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葛斯凯:GM的“关键先生”

作者:
汽车人传媒
时间:
2015-10-15 17:18:05

9月12日,德国媒体Frankfurter Allgemeine Zeitung 发布了通用欧宝将裁掉1000名行政管理人员的消息,这被外界解读为:对于欧宝超过十二年的上百亿的连续亏损、以及由此对通用汽车整体造成的麻烦和困扰,CEO埃克森和欧宝临时CEO史蒂夫?葛思凯(Steve Girsky)再也沉不住气了。

此前,华尔街著名汽车业分析师Adam Jonas也曾言辞犀利地表示,通用应该也必须放弃欧宝,否则为此付出的代价将远超过此前的付出。无疑,这更加剧了资本市场对于未来通用整体发展方向的担忧,对于正在复苏中的通用汽车来说,无异于一颗重磅炸弹。这一切,对于一向沉稳的葛思凯来说,他需要适应这个剧烈的变化。

就在三个月前,等待了一年半的埃克森终于失去了耐心,直接宣布免掉Karl Friedrich Stracke欧宝总裁的职务,任命自2011年11月起担任欧宝顾问委员会主席的葛思凯为欧宝临时CEO,暂时统管大局。这样突如其来的管理层变动,将媒体舆论的焦点直接指向了葛思凯,尽管在此前近三十几年的职业生涯中,葛思凯总是尽量藏在镁光灯的背后,而这一次,规则不得不改变。

华尔街日报紧跟其后的报道称,葛思凯为通用的 Mr. Fix –It,“修理先生”正是形容葛思凯当下处境最贴切的字眼。

2009年,通用汽车险些将欧宝卖给加拿大零部件供应商麦格纳。彼时,正是葛思凯尽全力劝说埃克森不要将欧宝卖掉,理由在于,对于通用全局来讲,欧宝的战略地位无可替代。埃克森听从了葛思凯的谏言,临门一脚时改变了主意,保留了欧宝,而眼下正是葛思凯证明自己当初的判断和决策是正确的时候了。葛思凯并没有被欧宝眼下的乱局所吓倒,今天的他,仍旧认定他两年前的决定是正确的。“我们将会给欧宝提供转回正轨所需要的所有工具和支持,我们绝不会放弃这个品牌。之前,或许有人认为,欧宝一年赔个几亿,甚至几十亿算不了什么,我要改变的正是这样的思维模式。”

葛思凯所指的是上一任CEO。据德国媒体透露,通用董事会认为,Stracke并没能真正理解底特律总部对于扭转欧宝局面的紧迫性,而是为了维稳欧洲工会,一味地妥协,在重组欧宝的过程中下手不够快,更不够狠,这也是辞掉他最主要的原因。

尽管葛思凯是临时CEO,但从某种意义上,“临时”二字意味着通用对欧宝下手将会更快,更狠,更高效。“最接地气”

一个平常的日子,又到了午餐时间。在通用总部“复兴中心”位于地下一层的餐厅里,葛思凯面带微笑地端着托盘排在等待就餐的队伍中,和普通员工别无两样;或许你还会看到,他和一名员工站着闲聊,而对方则显得惊喜而慌乱。

下午两点,葛思凯让秘书接进了采购总监Bob Socia的电话,开始了三方与重要供应商的电话会议,一开就是几个小时。作为统管通用汽车全球战略、采购、产品规划的副董事长,职位之高并不影响他抓住任何时机与各级员工之间展开交流,他称这样的交流为“获取信息和智慧的窍门”。

“和他们交流谈话的同时,我可以学习到很多东西,你永远不会知道你的下一个好主意会来自何方。但我肯定,总是坐在我的办公室里,是绝对不行的。”有着浓重纽约口音的葛思凯,语速略快。

此刻,他正在39层的办公室里,安静地等待记者的下一个问题,这样的机会实在难得。此前在摩根斯丹利做过20年汽车行业分析师的葛思凯几乎从不接受采访,就算加入通用后,在重要活动和会议中也很难觅到他的身影。置身幕后,对事物客观冷静地进行分析判断已经成了葛思凯多年养成的职业习惯。

