔细算算，一年也就包括五一、十一、春节这样几个重要的假期，而时间最长的也不会超过10天，也就是说，改造团队需要在非常的短暂时间内实现8万辆的产能扩建。
2008年春节期间，投资不到4亿元的20万辆改造工程从2007年启动之后，已经走到了最后一步，车间的相关设备也已经陆续到位。
显然，在近几年的积累过程中，一汽轿车的装备工艺和装备形成能力得到了很大的提升，这也就具备了实现改造工程的底气。他们不再像过去那样实地安装好之后再进行测试，已经能够娴熟地通过计算机模拟装备集成，应用相关程序验证装备的实际效果。
张丕杰一直强调“产能体系”。因为按照他一直以来的观点，未来竞争之中，企业获得生存的基本条件就是产销量，企业没能达到一定的产销量之前，收益和利润都不稳定，而所有的工作都是在为生存而努力，即使发展到现在，一汽轿车也并没有达到他所期待的维持生存所必需的“产能体系”能力。
虽然原本预期2009年的产能体系将达到18万辆，但考虑到金融危机的持续影响，一汽轿车谨慎预期今年将实现16万辆，如果形势转好实现20万辆也有可能。
但跳出客观环境的影响，20万辆产能只是一汽轿车扩建的第一步规划。考虑到未来的持续性发展，一汽轿车在20万辆之后将重新再建一个工厂，也即第二工厂，二期产能有望达到20万辆，目前已经动工开建。
一汽轿车的目标是2012年实现40万辆的产销目标。
管理企业需要平衡思维
无论是自主研发、企业规模还是体系能力，一汽轿车的一系列工作在以张丕杰为首的领导班子带领下，开展得井井有条。其管理思路，可言简意赅地总结为一个字：“稳”，而这个字也完全能够反映出其一直所提倡的“平衡思维”。
因为在这个位置上，他必须站在公司层面平衡各方关系，将长远利益和短期利益结合起来，包括企业员工利益的关系，现金流与利润的关系，所有的一切都必须脚踏实地步步为营。
现在一汽轿车的产能改造以及后续的第二工厂建设，虽然是顺应企业发展必须之势，但前提条件必须是在企业现金流所能承受的程度开展工作。2009年通过精确预算手段所制定出的成本控制计划，即变动成本和固定费用一律下降5%的目标，虽然因为力度之大在宣布之时引起员工们的震惊，但也必须要达到。与此同时，企业的营销费用、市场推广费用、员工工资却不会有所缩减。
张丕杰强调，在销售上要精准使用成本，这并不是节省的概念，而是要经济有效地加强经费使用；而员工的工资增长，基本判断是必须高于物价水平，这也是我的责任。据悉，一汽轿车约4000名一线员工，每年工资平均增长能够达到15%-18%。
张丕杰的观点是，一汽轿车是股份公司，为了长远照顾员工利益和股东利益，必须考虑企业的自身发展，三者达到和谐的平衡状态，而且只有企业良性发展，员工和股东的利益才会得到长期的保证。
虽然致力于汽车行业，但他总是会告诉自己的同事和员工，做企业做到最后，并不是研究竞争对手的产品和自身的产品，最终是需要研究中国市场健康的消费趋势，结合中国人特定喜好的“大车”，以及能源紧缺的必然趋势，一汽轿车做出的判断则是“大功率低能耗”的汽车产品，将可能在未来占据中国市场的主流，这也可能是一汽轿车未来产品的主导概念。
至于2009年，张丕杰透露企业的预期目标是增长率达到35%，尽管大势不好，但在他看来，“冬天”对于弱者反而是一个难得的突破机会。
当然，前行的困难也并非没有，由于一汽轿车自主之路起步较晚，加之身为“共和国长子”的一汽集团在某些方面被人为高估，这导致企业在工作规划方面还处于“摸着石头过河”的阶段，在某种程度上势必减缓一汽轿车的自主进程，这也让张丕杰进一步认识到自己所背负的担子究竟有多重。
一汽轿车仍背负重大使命，张丕杰仍就朝着自己早已明确的目标前进。于他而言，一汽轿车的发展任重道远。
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