□本刊记者 张敏
斯蒂芬 "茨威格用一个略嫌嗦的长句告诉我们：一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强时发现了自己的人生使命。吴松显然具备这样一份幸运。
转折点是2007年4月，他以44岁的年龄入主传祺。连整车四大工艺都不甚清楚的汽车圈新人，被广汽集团掌门人张房有慧眼识珠，赋予尚未开启的自主重任。
学习能力强，有领导经验，有开拓性，是领导属意他的理由。“至于技术经验，广丰发动机之前也没有接触过，不是也干得风生水起吗？”轻描淡写一句话，就把吴松的犹豫挡了回去。
一晃8年过去。时间改变了什么？
“刚做传祺时我才44岁，现在52岁了。”吴松感慨。除了悄然而生的白发，更大的变化则来自于这个企业。纵观传祺发展，无论产品、研发体系、营销，还是品牌塑造，都可圈可点。
自一片荒芜的土地上拔地而起的厂房与车间，一套集研、制造、供应链、营销于一体的优秀体系，一支有凝聚力、有使命感、高效的队伍 & &传祺用8年时间，形成了完备的体系合力。构建了广汽生产方式、全球供应链、全球研发网，并不断完善营销体系，形成传祺品牌持续发展的核心竞争优势。在此基础上，传祺始终坚持正向研发，坚持国际标准，打造精品车型。2015年J.D. Power中国新车质量研究报告显示，广汽传祺品牌整体得分96分，蝉联中国品牌“三连冠”。
从2011年的1.7万辆持续上升到2014年的11.68万辆，传祺已经连续4年实现跨跃式增长。如果没有意外，2015年传祺将达成18.5万辆的销量，同比增长可达60%。
作为一个在市场上闯荡仅5年的自主品牌，传祺无疑是成功的。当自主品牌老总，多数都在市场走低中焦虑与观望之际，吴松却带领传祺离舞台中心越来越近。
一些东西却依旧如故。比如，睿智、直接、真性情、一张嘴就是新闻标题--典型的吴氏风格，仍然是吴松与媒体沟通的方式。做整车离不开品牌，品牌就要说故事。如此，这个内里其实喜欢安静、愿意搞点发明创造的管理者，成为新生品牌传祺最大的代言人，并乐此不疲。
“但我更在乎的，还是产品，一流的产品。”吴松认真地对《汽车人》说。一流的产品，背后必须要有扎实的战略和成熟的体系进行支撑。这也是吴松一直在做的事情。
更为重要的是，伴随着过去几年的能量累积，如今传祺已走到合纵连横阶段。相比8年前，吴松手里的牌多了，责任也更大了。“从到2015年开始，中国汽车已进入中国品牌时代，传祺将会成为中国汽车品牌时代的引领者。”吴松告诉《汽车人》
这是一个中国汽车人的自负使命。对于真正的梦想践行者，时代也将真切地给他更大的机会与可能性。
差异化路径
如果没有传祺，这个汽车商业世界想必会枯燥很多。如果将这8年按阶段划分的话，我们可以看到它清晰而又坚定的前行步伐。
2010年之前，是传祺进场筹备阶段；从2011年首款车型上市到2014年，是传祺市场化的第一阶段，即通过网络布局，品牌推广，让外界开始知道传祺是什么。2015年以后，则可视为传祺品牌爆发的时代。“传祺综合实力将全面体现，也是我们不断为顾客带来更多世界水准产品的时代。”这是吴松为传祺勾勒的大图景。
成功来得如此之快-这却是吴松当时未曾预料。“相反，我想得更多的是失败”。吴松说。
传祺真正入场的时刻，中国汽车市场第一波红利已经接近尾声。行业领导者跑马圈地已经基本完成，新闯入者试图撬动甚至改写市场格局，将不再是容易的事情。
