近年来，“80后”已成为汽车厂家售后业务的重要消费群体。他们更关心服务项目是否有针对性，服务时间是否方便，服务顾问的沟通方式是否符合自己习惯，服务环境是否满足个人偏好。因此，今后的服务满意度提升工作中需要攻守兼备，一方面稳守服务标准的“模子”，保证基础服务流程的落实；另一方面在服务的差异上寻求突破的“楔子”，满足用户的个性化需求。
售后服务的个性化是在标准化基础上的延伸。首先，在对应需求上，标准化满足需求的共性，注重规范与统一；而个性化满足需求的差异性，注重灵活性与针对性。其次，在满意度提升效果上，标准化服务多满足预见型和基础型需求，做好了用户不一定满意，但做不好用户一定不满，投入产出比不高；而个性化服务满足兴奋型需求，一旦做好用户将感受到超出预期的体验，满意度提升效果十分明显，投入产出具有良好的杠杆效应。再次，在推广难度与成本上，标准化服务由于可复制性强，易于大范围推广，成本低；而个性化服务需要更多服务意识、技巧的培训，以及服务顾问时间、情感的投入，因而操作难度大，成本高。最后，在服务管理上，标准化服务内容具体，服务执行情况容易监测，可控性强；而个性化服务形式灵活，针对不同的用户采取不同的方式，因而对服务管理带来更高的挑战。
着眼于未来的售后满意度提升工作，新华信认为应当追求服务标准化与个性化二者的平衡。
第一，对于用户用车周期，应在前期注重服务的标准化，后期注重服务的个性化。其一，在前期可通过标准化流程建立厂家专业、高效的形象，培养用户良好的信任感；其二，用车后期用户对标准流程熟悉之后，通过个性化服务使用户感受到更高层次的服务品质，能有效增强用户的服务体验，强化用户对厂家售后服务的依赖。
第二，在服务内容上，可以通过从“差异化”到“定制化”的过渡方式。由于针对不同用户完全定制化的服务对人员、资金、管理要求较高，投入较大，难以一蹴而就。而“差异化”服务不失为一种很好的过渡方式，如服务项目推出多样化套餐、服务顾问/技师提供不同等级选择、休息室进行功能分区等。这样既能提升用户体验，在执行上行也具有较好的操作性。
第三，在服务推广的网点上，可采取阶段性策略，率先在开业时间较短的新店推广个性化服务。通常而言，新店的用户接待数较少，服务顾问有更多的精力为用户开展个性化、甚至一对一的服务。而用户的服务体验通过口碑传播，可提升新店的竞争力，扩大客源，并形成良性竞争，带动其他网点的个性化服务推广。
第四，在员工培训上，应先“标准化”再“个性化”。 标准流程培训是员工形成服务习惯的过程，只有掌握和落实好标准流程，才能解决大多数情况的要求。同时，个性化服务对个人能力的要求较高，应循序渐进，当基础业务熟悉之后，再提升差异化的服务意识与技巧，这样既能为员工提供更广阔的成长空间，又能为分级管理奠定基础。在未来的售后竞争格局中，惟有将独“一”无二的标准化服务，与“万物”皆为我用的个性化服务相互结合，才能掌握主动，立于不败。
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