一直到今天，在华晨集团董事长祁玉民西服的左边内侧口袋里，一支具有特殊意义的签字笔仍然紧贴着他澎湃跳动的心脏，与他形影不离。
就在2006年11月27日，德国不来梅市的市政大厅里，入行还不到一年的祁玉民用这支笔签下了有史以来自主品牌登陆欧洲最大的一单出口生意。在被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2006CCTV中国经济年度人物评选中，祁玉民因此获得了创新提名奖。
从那个全国聚焦的时间点再往前数11个月，这个率领华晨突破德国苛刻的技术壁垒、拿下具有划时代意义出口定单的掌门人还是一名政府官员，他当时的职务是大连市副市长，主管工业，对汽车是一个彻彻底底的外行。
临危受命
“我给自己一个月时间为华晨号脉，如果确定没有救，我马上就走。”
一切都源于2005年12月28日晚上19点40分祁玉民接到的那通电话，突如其来的一纸调令改变了他命运的轨迹，上级希望他在5天内赶赴沈阳，接过华晨这个早已千疮百孔的摊子。一瞬间，挽救这个自主品牌发展史上曾经的奇葩就成为了祁玉民肩上最重的担子。
来不及再三思虑，在2006年1月3日，一个雨雪交加、大雾弥漫的早晨，46岁的祁玉民告别了熟悉的家人和朋友，离开生活了23年的城市大连，独自登上了开往沈阳的列车，从此踏上一段陌生的征程。一路上，心情复杂的他收到了很多送别的短信，其中一条“送战友上征程，路漫漫脚沉沉”的短信深深触动了他。
肩上的行囊远不及他内心的担子沉重，列车窗外漫天飞舞的迷茫大雪也仿似他未卜的前程，即使是现在来回想，祁玉民仍能清晰地记起那种“风萧萧兮易水寒”的悲壮。陌生的城市、陌生的单位、陌生的工作……这一系列陌生都让他深感无奈。
经过4个小时的长途奔波，祁玉民终于抵达了沈阳，顾不上整顿休息就直奔华晨走马上任。
那个时候，华晨正陷入低谷，2005年全年的销量仅达12.25万辆，其中中华尊驰销量仅为1万辆，公司面临巨额亏损。另一方面，公司高层频繁变动，内部派系斗争非常激烈，人事关系极为复杂。
“当时我给自己一个月时间为华晨号脉，如果这个企业还有救，我就继续待下去，如果确定没有救，我马上就走。”
祁玉民深信自己审视企业问题的能力，也深知自己并非救世主，但是一个月以后，面对异常脆弱的华晨，祁玉民毅然选择了留下。他笃定，这个看似关系错综复杂且危在旦夕的企业实际上并非无药可救。
再经过进一步抽丝剥茧的分析，祁玉民又发现，华晨最大的问题在于经营不善、管理混乱和人心涣散，不过，解决这些问题却是他的长项。
这个诊断结果让祁玉民坚信，华晨这副担子已非他莫属。
铁腕新帅
“愚公还要移山呢，山怎么能放在大楼前，这是挡道啊！”
有人用“铁腕新帅”来形容祁玉民，但若是在非工作场合近距离地接触他，你会发现要把眼前这个总是一脸笑意的人和传闻中的铁腕形象划一个等号并非易事。 他笑的时候眼睛里会闪烁一种光芒，有股温暖亲和的力量。
不过刚上任的祁玉民确实镇住了华晨，他在一夜之间就炸掉了已在公司大楼前伫立了数年的假山。这座被祁玉民炸掉的假山是华晨创始人仰融专门请风水大师设计的。2002年，仰融因涉嫌侵吞国家财产远走美国。
当时，华晨的员工们也没有想到，祁玉民这果断的一炸，竟为华晨炸出了一片崭新的天地。甚至有人评价，祁玉民炸掉的更是人们心中的大山。
