从经营独立业务板块到统筹位列中国企业500强第192位的上市公司全局，站全新的高度李金勇迎来了人生的全新起点。
国内汽车流通龙头企业庞大集团，在成立20余年后迎来了第二任总经理。
创始人与精神领袖庞庆华在59岁时，将总经理的权杖交给了李金勇。“我不会退休，但我需要找个接班人，替我向前冲。”庞庆华说。
这一方面基于管理层年轻化的考虑，希望日后能更多的从战略层面进行思考，使企业进入一个全新高度。另一方面，从公司管理结构角度来看，董事长与总经理由不同的人员担任能够更完善公司治理结构，利于逐步梳理上市公司对企业的管理要求。
一切顺理成章。重要的是，这个人为什么是李金勇？
10年打拼，成就斯巴鲁在中国的“拓荒者”美誉，18年庞大经历，集实战经验与理论管理于一身。
无论是业绩，还是能力，他都衬得上这个职位。从2004年前进入中国市场的年销量只有100多辆，到如今年销量近6万辆，未来2015年年底之前，这个在国际市场相对小众的汽车品牌在华将达到300家营销网点，销售能力达到10万辆的规模，李金勇无疑是该传奇的缔造者。
“在斯巴鲁的10年也是我成长的10年，大家都说我带领斯巴鲁成长，我也想说如果没有斯巴鲁也没有我成长的今天。”这是他的肺腑之言。从经营独立业务板块到统筹这个位列中国企业500强第192位的上市公司全局，站全新的高度的李金勇迎来了人生的全新起点。
过往的20余年中，创始人庞庆华把庞大汽贸从河北滦县带向全国，最终了缔造这一庞大汽车销售王国。伴随着中国汽车消费的蓬勃发展，这家足以代表中国汽车流通业态的汽车经销商一路所向披靡，野蛮成长，将扩张的步伐延伸至华夏大地。3年前，庞大集团成功登陆A股，但大规模的固定资产投入，导致庞大在资本市场表现并不尽如人意。大量的投入过后，处在战略转型关键期的庞大需要做的是，放缓脚步，优化品牌布局和提升管理水平，最终提升盈利水平。
掌舵人庞庆华把这一任务交给了李金勇，他会如愿以偿吗？
“庞大集团作为汽车流通的龙头企业，在这种成功的光环下，我能不能继续保持董事长带给企业的成功，能不能带领员工延续这种成功，或者突破这种成功，这都是给我非常大的压力。”李金勇坦承。
战舰已经行至深水处，新船长要面对的是更大的风阻。
站在巨人肩上
在接受《汽车人》采访中，“传承、规范、责任”是李金勇频频提及的字眼。这也是他未来开展工作的主线。
“传承企业精神；进一步规范企业管理，根据现代化企业制度的要求进一步规范企业管理，通过规范使企业得到健康稳定的发展；作为一家上市公众企业，承担着股东的责任，承担着股东资产的保值增值，承担着员工的事业发展，把庞大集团打造成一个责任型企业。”
看似官方的表述，实则是他身为庞大总经理必须为之的职责。
而无论如何变化，有些东西是必须传承下来的。比如企业文化和经营理念。“不管我做什么，都是站在巨人的肩膀上。”李金勇说得很坚定。
这个巨人就是庞庆华多年征战所打下的基础。
从2010年开始，庞大就开始规模扩张，而后上市成功使得庞大集团加快了扩张速度，这让庞大在迅速壮大的同时，资产负债率也居高不下。对此，李金勇表示，这是庞大所必须经历的阶段。在汽车市场快速发展过程当中，每家经销商都在快速扩张。“那个时候是快鱼吃慢鱼，你不快别人快了就没你的饭了。比如说网络的布局，如果你不快，别人就去建店，在有限的资源中，就不能占据先机。”
在他看来，庞大前几年的快速扩张，为未来的发展占据了先机。当然，组建新店，受制盈利期影响，会致使集团净利润下滑。这也是庞大必须付出的代价。
随着市场增速放缓和竞争加剧，汽车企业也从最初的网路快速扩张转化为精细化管理，更加注重经销商盈利能力，经销商也在回归理性，强化内部管理，由外延性扩张向企业内涵式增长模式转型。
如果说，企业野蛮成长的初期卖车体现更多的是一种 “袍哥文化”——少谋略、缺思想、粗枝大叶的管理方式的话，现在汽车流通业已然进入向管理要效益的时代。