撬开市场之门的钥匙在哪里？有人暗示吴松从海外购样车，回来改一改，把压力对付过去；也有人建议他，向其它自主品牌取经，走一条快捷的“成功”之路。
他不置可否，却花了几个月考察国内所有自主品牌。“全跑一遍后，我知道了，传祺还有机会。”换言之，“如果他们都达到本田、丰田的水平，天下格局已定，我何必还去改变呢？”吴松对《汽车人》说。
彼时，正是合资占据主流，自主步履蹒跚的时刻。复制自主过往成长路径，无疑作茧自缚，但模仿强劲合资品牌，又显然没有充分的资源和历练。“如果传祺可以通过创新改变现状，就可以实现超越。”这是吴松得出的结论。
2008年金融危机时，传祺从欧洲引进阿尔法·罗密欧平台技术，整合国际资源以实现高起点造车的愿望。在产品定位上，传祺没有选择与自主同行们贴身肉搏，而是直接切入中高端市场，把合资品牌作为竞争对手。这一比较，吴松就发现了合资品牌所存在的市场局限。
在合资产品竞争激烈的红海市场，合资品牌往往减配最为严重，这让传祺在红海市场中看到了蓝海机遇——在合资车做“减法”时，传祺坚持为亲人造好车的理念，只做“加法”，确保品质及安全性。
多年的合资合作，广汽在中高级车市场积累了丰富的生产、制造和营销等相关经验，成为广汽传祺“高举高打”的有利条件之一。即便如此，经验红利向自主品牌导入的过程，并非一蹴而就。
2011年，传祺第一款产品GA5刚刚投放市场，即迎来北京限购，紧接着自主整体下滑，吴松人生的第四个本命年切切实实感受到了来自市场的压力。深思熟虑之后，他把精力更加集中在了品质和安全上，并提出 “以品质提升带动品牌提升”的口号。 “品质好了，产品力就上去了，自然的口碑也就传承下来了。”
以品质为基础，吴松抓住了中国SUV增长带来的机遇，顺势推出传祺第一款SUV车型GS5，以B级SUV的品质攻入13-18万元价格区间的SUV市场。这一市场自主品牌尚未站稳脚跟，合资品牌主力车型不多，以高打低的市场策略让彼时品牌力不足的传祺GS5异军突起。
占领B级SUV市场后，传祺又回头杀入A级车市场，寻求全面发展。有“十万级别最牛SUV”之称的传祺GS4热销再次印证了吴松战术的正确。上市次月便月销过万辆；上市第三个月即超众多主流合资品牌，挺进全国SUV销量三甲；9月份的销量更是达到1.89万，11月份销量突破2.45万辆。
在轿车市场，在陆续推出GA5、GA3后，传祺在GA3的基础上再开发出全新的A级轿车GA3S，同时在GA5的基础上又开发出了GA6。2014年下半年，传祺GA3S、GA6两款轿车上市。其中，与GA3S、GS5 Super、GS4和尚未上市的GA8，一并成为传祺2.0时代产品。
如果说传祺第一代产品通过引进欧洲先进技术，消化、吸收、再创新，构建了完整的数据体系和产品进化序列，那么以GS4为代表第二代产品和第一代产品除血缘之外，则完全是自主正向研发得来的，通过对第一代产品的摸索，基本告别了过去的引进吸收。
这也是吴松赋予传祺的杀手锏，整合全球优势资源塑造的强大体系能力，在品质、安全等核心价值上只做加法，去突破合资品牌技术壁垒。正是由于这种正确的战略部署，为传祺的快速发展奠定了基础。
作为一个新生品牌，传祺没有留给吴松太多试错的机会。战略与战术的有效结合，使吴松得以用不断的成功为传祺争取更大的成长空间。这构成了传祺别具一格的成长路径，也是中国汽车市场发展到当前市场规模时，吴松团队可以贡献给世界的财富。
融合的力量
在《汽车人》看来，传祺的成功不仅是战略与战术有效结合的成功，更是管理理念与资源充分运用的成功。