“我刚到华晨的时候，公司环境特别奇怪，院里没有树，大楼前弄了一座山，据说还是当年仰融花了好几百万造的。我到华晨后立马给它炸了，全部做成绿化。愚公还要移山呢，山怎么能放在大楼前，这是挡道啊！”
祁玉民认为，把一个企业的命运完全维系在某个人的个人喜好上是一件很危险的事情，华晨在其他很多地方也的确存在其创始人仰融的个性特征。他希望改变这种状况。
“华晨是我所见过的最复杂的企业，产权关系复杂、人事关系复杂、业务关系更复杂，我所要做的事情就是把复杂的问题简单化。”华晨下属有127个子公司，除此之外还有很多平台公司，而且在最近的四五年间，华晨每经历一次高层人事震荡，其下就必然会产生至少一个派系。时至今日，华晨究竟有多少个派系，祁玉民也很难搞清。
然而救企心切，素来以作风务实、手段强硬著称的祁玉民顾不了那么多，他曾冒着生命危险、顶着巨大的压力把当时与华晨有业务来往的40多家物流企业瞬间精简到3家。
2006年3月18日，骏捷上市。这款后来成为华晨翻身之作的关键车型被祁玉民称为“华晨自主品牌的标杆”，骏捷的热销不仅带动了华晨整体销量的猛增，扭转了华晨持续已久的颓势，甚至影响很大一部分消费者改变了对自主品牌的传统偏见。
事实上，早在祁玉民上任之前，华晨就有推出骏捷的计划，却因为各种各样的原因一再被搁置。当华晨的老员工向祁玉民汇报骏捷的上市计划还将无限期继续被搁置时，老祁急了，他当即拍着桌子下了一道死命令：无论时间多么紧，原定3月18日的上市时间决不后延。
命令一下，公司上下的工作状态果然有了很大改观，不可能最终成为了可能——骏捷如期上市，华晨也因此打响了翻身之战的第一枪。果断降价
“我最反对闭门造车、关门定价。我虽然不懂汽车，但价值规律还是懂的。”
每次谈及祁玉民上任后做出的第一个果断决策时，华晨金杯汽车副总裁兼销售公司总经理杨波总是叹服不已。
当时，杨波刚刚做出了一个有关尊驰轿车的价格调整策略，准备在一周后举行的全国经销商大会上通报实施，急需祁玉民在3天内拍板。可是祁玉民刚刚到任，而且他此前从未接触过汽车行业，对华晨的了解几乎为零。虽然杨波极力向祁玉民阐述了此次价格调整对华晨的重要性，但是要让他在这么短的时间内对影响公司整体效益和产品定位的重大决策上做出决定，杨波几乎不抱希望。
祁玉民在认真了解了杨波的价格调整计划后只问了两个问题：尊驰的价格是多少？竞品的价格又是多少？当他发现尊驰定价明显高于竞品时，他断定尊驰的价格的确背离了价值规律。大出杨波意料的是，只是略微思忖了不到10分钟的时间，祁玉民就果断地做出决策——立即调整尊驰价格。“我最反对闭门造车、关门定价。我虽然不懂汽车，但是价值规律还是懂的。”
2006年1月11日，华晨的全国经销商大会在海南如期举行，并对曾经偏离市场轨道的尊驰进行了重新定位，调整了价格。1月20日，在价格调整还不到10天的时候，尊驰已提前完成了当月的销量计划。到3月份时，尊驰的单月销量已突破2700辆，此后一直供不应求。可是在2004年9、10月份，尊驰的月销量水平仅为400～500辆。
大胆改革
“10个亿啊，上面的供应商说不干就不干了，下面的经销商也不和你玩了，资金链随时有说断就断的危险。我当时就想，必须先想办法让这个体系运转起来。”
紧接着，祁玉民又对华晨实施了一系列大刀阔斧的改革，敢说敢干成了祁玉民的又一个性格符号。