在外界眼里,葛思凯不显山露水,其职业上升曲线是有悖于常规的,从一个汽车分析师一跃进入世界最大汽车制造商的最高领导层,成为美国汽车界里独一无二的人物。

实际上,埃克森对葛思凯评价非常高。一方面,“不绕圈子、开门见山”是葛思凯最典型的工作作风,另一方面,对汽车业常年的深入研究,又使葛思凯对从供应商到大型经销商都有着最丰富的知识。更独特的是,作为通用的高层人物,他却可以成为美国汽车工人协会非常信赖和亲近的朋友,在业内实属罕见。

获得工会的信赖,源自于他还是汽车分析师的年代。据工会组织透露,葛思凯出具的财务报表从不会加以雕饰,是最为真实的,尤其是对三大和供应商日渐恶略的财务状况,他一直都是直言不讳,更重要的是,他给工会提供这些报告时,往往分文不取。

2009年,美国政府决定将工会退休基金纳入救援通用的资金,并获得通用部分股权时,在时任工会主席Ron Gettelfinger的强烈要求下,葛思凯代表工会顺利进入通用汽车董事会,这为日后葛思凯进入实质性的管理层做了良好铺垫。

现任美国汽车工会主席Bob King曾对此发表看法:“史蒂夫代表工会加入董事会对我们是有利的,而他成为通用汽车的高管,是他的天赋使然。”也正是因为这样,在业内,人们甚至称他为“最接地气”的“汽车人”。结缘三位CEO

无论是“前破产”时代CEO瓦格纳,还是“后破产”时代的两任CEO惠塔克、埃克森,葛思凯都结下了缘分,并与他们都有过令人满意的合作经历。

“瓦格纳、惠塔克和埃克森三个人的个性完全不同,行事风格各异,但葛思凯在与他们三人的相处过程中都找到了‘舒适点’,而且同时得到了他们三人的尊重,这实在是不容易。葛思凯不是个简单的人物,他就像是根‘活电线’。”奥巴马汽车顾问委员会主席Steven Rattner 回忆道。

2005年,还是分析师的葛思凯,不时地对“三大”进行犀利的剖析,吸引了瓦格纳的目光,不久,瓦格纳雇佣葛思凯为通用的顾问,为期10个月。

据当时协助瓦格纳招葛思凯入门的时任通用CFO John Devine回忆,“他教我们用全新的角度看问题,而且他诚实得让我们咋舌。”

就在葛思凯上任几个月后,他给底特律新闻拿出了这样一份分析:通用汽车的市场份额不足以支撑它目前的规模,他们拥有太多的工厂、太多的工人、太多的车型、太多的经销商 ,最重要的是他们员工的福利太高了。

这样的坦率还不够。一次,在葛思凯看过通用内部的一份财务预报后,不留情面地当面质问那个财务官:“我们如果真能完成你说的这些数字,我就在Comerica 公园(底特律老虎棒球队总部所在地)里把我的头剃光。”这个老虎队的忠实粉丝用自己的尊严做赌注。

除此之外,葛思凯是最早直言通用汽车存在产能过剩、产品类型过于偏重大型SUV和皮卡的人。

“他不止一次地和我谈起到,我们的问题是将过多的资源都用在了‘卡车’上,而且有时是不计成本的,这早晚得害了通用。”现任北美总裁时任大型车部门主管的Mark Reuss时常会想起他们当时的对话,并感慨葛思凯洞察问题的准确性。

不久后的几年,果然因为油价高企,只会造“卡车”的通用无法逃脱破产的命运。

“他曾说,我明知道火车马上就要开过来了,但却无力调转方向,这实在是种痛苦的煎熬。”Reuss 回忆道。

尽管当时的警告没能引起重视,通用仍在一意孤行,但葛思凯本人却非常珍视他在通用工作的宝贵的10个月时光。在这10个月中,为了能将最真实的一手资料展示给管理层,他找了400个员工逐个进行谈话,至今他还保留着那份长长的名单。