一个品牌从诞生到成长，要突破一系列难题：项目申报、产品技术、工厂建设、工艺同步工程、供应链体系打造、品牌塑造、销售网络建设 & &对于领导人管理创新能力要求很高。
隶属于广汽集团的自主事业，更是集欧洲的技术、日本的制造和中国人的智慧综合而成。相异的文化理念，意味着整合与融合将是吴松解决的首要问题之一。
在广州，在广汽，城市文化与企业文化，都是开放而包容的，鲜有老国企的历史桎梏。但老式国企中存在的效率偏低、人浮于事的普遍难题也不免存在。吴松如何凭一己之力，打造更为高效的传祺？
某种意义上，整合企业组织内、外部资源的能力是核心竞争力的体现。由于观念、文化的不同，这种整合能力甚至比重新构建还要难以达成和驾驭。
但吴松在此方面却极具天赋。这源于他独特的个人经历。 吴松一度是钢铁系统最年轻的高管，担纲湖北冶钢集团有限公司总经理、党委常委、党委副书记时，不过34岁的年纪——堪称“少帅”，从此带领3万多人的老国企走出困境。事业鼎盛之时，毅然下海，谋划一家民营公司的上市；南下广州，成功开启广丰发动机项目筹建。
从事广丰发动机管理工作时，吴松凭借以前在国企工作的磨炼，在中外双方思想冲突的过程中，保留下了国企的优秀品质，又抱着学习的态度，将丰田优秀的理念在脑海里播下种子，很快就打开局面。
国企、民企和合资企业的三段经历，让吴松深知问题所在：“民企效率高是因为有所敬畏，而国企效率低，一是因为不干活的说干活的；二是因为‘大锅饭’，让大家丧失了意志，也阻碍了企业的发展。”
这让吴松逐渐找到了打造传祺的独特管理模式——国企的平台、民企的效率、合资的流程。
吴松很讲求管理艺术。传祺在发动机方面参照丰田体系流程，整车制造方面参照本田，通过整合本田精益管理和丰田生产方式，并结合岭南文化和欧洲设计思想精髓，传祺创建了独有的广汽生产方式，这为今后传祺品牌深耕市场、夯实口碑奠定了基础。
而集国企、民企、合资三方管理优势打造出的世界级先进生产线，精于成本核算的吴松当年仅用了30亿元建成，比原计划节省8亿元。
多年国企工作经验，让吴松知道打造廉洁企业的重要性。他率先打造了传祺阳光采购平台机制。任何供应商都能“零代价进入传祺体系”。“你不能走捷径，让一些熟悉的都进来，那些陪你奋斗的人待外面，那就不公平了。只有对别人公平了，你才能提要求。”
这段经历，吴松感悟颇深。因为成本并不是单纯靠的节省方式来控制，如何打造先进的管理体系与制造流程，如何激发员工的内在潜力，如何培养关键技术领域的技术人才，才是至关重要的环节。
吴松重点考虑的是如何激发“人”的积极性与创造性。相比“听话是听话，不能创新，不能带着企业往前走”的人，吴松更愿意给年轻人机会。
自身的经历让吴松深刻认识到，年轻人是可以担当大任的。他曾经是大型国企最年轻的计划部副部长，最年轻的财务部长，也是最年轻的总经理。“尤其我们的管理者，是不能拿自己的成长环境去看现在年轻人，如果给予机会，70后、80后、甚至90后，会给你带来惊喜。”
为打造出一支有凝聚力、有使命感和不断进步的队伍，吴松建立了“公平、公开、公正”的人才选拔与培育体系。在传祺，研发人员的奖金一半由研发成果来决定，另一半和传祺销量挂钩，激励他们主动关注市场需求，研发出适销对路的产品。
在战略的执行上，吴松从不放松关键环节的关注与监督。“权利都交给他们，但是监控我要保留，否则很难把握方向性。”