当时，华晨官司缠身，对配套厂的欠款额最高达10亿元人民币。“10个亿啊，上面的供应商说不干就不干了，下面的经销商也不和你玩了，资金链随时有说断就断的危险。我当时就想，必须先想办法让这个体系运转起来。”
要解决这个问题，就要先解决资金的问题。祁玉民刚上任时，华晨只剩给职工开工资的钱了。他暗下决心，就是再苦再难，给职工的钱也绝对不能动。于是，在上任两周后，祁玉民拿着他精心制定的融资方案开始在银行间奔走，来回跑了整整5天，终于说服了银行，并拿回了7亿贷款，解了华晨的燃眉之急。
随后是改革华晨的物流承运商。在华晨复杂的内部关系中，物流领域也是一个棘手的突破难点，一大批水平低、管理差的人长期把持着业务，想方设法阻挠改革以维护自己的利益。重压之下，祁玉民毅然决定对物流承运商公开招标，择优选用，砍掉了从前的利益集团。
在入主华晨的较短时间内，善于总结的祁玉民就归纳出两句话——“立足靠质，赚钱靠量”，因此，力抓产品品质自然也成为了他推行改革的一部分。
祁玉民想到了华晨的合作伙伴宝马。2006年9月4日，在宝马有29年管理经验的施佩尔被华晨汽车正式聘为首席品质官，被授予了“质量最高行政长官”的权力。
“他的权力和我相当”，祁玉民开玩笑地说，随即又做出了进一步的解释，“他可以代表我对每一个零部件进厂、每一个工序的生产发表意见，可以让它停止生产，也可以让它停止出厂。”这么做的目的在于，一是改变和提升整个华晨的理念，二是改变华晨的流程，把宝马先进的流程和精细的管理引进华晨。
在不到一年的时间里，华晨先后与宝马工厂、英国米拉试验认证公司及意大利设计公司等13家企业进行了技术交流，同时取得了宝马、丰田的技术支持。
在改革的过程中，祁玉民始终坚持自己的原则，就是无论如何都要把自主品牌做大做强，而这一切为中华轿车后来走向欧洲高端市场埋下了伏笔。
走向欧洲
“我是一个关死后门、堵死后路的人，华晨这个企业可以倒，但是中华这块牌子决不能丢。”
在2006年11月27日勇敢签下中华轿车出口德国的第一笔大单后，面对纷至沓来的赞许、鼓励、质疑和否定，祁玉民说出了一番掷地有声的话：“我是一个关死后门、堵死后路的人，华晨这个企业可以倒，但是中华这块牌子决不能丢。”
之所以说出这番气冲霄汉的话，是因为祁玉民深知，中华轿车的此番德国之旅将面临更加严苛的挑战。拿下通行证只意味着欧洲市场为华晨洞开了一扇门，里面风景如何，中华轿车出口的前途如何，目前都是未知数。
没有人察觉，在不来梅市政大厅内，祁玉民挥起手中那支如影随形的签字笔时，内心正在被自豪和深思两种纠缠的情感所充斥。他按捺不住激动的情绪，却又不得不冷静下来，继续为华晨今后的发展精打细算。
其实，对于中华轿车的出口，祁玉民看得更长远。他谈到了项目谈判过程中的一个小插曲。当时，华晨与德国合作伙伴的谈判已经进入了最关键的价格环节，但是双方却因为700欧元的价差而一度陷入僵持。
几经较量，欧洲方勉强同意自己再消化350欧元，但态度坚决地要求华晨也对剩下的那350欧元做出让步，否则一切合作免谈。 对方的强硬没有让祁玉民退缩，他在心里算了一笔账，如果急于做成这笔生意而答应了对方的要求，那么出口德国的每辆中华车将损失350欧元的利润，折合人民币约3500元，而15.8万辆一共就是5.53亿元，对华晨而言，这不是一笔小数目。尽管很想做成这单生意，但是祁玉民当时非常清楚自己的底线不能再降。思虑片刻后，他立即找来当时沟通谈判双方的一个联络员，请他通知对方，这笔生意华晨不做了。
