谈到兼并重组,每个人都不陌生,这是众多行业走向成熟,走向规模化、集团化的必经之路。但是如果把这种国际上通行的方法与中国当前的汽车市场联系起来,似乎让人感到有点遥远，我们现在用得着担惊受怕吗?如果这一天真的到来,汽车生产厂商和经销商届时会如何面对?
看看中国汽车市场当前的现状和国外发达国家汽车市场的发展状况,简单分析一下其优劣势，可为借鉴。
兼并重组的时机
先看看发达国家的汽车市场现状。无论是欧洲、美国还是日本,汽车品牌的网络数量和密度都远远大于国内目前现状。如马自达在日本广岛的销售服务网络就多达近90家 ,包含3S、2S甚至是单一的销售店,有的店面积仅仅100平米左右,这种网络布局的最大优点就是最大程度方便客户,拉近和客户的关系,降低运营成本,提高抗风险能力,其作用几乎相当于我们的便利店。
中国目前在北京这样的全国一级市场,单一汽车品牌4S店多的达14家,少的也有6家,彼此间的距离至少也在10公里以上,这是网络布局的起码要求。
国外网络无论数量多少,都是隶属于1至2家经销商集团,彼此在持续的市场竞争中此长彼消,形成相对平衡的局面,共同维护区域市场的稳定和公平，从而彻底杜绝不良竞争，价格、服务、市场规范性也公开透明。事实上，所有的一切都是市场进一步开放、充分竞争的最终结果，而兼并重组是众多网络都能生存下来、继续为客户提供方便快捷专业服务的主要手段.也是市场成熟化的象征。
再看看中国汽车市场现状,网络数量与国外相比少得多,为客户提供的专业便捷服务也远不及国外,盈利的手段和水平、服务的品质和形式、竞争力等都相距甚远，主要原因就是我们还处在一个服务市场的低端。
由于历史原因，各个品牌的生产厂家在选择经销商时，基于网络安全和经销商的实力以及对于同一区域市场的掌控等原则，每一个网络都是由完全不同的投资商所建设的,同一品牌中很少有隶属同一家经销商的。虽然4S店的建设规模和投资规模都非常大,硬件一流,但资金实力、管理水平、经营理念、人力资源以及因企业文化差异所造成的差别也很大,因此，在同一市场上实际销售和服务的价格并不统一,服务品质标准所执行的结果也不统一,赢得客户的能力更是不一样。
更为重要的是，面临厂家压库、资金压力加大的危机时,经销商惟一的自救方式就是原始而简单的价格战，其结果是：越忠诚的客户，越先买车，损失越大。价格不断下降，造成了客户和经销商的双重损失，甚至还出现客户因降价状告厂家的事件。不仅新车降价,服务也打折降价,成本不断加大,专业人才面临流失,这和国外30年前的市场极为相似。主店不盈利,无法从方便客户、扩大销量、提高客户满意度的角度出发,去建设二级网络,过度依赖主店的销售和服务,当设施和人员趋于饱和时,随之而来的就是服务水准下降,客户的抱怨、投诉及流失,经营就进入了恶性循环,于是，兼并重组的时机就到来了。
无论我们是否愿意,也无论厂家是否愿意接受这样一个经销商集团的出现,关键的是市场选择和客户需求，而市场化竞争的结果是兼并重组一定会如约而至,此时，国内有实力的汽车4S店集团通过兼并重组发展成为集团化的机遇也就到了。
现有模式的弊端
就目前国内汽车4S店集团化的现状来看，模式基本为两种。一种是横向发展，即多品牌的经营模式，这种也是目前在同一区域市场中常见的。形成这种现象的主要原因是，生产厂家在授权经销商时，考虑到同一区域市场的网络安全、经销商实力以及对于区域市场的管控能力等方面，极少在同一区域市场授予同一经销商第二家以上的网络。可以说是担心网络受制于人而不把所有的鸡蛋放在一个篮子里。
这样的后果是，在同一区域市场准备开设第二家同品牌的网络，只好把资金投向其他品牌，甚至是竞争对手。这样的例子很多，如广州本田的经销商往往也是一汽丰田、上海通用、广汽丰田、长安福特的经销商，这样的后果加剧了品牌的内部竞争，削弱了品牌的影响力和市场的份额。
这种思路恰恰害了自己，为他人做嫁衣裳，并没有得到双赢结果。
第二种模式是纵向发展，即做单一品牌的经营，这种情况多出现在不同的区域市场。相对于第一种方式来讲，这无疑是一种进步，集团化过程中遇到的问题也相对较少，对于品牌的熟悉程度和管理运作相对也容易些，厂家对于网络安全的担心也小一点。惟一的弊端则是，经销商必须从自己熟悉的区域走出去，重新开拓市场。面临陌生的经营环境，原有的地域资源和客户资源就无法充分利用，也无法快速地融入当地的市场之中，本土化问题比较突出。从另一方面也反映了中国汽车市场发展扩张过程中存在的问题，这些走出去的店在实际的运营中，问题也是非常突出的，关键在于管理团队职业化、本土化的进程是否成功。
兼并重组的意义
中国汽车市场的快速发展和竞争日益激烈，为兼并重组打下了良好的基础，和国外汽车集团的经营模式愈来愈接近，这也是市场化的结果，对于中国汽车市场、中国的消费者来讲都是一个福音，消费者可以买到价格更加透明稳定、服务更加标准和规范的产品，经销商也有一个稳定的收益，减少了同品牌的内部竞争，集中精力历练内功，和其他竞争对手细分市场和客户。
集团化过程，需要兼并重组来调整上述两种模式带来的利弊关系。由此，第一种模式的经销商，在当初通过授权无法达到的同一区域市场同品牌的经营变为可能，形成同品牌集团的规模优势和市场优势，对于把握区域市场价格及服务标准意义非常重大。
而以第二种模式发展的经销商，在兼并其他品牌的过程中，为自己客户的升级和延续提供了可能，使集团中的品牌更加趋于合理，对于客户的需求和所提供的产品也更加充分，培养终身客户，打造客户链的梦想可以成真。
兼并重组对于中国汽车市场的利好就是使市场进一步走向成熟,进入良性化发展的道路。重组后的集团网络给客户提供的服务不仅价格合理稳定,品质优良,而且网络将成为真正意义上的无形资产。毕竟产品是银,网络是金.打造金网络就得靠兼并重组，靠集团化性形成的品牌优势。目前，我们的集团化过程还处在较低水平，仅仅是达到了跑马圈地的阶段，有规模只代表做大了，并不代表做强，各个单店并不是各个品牌中的佼佼者，有的甚至不如单店的管理和效益，集团化的优势远远没有体现出来。中国的集团化之路和国外相比还有很大的差别，资金、人才、战略、胆识、沟通能力、资本运作都会成为拦路虎。如何走好这一步，走得稳健和扎实，把圈来的大饼做厚，做出内容，还有相当漫长的路要走，也需要时间让我们更加冷静地对待，因为我们并没有现成的道路可走，也没有可以完全用来参考的模式。
（作者/韩光华）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