在传祺GS4内饰改进过程中，他亲自牵头做组长。推动技术部门内饰评估，找主要的内饰供应商谈话，成效显而易见。毕竟管理的实践就是上行下效，老板做具体业务管理，大家的目标都聚焦于此，更有助于推动业务进展。
重点营销上更是密切关注。每天早上，负责传祺销售的大区经理们都会给他发短信，汇报前一天的业绩和一些重要市场活动。当然他也不会事无巨细，样样参与——这样会阻碍下属执行前移。
有原则、有理想，但不算太有个性，这是吴松的自我评价。员工眼中的吴松，是传祺的灵魂人物，集高屋建瓴的大局观与强大执行力与一身，有着开放的胸怀，这让他能够在复杂的环境中，有效融合各方。
事情发生了变化
当下的中国汽车业正在发生深刻变化。 一方面中国品牌技术、品质、安全水平大幅提升，另一方面车市场消费结构正在发生深刻变化，汽车消费更趋理性。从市场表现看，合资品牌总体增速趋缓，一批优秀中国品牌呈爆发式增长。
“国外品牌在中国主场不可能永远占据主导地位。未来一定是中国汽车品牌主导中国市场，这是全球惯例，也是大势所趋。”这种意识，在吴松脑海里产生于8年前，当时并不清晰，在身经百战多年后，则愈发坚定。
“2015年将是中国汽车产业发展的分水岭，也是中国品牌全面崛起时代的起点。”吴松告诉《汽车人》，“未来10年，以广汽传祺为代表的中国品牌汽车，必将主导中国汽车市场，并成为全球汽车市场的重要力量。”
曾经有一位合资车企高层对吴松分析：“合资与自主企业使命不同，合资为利益而来，你们还会有责任与理想。一旦合资双方利益构建的平衡被打破，这个交换不会永久。”
作为世界第一的汽车制造和消费大国，中国拥有强劲的市场动力，加之改革开放30多年来形成的综合经济实力、人才和技术基础，完全具备创造世界级汽车品牌的条件。特别是在新能源领域，中国汽车与国际品牌处于同一起跑线，更有望实现率先突破，成为全球的引领者。基于此，在中国市场做大的中国品牌，也将在全球汽车工业中有着重要地位。
当然，这并不意味着，所有的中国品牌都能顺势崛起。在吴松看来，遍地开花的中国汽车品牌必然像钢铁行业一样经历新一轮整合与淘汰。而最终的赢家也是类似宝钢这样的有核心竞争力，在世界上具备领导地位的企业。“比如，面对当前的钢铁危机，宝钢应对风险的能力就强，而且它正在聚焦力量，谋取更快的发展。”
吴松希望，传祺未来能够成为汽车业中的“宝钢”。这并非没有可能，在他的带领下，年轻的传祺品牌呈现强劲增长势头。在汽车市场增速放缓，大部分车企都在下调销售目标的情况下，截至11月25日，广汽传祺已累计销售16.2万辆，提前完成2015年事业计划产销目标。预计全年将达成18万辆销量，超额完成任务。
其中，传祺GS4自今年4月上市以来，销量实现“六连涨”，10月创出2.1万辆月销新高，力压大众途观。目前已累计销售10.58万辆，稳居SUV市场销量前三名，成为中国汽车市场最具成长性的明星车型。
但吴松显然没有因为初步成功而沾沾自喜。他很清楚，传祺要做的仍是持续提升产品力和品牌力，巩固优势地位。“在B级、A级车市场，虽然现阶段品牌较弱，但还有很大的空间，我们不能因为量小而不为，不能因为艰难而放弃，要充分借鉴SUV领域的经验展开攻坚战，让国人充分认识中国品牌的价值和魅力。”吴松说。
而在中国品牌尚未成气候的C级车市场，吴松希望，随着传祺GA8等优秀产品的推出，将逐步改变合资品牌独大的局面。
更大的信心来自于整个政治环境与消费潮流的改变。对此，吴松总结如下：