说这话时，祁玉民并不是完全放弃，他至少有一半的把握相信对方会妥协。因为他知道，对方跟踪测评中华轿车已有两年之久，而且他们对中华轿车感兴趣的程度已在双方的多次谈判中显露无遗。
尽管如此，祁玉民仍是一夜难眠。毕竟这笔生意不是一个小数目，对华晨的发展而言也不是一件小事情。
最终的结果正如祁玉民所料，第二天天刚亮，他就接到了一个喜讯，对方表示，看在祁先生态度诚恳、行事果断的份上，他们愿意在消化700欧元价差的基础上，再给每辆车追加80欧元，而祁玉民也是在事后才得知，原来德方的合作伙伴在做出这个决定之前也辗转了一夜。
这笔生意就这样成了。根据当时签订的协议，华晨将在未来5年内，向德国及欧洲其他22个国家出口15.8万辆中华轿车。其中，首批3000辆中华尊驰轿车已于2006年12月29日从沈阳发往德国。
刷新华晨
“我打骏捷这张牌，是为了让全国人民恢复对华晨、对自主品牌的信心，而我打的出口这张牌则是为华晨赚取更多利润的一张牌。”
一石激起千层浪。一夜间，全国人民的目光都聚焦在华晨和华晨这位铁腕新帅的身上。在这场出口谈判的漂亮仗中，祁玉民最感到自豪的就是他坚持了自己的原则，守住了最后的底线。
在中外媒体的追问中，祁玉民宠辱不惊地回答了这样一句话：“我打骏捷这张牌，是为了让全国人民恢复对华晨、对自主品牌的信心，而我打的出口这张牌则是为华晨赚取更多利润的一张牌。”
回想当初临危受命时，面对中外媒体质疑的目光，祁玉民也只是坦然一笑，大大方方地承认自己是个汽车外行，但是在接下来的11个月里，属于行动派的祁玉民却率领团队一次又一次地刷新了华晨汽车的历史。尽管现在的华晨盈利能力有限，仍处于恢复期的气血不足状态，但祁玉民和他的员工相信，2006年是一个全新的开始，华晨的明天会更好。
2006年6月26日，华晨拥有自主知识产权的1.8T涡轮增压发动机正式批量投产，自主品牌轿车搭载“中国心”的梦想一朝成真。2006年9月30日，华晨创下了销售增长74％的神话。华晨除推出骏捷、07款海狮外，还快速推动尊驰07款、A级车及新海狮等产品研发，共完成新产品开发11项。目前，在继华晨出口欧洲破冰之后，中华轿车出口美国的项目也在祁玉民的亲自带领下进入了实质性的谈判阶段。谈及此时，祁玉民下意识地摸了摸贴在自己胸口的那支签字笔，似乎它早已按捺不住想立即为华晨再书一段新的史篇。
当初祁玉民奔赴沈阳时的悲壮如今已一去不返，现在他更多地感受到一种责任。祁玉民曾经说过，他人生的第一个23年是在陕西度过，第二个23年是在大连度过，如果可能，他希望自己的第三个23年，会与华晨血脉相连。
抽文： 肩上的行囊远不及他内心的担子沉重，列车窗外漫天飞舞的迷茫大雪也仿似他未卜的前程，即使是现在来回想，祁玉民仍能清晰地记起那种“风萧萧兮易水寒”的悲壮。
华晨下属有127个子公司，此外还有很多平台公司，而且在最近的四五年间，华晨每经历一次高层人事震荡，其下就必然会产生至少一个派系。时至今日，华晨究竟有多少个派系，祁玉民也很难搞清。
没有人察觉，在不来梅市政大厅内，祁玉民挥起手中那支如影随形的签字笔时，内心正在被自豪和深思两种纠缠的情感所充斥。他按捺不住激动的情绪，却又不得不冷静下来。
（作者/周 洁）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
