“我的这辆车要加价8000呢，找了熟人才提了现车。”王军颇为自豪地对身边看车的同事们说道，而这辆让其自豪的车不是合资品牌，更不是进口车，而是长城哈弗H6的1.5T版。
王军，一名普通的消费者。正是和他相似的消费者们，反证了长城汽车掌门人魏建军如今的欣慰。
加价提车，这似乎与自主品牌绝缘的4个字却发生在了长城的身上，也没有比这更能证明长城在市场上的成功了，数字只是佐证：今年1至2月长城共销售11.3万辆，同比增38%，位居自主品牌第一，哈弗销售5.5万辆，同比增长97%，稳稳占据国内SUV排行榜冠军。
似乎是一夜之间，已经进入汽车行业20余年的长城声名鹊起，众多车企开始纷纷要求去长城参观，并群起模仿。一时间，长城员工在厂区内列队行进、进门打卡通道对走路速度的要求、“每天进步一点点”的口号，都被曝光出来并印证着这个企业的与众不同之处，也被认为正是这些让长城取得了今时今日的成绩。
“这让我们压力很大。”一位长城的高管告诉《汽车人》，一向低调的长城被这样的阵势“吓坏了”，无论是哈弗品牌分网还是计划推20万元以上SUV的上探计划，长城都没有广泛宣传，长城汽车总裁王凤英在媒体追问之下，也仍然谨慎回答“这不是品牌高端化”。
对于自己的成功模式，长城更是讳莫如深，认为自己还差得远。事实上，长城表现出来的企业文化和作风都与背后那个沉默寡言的男人有关，他就是魏建军——一个典型的左脑思维方式的人，在他的主导之下，长城从来不是一个善于推介自己的企业，但最终却依靠消费者的口碑获得了成功。
负责长城营销的王凤英不久前也对《汽车人》表示：“我经常在反思营销的作用，其实随着消费者越来越成熟理性，那些花里胡哨的营销方式未必能够打动他们。”
在这样的一种思维方式主导之下，即便是汽车业界也很少看到长城的品牌营销活动，即便是有也大多偏重于展现其品质和技术，在那些善于做品牌的车企面前，长城似乎一直维持着朴实的形象。
“可能跟我们在保定有关系吧，虽然离北京近，但也是一个小地方，总觉得踏踏实实的做事，一点一点进步才是真正的握在手里的东西。”魏建军总是能分清楚什么是“实在的东西”，这一点让长城在很多方面保持了克制，譬如合资，譬如海外收购，但同时，也在很多方面不计血本，譬如“适度超前的研发投入”，以及与国际各大知名零部件商的合作。
左脑式的思维让长城目的性十分简单也更加明确，在充满浮躁气息的中国汽车业，长城得以走出了一条属于自己的道路，并且在自主品牌集体失声的时候一飞冲天。
从冷门到主流
众所周知，长城最早是从皮卡做起，随后慢慢进入到SUV这一市场，长城的默默无闻也与它长时间停留在这两个细分市场有关。
到目前为止，皮卡仍然被禁止进城，而SUV的火热也是近几年才刚刚开始。因此，长城最初的选择注定是一个冷僻的市场。
“那时候，国内有生产皮卡的车身、车架和发动机部件的企业，但产品都不好卖，我们可以用很低的价格买来这些资源。当时皮卡市场被进口车‘一统天下’，售价都在20万元左右。在细分市场有需求而又价格过高的情况下，我们买来这些部件，在国内率先将491发动机装配在皮卡上，优化后组合在一起，推出了8.58万元的皮卡。相对进口皮卡20多万元的价格，长城汽车凭借低廉、合理的价格，很快打开了产品的销路。其实，整合社会存量资源也是一种自主创新。”
魏建军回顾这段创业历程时显得十分轻松和轻描淡写，但事实上从接手长城那一刻起，伴随着他的一直是生存的压力，一个100多人的小改装厂，亏损、负债，这样的起点让魏建军具备了很强的危机意识，而在一些抉择面前又非常果断，“因为我们没有退路”。
伴随着这次转折，长城赢得了第一桶金，据介绍，长城从1996年开始投放皮卡，1998年以来，长城皮卡已连续多年在全国保持了市场占有率、销量第一，由此，魏建军赢得了“皮卡大王”的称号。
这并没有让魏建军满足，先是为了不“受制于人”，长城投资建成发动机生产基地，而在生产基地建成之后，如何突破皮卡不能进城发展受限的问题又摆在了魏建军的面前。
“除了皮卡，我们还能做什么？”这是魏建军的又一个想法。在多次考察国外的汽车公司后，魏建军发现皮卡和SUV都是应用同一平台技术。于是充分利用现有的皮卡平台，拓展新产品的想法渐渐在魏建军的脑海中清晰起来。“我们是被市场形势逼出来的自主创新。”魏建军坦言。
2000年，魏建军决定将长城由皮卡过渡到SUV，2002年6月，长城推出了8万余元的赛弗SUV，正式进入大中城市市场，先人一步引领了经济型SUV的第一波热潮。时至今日，SUV已经不再是一个细分市场，专家预计2013年SUV产销量规模将达200万辆，而占据第一位的长城哈弗已经真正占据了“主流”市场的主流地位。