一是“中国梦”伟大实践为中国品牌的发展带来顶层设计的指引和精神鼓舞。二是国家领导人带头乘坐中国品牌汽车的示范和影响，引导了精英人群乘坐国产汽车成为新常态。三是在互联网环境中成长的中国新生代更独立、更自信，不像他们生活在物质贫乏年代的父母那样崇洋媚外。四是像传祺这样的优秀中国品牌迅速崛起，对品质、安全和驾驶愉悦的关注正在形成新的消费潮流，整个汽车消费生态乃至大格局都将发生根本性改变。五是很多外资品牌进入中国市场，采用低于欧美或者原产国的安全环保标准，为了高额利润不惜减少配置，这必将在中国顾客心中留下无法抹去的诚信缺陷，同时也极大地削弱了他们的品牌优势。
“习主席带头做红旗，体现国家最高领导人的自主姿态，作为中国品牌，传祺也会有机会。”吴松对《汽车人》，中央坐红旗，地方坐传祺。公务车采购环境比原来好很多，自中央八项规定出台后，一些央企开始旗帜鲜明地采购国产品牌，这对传祺来说是非常难得的机会
2013年，是传祺打入部队采购系统的一年。用吴松的话讲，十八大之后，部队坚决执行中央八项规定采用国产品牌汽车，传祺在总装备部机关公务车竞标项目中荣获第一名，收获军车采购大单。
一开始，部队采购系统对是否选择传祺态度谨慎，多番实验才最终通过。“经过两年多，传祺进驻几千辆，部队评价非常高。去年军品满意度是97%，今年达到99%。”正面反馈甚至影响到了部队家属及朋友。这也是过去两年多时间里传祺品质打造的一个缩影。
未来10年，对于传祺意味着什么？“对于传祺品牌具体本身来讲，是品牌爆发的时代。是传祺综合实力全面体现的时代，也是我们不断给顾客带来更多世界水准产品的时代。” 吴松的答案给出得很快。
高质量增长
在这场没有终点的马拉松比赛中，新的机遇与挑战相伴相随。
传祺GS4的表现，无疑令吴松骄傲。“车还没有生产出来，钱都打进来了；申报目录还没有审批下来，车都已经卖了出去。”这也算是一个甜蜜的烦恼吧。
事实上，产能紧张的苗头在GS4 4月份投放市场时就已经出现。大家建议，车这么好卖，要不要把老库存按比例搭售，这也是现在车企的常规做法。
吴松最后拍板，先集中精力卖好GS4。作为一个新生企业，传祺销售网络与产能还不够强大。资源有限，战略上不能出现大的失误，他需要将每一张牌都发挥到极致。“经销商反映消费者对GA6等轿车的需求度也很高，但是没办法，我们目前的产能只有20万，只能先保证GS4的供货。”
这意味着，产能与渠道建设仍然是传祺在下一个赛段需要加大投入的地方。此外，体系化建设卓有成效、销量节节升高之外要打造世界级品牌，品牌力仍需极大提升。
作为“后来者”，兼具提高产品力和品牌力的双重任务的传祺，下一步需要突破的地方是什么？
吴松的答案是：突破自我，这点传祺已经具备，敢于去挑战更高的目标，这是传祺正在做的事情。在体系方面，传祺还要进一步的创新改进，以达到更少的投入，实现更快的节奏和更高的效率。
在产品方面，传祺要打造一些月销5万这个量级的明星车型”。吴松深知，只有大批量生产，才能集中更多的资源，去把它研究做得更好，才能把它更加地体系化。当然，也要追求一些个性产品的差异性。
其中，始终贯彻的一点，就是资源的充分利用和彻底不要浪费。“比如说别人做这样一个碗要1块钱，同样的质量，你能不能8毛钱做出来。”
最后就是在新能源方面，还要加大力度。
广汽集团实施以传祺品牌为核心的“大自主”战略，给吴松吃下了一粒定心丸。
