本文想谈的在于合作和妥协以及积累。而不是简单的说，只要有理想，敢于行动并付出努力，就会成功。

◎ 汽车人传媒记者  张恒

你是否知道罗永浩的第一代锤子手机“兵败洛阳”是为什么？是经销商不接受他们的定价策略。你是否知道为什么苹果的产品现在革命性的创新变得如此之少？因为苹果产量太大，牵一发而动全身，产业链上相应环节产能跟不上。

你又是否知道作为硬件产业的后起之秀，小米为什么做的比较成功？因为小米公司可以用操作系统MIUI的用户数量和论坛粉丝数量及活跃度，预估出产品销量，以这些数据分析来定产，便可以大大降低中间采购、订单、运营等各个环节的成本和周期。

当意识到上述问题时，你就会明白为什么特斯拉这家企业在2003年就成立了，到了现在每年的出货量还这么少，产能还是跟不上的原因是什么了。

恰恰是，硬件制造，尤其是零配件越多，标准化越少的硬件制造，对产业链的整合能力、议价能力、供需预判的能力、工厂的工序流程的积累和优化的能力等等，这些才是最重要的。而互联网企业，自出生以来就直接面对消费者，直接和消费者打交道，伺候好消费者一切皆可行，工程师们，只要天天闷在办公室，发奋图强，产品经理有经验和创意就能把事情搞定。

不光是汽车行业，全球的制造业都在学日本丰田公司的精益管理，精益管理的核心是产业链和工序流程的管理和优化，这是汽车行业的本质。

汽车行业利润率低，所以企业要赚钱，需要的是对产业链的控制，对工序流程的控制，对成本的控制，还包括了对现金流，包括对长期负债以及流动性负债的管理等等。这是一个跨国的、多行业的、多个部门联合运营的，是庞大复杂的系统工程。丰田作为行业老大，就是对整套体系控制最好的。当然，产业链上各个关键环节都有首屈一指日本企业，这个环境优势，也是造就丰田的原因。

互联网企业呢？玩的是“失控”，要“失控”才有创造力，失控才能产生快速更易，小步快跑。而汽车制造业因为是庞大复杂的系统工程，所以要依靠标准化，那就必须控制控制再控制。控制成本、控制零配件制造商、控制经销商、控制现金流。这两者的核心思维几乎是格格不入的。

这可不是从跨国车企招聘来几个大牛人，招聘来几个团队就能搞定的。因为一个复杂系统工程的运作依靠的是工序流畅上数据的积累，各个制造环节的积累和磨合，而这些都是沉淀在企业里，不是沉淀在个人身上的。

汽车企业用人才，目的是帮助优化产业链、优化工序流程、优化数据和分析，最终这些能力是沉淀在企业中的。而互联网企业更多依靠的是，个人聪明才智，甚至是灵光一现，微信红包、京东白条、微博打赏等等。

有人觉得，造车嘛，就交给合作的传统车企来做，互联网企业只做研发和用户端的服务就好了。其实，一时间也只能这样，但麻烦仍旧不能根本解决。因为新车的研发对产业链和工序流程的改变同样是牵一发而动全身。为了能够让汽车量产并销售出去，互联网企业最初的点子需要被不断妥协和修改，到了最后，可能产品完全就不是最初的样子了。

创业，是要去解决一个又一个的问题，本文想谈的在于合作和妥协以及积累。而不是简单的说，只要有理想，敢于行动并付出努力，就会成功。（汽车人传媒记者/张恒）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。