从皮卡起家一步步成长为拥有皮卡、SUV、轿车三大品类的自主品牌代表车企，可能有运气的成分在里面，但是魏建军善于从冷门入手的思维方式，让他能够先人一步发现市场潜在的契机。在成为强者之前，长城的选择是不为人注意的成长方式，默默修炼，最终成长为了基本功扎实的比赛型选手。
从分散到聚焦
经过20多年的不断转型、扩张之后，长城拾起了最初的成功法则，那就是“专”。
“长城汽车公司涉足的汽车产品领域少，要靠窄平台、多产品，才能生存下去。打个不恰当的比方，有点‘优生优育’的概念。”魏建军曾经在数年前接受媒体采访时这样形容长城的产品战略。
随后，在他的阐述之中，长城信奉的是“本田主义”。在当前世界潮流是不断做大的背景之下，本田是个特立独行的车企，平台少、产品线短，追求技术研发，在每一款车型上做到极致。这无疑符合对技术有着偏执般热爱的魏建军的胃口，事实上，目前长城的状态与本田非常类似。
之所以得出这样的经验，长城也走过弯路，对此魏建军也直认不讳：“长城也曾经走过弯路，开发了不成功的产品，比如客车，后来放弃不干了。鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。”
在轿车领域，魏建军也曾经遭遇到挫折，尽管2005年就对外表露了这一想法，但几经周折之后到2007年才拿到“准生证”。同时，进军这一充分竞争的市场让长城第一次遇冷，精灵、炫丽等车型相继推出之后并没有收获消费者的追捧，虽然腾翼C50、C30等等产品受到了好评，但是其销量占比在轿车领域仍然是微不足道的。
魏建军此前曾经告诉《汽车人》，要想做强，必须要把产品做精做专，才能当状元。“品种不一定要多，在现有平台的基础上求发展，单项一定要成第一。”
长城现在似乎也将业务的重心重新转移到了SUV上，并且寄希望通过SUV以提升品牌形象，到目前为止，长城并没有生产更高级别轿车的计划。可以看出，长城希望另辟蹊径先提升品牌形象，进而在轿车市场再有所作为。
尽管走过弯路，但长城最终走回到了适合自己的正确道路上，魏建军强调，未来长城将坚持三大品类10年不动摇，也就是未来10年之内都不会扩展新的品类。“聚焦”也逐渐成为长城最鲜明的标签，而正是每个单项“状元”的叠加给长城带来了当下的成功。
从国内到海外
现在自主品牌“走出去”已经司空见惯，并且越来越受到自主品牌车企的重视。长城作为一家生产皮卡的车企，由于受中国特殊情况的限制，早在1998年便走出了国门。
这一被迫走出去的决定在当前却成为长城发展战略的重要支撑点。因为，海外出口在带来销量和利润的同时，更是提升品牌形象的一个新途径。
近几年长城在海外市场成绩斐然：2005年，长城汽车在俄罗斯的KD组装厂即破土动工，成为首家在俄罗斯建立KD组装厂的中国汽车品牌。目前俄罗斯、澳大利亚、意大利、中南美洲智利等国已成为长城主要出口地区与国家。
此外，长城汽车还在保加利亚、马来西亚、伊朗、埃及、塞内加尔、菲律宾、埃塞俄比亚、斯里兰卡、苏丹等国与当地合作伙伴建立了KD组装厂，目前海外KD组装厂已达到10多家。长城对于土耳其、委内瑞拉、哈萨克斯坦等国的KD项目也在积极开拓中。到2015年，海外KD组装厂将达到24家，设计年产能将达50万辆。
通过这几年在海外市场的优异表现，长城汽车已经成为世界最知名同时也是最受尊敬的中国品牌之一。在俄罗斯市场，长城汽车的保有量就达到近7万辆，在当地，哈弗SUV已经成为中国汽车产品品牌的代名词。这种“墙外开花墙内香”的策略带来的品牌效应，使得长城国内销量的增长得益不少。
关于如何获得成功，长城能够总结的还有很多，譬如在产业链上的垂直整合，使其能够在销量增长的基础上获得更高的利润回报等等，魏建军也曾经告诉《汽车人》：“长城汽车目前取得的成绩，主要是基于长城模式的成功，是长城汽车坚持简单体制，聚焦战略，垂直整合以及科研过剩投入共同作用的结果。”
可任何的方法都可以模仿，像丰田的精益生产就风靡全球，但是真正的精髓是最难领会的。在自主品牌经历了2009年、2010年的火热与2011年、2012年的冷却之后，再来看长城的成功，不如说这是一种魏式思维的成功，因为它让长城在很多时候保持了克制和踏实，其余一切的方式方法皆源于此。
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