不久前，广汽集团发布“十三五规划”。在“1513”战略中，突出“1个重点”，就是举全集团之力发展自主品牌，实现自主品牌事业跨越式发展，持续围绕“两个中心、四个平台”，即以广汽研究院为技术研发中心和以广汽乘用车为生产制造中心，整合共享研发、采购、品牌销售与服务渠道四大平台资源，构建“大自主”产业格局。“三大突破”就是全面实现电动化、国际化、网联化三个方面的重大突破。
传祺作为广汽集团的重点将进入高速发展期。在集团支持下，传祺将在新能源领域实现突破，国际化步伐也将提速，成为广汽集团“大自主”实现2020年产销100万台的主要力量。
2015年，随着汽车市场已经进入中国品牌时代，传祺从体系实力上做好了准备。
研发方面，以广汽生产方式2.0为核心，依托广汽全球研发网，创建了跨平台模块化架构CPMA，有效缩短开发周期并降低了成本；产能方面，工厂第三期建成后产能将达35万辆，通过生产组合挖掘潜能，可达到年产50万台的产能规模；产品体系方面，构建A/A0级、B/C级平台，全面覆盖轿车、SUV、MPV等车系；而在核心技术方面，传祺已推出自主研发的1.0T、1.3T、1.5T发动机，明年还将推出2.0T。
新能源市场是传祺下一步的方向。在广州车展上，广汽传祺首次发布纯电车型，包括EV Coupe纯电概念车以及GS4 EV纯电SUV，GA3S PHEV插电式新能源车也首发亮相，全面展示了新能源研发成果。
吴松告诉《汽车人》：“广汽传祺两年前就设立新能源部门，统筹产品研发、生产制造及营销，并已构建了PHEV和纯电两大技术路线，基本掌握电机、电控等有关核心技术，电池方面开展了前瞻性的研究，同时联合国际顶尖实力的供应商同步进行开发。下一步，传祺将成立新能源分公司，构筑传祺在新能源领域的领先优势并成为行业领跑者。”
按照规划，到2020年，传祺新能源汽车产销或将占据广汽集团的一半，达到10万辆。
海外市场也是传祺下一步发力的方向。在吴松看来，目前中国品牌在海外市场的影响力尚未形成，中国品牌应该有步骤、有战略地拓展海外市场，最终形成全球影响力。
“随着《中国制造2025》国家战略的深化，中国汽车制造业加快汽车制造与信息化的融和；借国家‘一带一路’战略规划，以广汽传祺为代表的中国汽车品牌积极进军全球市场。中国品牌在国内市场中全面赶超合资、在国际市场站稳脚跟，全面实现品牌崛起的梦想指日可待。”吴松自信地说。
人还是要有理想的
吴松对于传祺的2020规划是，冲击100万辆销量。如果这个目标能够达到，那么2025年实现200万辆或者更高目标的可能性就存在。
他有这个信心，完成这关键一役。“传祺的100万辆，我要尽量在任期实现，即便不能，我也一定要尽我最大的力量，让后面的人接着把它实现。而且，只能在2020年，不能再给自己找理由往后退。”
要销量，但不唯销量论。“有价值的量，有品质的量，才有意思。”在他看来，国内某热销品牌，靠价格制胜，满足低端市场需求，并不值得羡慕。“因为它品牌没上去嘛。这个市场它需求很多种，如果能在B、C级市场，我攻下了，那底下不都是你的？”
明年的销售任务，集团给的是22万辆，吴松希望能够冲击到30万；后年，高品质冲击50万辆。这意味着，除了继续快跑，传祺没有退路。
经过8年时间深耕细作，传祺形成完备的体系合力，构建了广汽生产方式、全球供应链、全球研发网，并不断完善营销体系，形成传祺品牌持续发展的核心竞争优势——这是吴松的底气。当然，也有可能冲不上去，但如果看上去很有希望成功的事情，为什么不拼搏一下呢？
“做企业不在乎关注度大，不在乎荣耀有多高，在乎能不能创造价值，给顾客带来满意。给社会带来荣耀，给员工带来福利。”动情之处，吴松难得地对《汽车人》吐露心声：“如果传祺能够成为一个不朽的品牌，等我退休了，也许什么也没有，但是我打造的这个品牌是不朽的。”