“我从中发现了很多非常棒的想法和主意,尽管在那样的环境下,这些好的建议都受到了压制。这也是我为什么多年之后又选择回来的原因。”

葛思凯命中注定与通用汽车有着解不开的渊源。

给瓦格纳的建议没被采纳,2006年,雇约期满的葛思凯离开了通用,与“志不同道不合”的瓦格纳分手,但他之后扮演的角色,对于通用未来的命运却更为重要。

在帮助私人投资公司Centerbridge买下克莱斯勒的部分股权后,葛思凯又帮助供应商Dana公司找了买家,渡过了危机,而与此同时,底特律三大的问题全面爆发,情况越发糟糕。

2008年10月,美国汽车工人协会又找到了葛思凯,请他帮助分析通用汽车和克莱斯勒合并的可行性,此时,两家公司的处境都异常危险。

不久后,一份在葛思凯纽约公寓厨房的桌子上问世的分析报告被递到了Gettelfinger的手中,结论是:无论怎样,通用汽车的破产无法避免。分析风格与之前一样,简洁、直接而冷静。

再回到通用汽车,通用已经进入了破产程序,在工会的要求下,葛思凯进入通用董事会,代表工人一方,为“新通用”的诞生保驾护航。

2009年年底,前AT&T CEO 惠塔克担任通用汽车临时CEO,本是“门外汉”的惠塔克求救于葛思凯,让葛思凯做通用的特别顾问,这一次,对通用有种“使命感”的葛思凯不计前嫌,欣然接受。

“我急忙给我的太太打电话,告诉她,还有6个月,我就能回家。”家在纽约,有着三个学龄孩子的葛思凯已经有很长时间没有回家了,他想帮助通用渡过最难的时光后,就回家与家人团聚,并没有扎根下去的打算。

将暂时的“家”安在底特律市中心一家不大的酒店式公寓内,不拘小节的德州人惠塔克很快和“纽约人”葛思凯成为了无话不谈的朋友,他们经常在一起用餐,更多的时候,是惠塔克静心聆听葛思凯对通用现状和未来的设想。

2010年10月,惠塔克接受通用汽车正式CEO的职位,即刻任命葛思凯为副董事长专门负责公司的战略导向,葛思凯不得不再次给妻子打电话,告诉她,他接受了这一任命,以后只能在节假日往返于底特律和纽约之间了。

通用进入埃克森时代之后,埃克森对于葛思凯的信赖和依靠,比以往任何一届CEO都更多。无论是在职工餐厅,还是公开活动场合,人们总能捕捉到他们在一起的身影。

埃克森不但让葛思凯监管产品规划,还将原本自己掌控的每年770亿美金的采购大权也都纳入葛思凯的权利范围之内,同事们背后议论,葛思凯俨然是埃克森的左膀右臂,所有重大决策,埃克森都会和他商量。

“他不是一个要名利的人,他最喜欢做的,也是最擅长的是,将身子埋在壕沟里清除荆棘”。美国最大汽车经销商Penske Automotive Group总裁Roger Penske与葛思凯是几十年的朋友,后来在通用汽车出售土星时,做为潜在买方,Penske对身为通用代表的葛思凯评价甚高。

位居之高,葛思凯不可避免地主宰着舆论的导向,当2012年通用汽车上班年的业绩报告并不尽人意之时,人们不但对埃克森产生了疑惑,更是对他身边最为亲近的“高手”也表示了怀疑态度,尤其是在欧宝问题上,资本市场已经在不停地煽风点火,同时,葛思凯本人也感受到了从未有过的压力。一步最关键的棋

通用汽车上一次在欧洲盈利时,投入6亿美金到“2000年”项目中,整个公司上下都在欢欣鼓舞地迎接千禧年的到来;而那时的葛思凯,正坐在自己曼哈顿的办公室内冷静地对着电脑沉思;没想到的是,时隔12年后的今天,葛思凯成了“挽救欧宝”的“第一人”。

对于整个通用汽车的前景来说,欧宝就像一步最关键的棋,一步走错,满盘皆输的可能性并不是没有。这一点,埃克森和葛思凯心里最为清楚。

自美国政府拿出500亿美金救援通用以来,尽管通用在北美的表现大有起色,而重组欧宝的计划却进展甚微,不可否认的事实是,过去12年中累计亏损168亿美金的欧宝品牌已经成为通用全速进军道路上不折不扣的“绊脚石”。

在议会面前宣誓将于2011年底将欧宝扭亏为盈的埃克森没有料到,自己不但失信于议会,2012年上半年,欧宝再次亏损6.17亿美金,“扭亏为盈”成为“幻影”,埃克森称之为“不可接受”的结果。埃克森随即派出手下最为精干的三员大将赶赴欧洲“救火”,其中包括CFO Dan Ammann、国际部总裁Tim Lee,还有就是葛思凯—埃克森亮出了“王牌”。

德国汽车管理中心主任Stefan Bratzel对此发表看法:“葛思凯在通用的未来与 欧宝的命运紧密捆绑在一起,他已经无路可退了。”

“找退路”和葛思凯个人的品性完全格格不入,哪怕就是前面的路走不通,他也绝不会知难而退。

葛思凯在接手欧宝后第一次接受媒体采访时坦言,“我们还没有给全部问题找到解决方案,但我们已经掌控了大局。”在汽车界经历无数的葛思凯在关键时刻展现了大将之风。

其实,葛思凯在说这番话时,他最清楚,这个有着150年历史的品牌正经历的困境。最大的威胁来自于竞争对手。大众集团在欧洲的“进取”已经压得所有人都透不过气来,欧宝更是如此。 2012年上半年,欧宝的市场份额从1993年时的12.6%下滑到仅剩6.9%,相比之下,大众的市场份额已经持续上升了数年,截至2012年 前6个月,为23.7%。

在盈利水平上,欧宝的连年“大失血”已经明显地刻在了通用的“脸上”。彭博社发表的数据显示,2012年二季度,大众集团的利润率为6.8%,而通用只有4.8%,今年内,大众的股票上涨了23%,而通用为15%。所有的数据似乎都在指向欧宝这只“黑手”。在“欧洲产能过剩”人尽皆知的前提下,一个让葛思凯进退两难的问题摆在了眼前:欧洲的产业文化更倾向于保护工人的权益,况且,目前通用和欧宝工会的协议规定,在2014年不许裁员和关闭工厂。不关闭工厂,成本降不下来,或许意味着欧宝达到止损点遥遥无期。这一点,超出了人的可控力,而也正是考验葛思凯“超能力”的关键点。

在关闭工厂障碍重重的前提下,葛思凯的心中似乎已经给欧宝勾画了一副蓝图。

2012年6月,美国宾夕法尼亚大学的沃顿领导者会议上,葛思凯抛出了自己的观点:“欧宝应该更紧密地融入通用汽车整体,才有可能扭转厄运。欧宝是通用最关键的组成部分 ,显然,我们需要加强这一点。”

葛思凯的论点是有依据的。他拿大众汽车举例:“大众集团之所以成功,是因为它能有效地利用一个全球化企业在资源上的优势,旗下个品牌之间取长补短,而在技术共享上的能力,为企业大大节省了成本,别人能做到的,我们也一定能做到。”在这个问题上,葛思凯仍旧坚持着他三年前的判断:于通用来说,欧洲市场不可或缺,鉴于欧宝在欧洲的发展史,可以说,其代表了通用在欧洲的全部,这一点,是雪佛兰品牌无法代替的,一旦通用失去欧宝,也就等于失去了欧洲市场,所以无论付出何种代价,都要保住欧宝品牌。

“能否成功重组欧宝,关键取决于通用是否愿意往欧宝上投入更多的资金、研发出具有竞争力的新车型,下一步才是如何在零部件和技术共享上取得进步。这是欧宝最重要、也是最有可能翻盘的一步棋了。”Bratzel教授表示。

如何走这下一步棋,葛思凯的内心中或许已经有了答案。作为“旁观者”,他用自己冷静独特的视角帮助昔日三大走出了一个个困境,而这一次,作为“决策和执行者”,相信客观犀利的思考和行为方式也能帮他走活这盘棋。

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