吴曾经感叹，如果年轻10年，传祺的发展或许会更快。按照国企领导任用制度，再有8年，吴松就到了退休的年龄。他希望能够尽量把这个基础打好，让后面接班的人，也能够更快往前去冲。
台湾作家龙应台说，理想主义者要有品格，才能不被权力腐化；理想主义者要有能力，才能将理想转化为实践。可是理想主义者兼具品格及能力者，几稀。
吴松应该算是一个。访谈中，吴松多次提及毛泽东思想。“他对我最大的影响是为人民服务，而不是为个人利益，我们是为了员工利益，是为了顾客利益，为了回报股东而付出。如果为了个人挣钱，哪有这么大动力呢？”
曾经有人问吴松，为什么不不考虑自己做一个企业呢？吴的回答是，没有必要。“如果我的后代里面，找不到对这个企业感兴趣的人呢？我现在做的是一个事业，我做完了，别人还愿意做，如果传祺哪一天能够像丰田那么出名，我会比马云更幸福。”
更为关键的是，中国需要要一款世界品牌汽车，提升国民信心，改变行业状况。“这个价值，可能远远超过传祺产品本身”吴松说，“现在大家一听到奔驰、宝马就羡慕，哪一天当到时候一提到传祺感觉到是骄傲，开起来感觉到是身份，在国际上，还受到尊重，这就是我作为一个汽车人的自豪。”
在广州工作十余年后，吴松对于这个城市的印象，还是多年前的模样。彼时，在一家合资企业工作的他，周末会带着太太到处去转一转。现在，这样的日子已经极为奢侈。在极度忙碌的工作中，吴很少过周末。除了强制性休假，只能靠偶尔买买菜来放松自己。
这并不是吴松喜欢的状态，之所以如此，是为了改变。“这也是他为什么花费诸多精力培养干部的原因。“人不能为工作而工作，工作是为了更好的生活。”吴松对《汽车人》说。
理想的生活就是效率的提高，而大家又有充分的时间，去享受自然，享受社会。但这又是矛盾，想休息，为什么我又逼得大家那么紧？因为现在市场提供了这个机会，这个企业是一个成长型体，不是一个成熟型体。
“这就是生活嘛，这就是工作，这就是理想和追求嘛，人不能一点理想都没有，但是呢，找不到生存的办法，那也不行。”吴说。
在未来的产品布局中，传祺即将杀入国内车企鲜有涉及的高端C级车市场，旗下首款C级车传祺GA8将在明年入市，向C级车市场发起冲击。“如果GA8能收获成功，就相当于中国品牌又向前迈进了坚实的一步。“吴松对即将面市的GA8充满期待。
“只有具备像当年红军的必胜信念，才能打造出世界级第一中国品牌。”这是传祺走向世界寻找精神上的支撑。
吴松已经习惯把传祺每一个突破视作为一场战役。接下来的12月份是平津战役，明年一季度是淮海战役，在他看来，这个战役要难打一点。如果取得巨大成功，那就解放全国的汽车市场，后面卖多少他就搞不清楚了。
从来不打高尔夫、不抽烟的吴松，唯一的爱好是绿化，每周再忙都去看看，工厂中每棵树怎么布局，甚至它们的种子掉下来的小树苗长在哪里，吴都一清二楚。一个供应商参观工厂后，评价说：“你的绿化非常有章法，而且又显得很天然，公司产品肯定不错。”
而他也从园林绿化中得到管理启示：一个企业要一群人的努力才能成功，不能把员工都搞到一个方向；但是思想可以发散，这样，大家的智慧才能聚集起来。
于吴松，寄情花草也是他平衡自己的一种方式。“也许哪天不这么忙了，我对绿化可能也没兴趣了。”
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