很多集团经销商在尝试通过管理模式的导入，来整合业务平台，共享营销资源，以降低成本，优化效率。而今，庞大正处在这一转型的关键节点。有着斯巴鲁10年工作经验的李金勇，又深谙合资企业现代管理体系，无疑是担此重任的不二人选。与广汇、正通这样的企业频频引进职业经理人不同，在外界眼中，庞大的管理层多是当年追随庞庆华一起打拼江山的冀东旧部。
“我也是追随者之一，这18年我伴随着庞大一起成长，庞董事长既是领导又是老师，18年共同的成长使我对庞大有深厚的感情。”李金勇笑谈，但并不代表所有的管理层都是来自唐山，“比如现在的高管团队，有四五个人就来自于整车厂家。”
在他看来，企业在不同的发展时期就需要不同的管理方式。一个企业在起步阶段和快速发展初期，引入标准和流程化不现实的。随着企业规模的不断扩大，企业对于管理者要求也越来越高。国际化的视野和现代管理制度更是一个上市企业领导者必须具备的素质。就处于二次创业时期的庞大而言，企业规模达到一定程度后，用流程来规范企业发展，会让这个企业走得更为稳健。通过一系列现代化管理举措的推进，李金勇希望在其任职的3年当中的第一年能够使企业盈利状况得到很大的改善，第二年、第三年通过盈利的稳步提升打造非常好的资本运作的基本面，之后3年当中结合资本运作，庞大将实现股东的资产保值增值、盈利稳步提升。
“在未来工作当中也会导入一些集体决策机制，包括经营管理委员会等设置，通过经营管理委员会的设置形成一个集体决策，使企业决策更加智慧化，减少单一个人决策的偏差，确保未来企业能够更加健康发展。”这显然能够帮助庞大站在更高处。
关键斯巴鲁
很难想像，如果没有18年前的那次选择，今天的李金勇会在做什么？“肯定不会有今天。”他笑着说。
1996年，汽车消费市场方兴未艾。庞大集团的前身——唐山市冀东物贸公司刚成立不久，但已经开始在销售方面创新渠道，开展汽车分期付款售车业务。当时李金勇在一个县级职能部门工作，端着令人羡慕的“铁饭碗”。
但极具眼光的他已经看到了汽车行业未来巨大的发展空间，因此，当还是冀东物贸创始人的庞庆华对他说，“我这还缺个办公室主任，你来吧。”他顺理成章地成为这家公司的第114位员工。
在大家为他的选择感到不解时，1997年，他到任后的第一年，庞大的年销售额已经达到12亿，年利润800万元。
从办公室副主任做起，然后是人事部主任、总经理办公室主任、业务部主任。再后来是总经理助理、副总，除了财务和审计工作外，都转了一圈后，李金勇的管理潜质一点点被挖掘，日渐成熟。
2004年，斯巴鲁进入中国市场，庞大作为主要代理商，负责华北地区销售。李金勇被派去经营斯巴鲁项目。上任之初，他遇到的最尴尬的事情就是斯巴鲁在华知名度几乎为零。很多朋友对他说，“这是什么车啊，卡车吗？”
这种情况下，李金勇和他的战友们，一方面加大网点建设，导入大批试乘试驾车辆，进行体验式营销，同时他们还和媒体合作，展开立体式品牌推广，斯巴鲁的知名度很快被打造起来。
起步的艰难期过后，经过几年的市场培育和渠道建设， 庞大的斯巴鲁业务进入快速发展通道。2010年，斯巴鲁的销售收入占到庞大集团营业收入15.68%，同年斯巴鲁的毛利占到庞大集团毛利的27.50%。
这也是斯巴鲁在华的第一个高点。但随后的2011年日本地震，2012年钓鱼岛的影响，斯巴鲁销量开始下滑，这种局面直到2013年才得以终结。
也就是这一年，在庞大集团的精心筹划下和在李金勇的积极推动中，庞大集团与日本富士重工联手，合资成立了斯巴鲁汽车（中国）有限公司。这是国内首家由本土经销商集团和外资汽车品牌成立的在华销售公司。李金勇代表中方出任斯巴鲁中国董事副总经理，入驻斯巴鲁中国在北京东三环的办公室。
一年的合资公司工作经历带给李金勇新的成长与蜕变。
从最初磨合中日双方文化差异做起，李金勇在备感压力的同时，学会了站在不同的立场思考和解决问题。“有时候，日本的想法有些奇怪，但当他们理解了为什么要这么做的目的时，就会变得很支持。”而“把日本人说服”则成为李金勇越来越娴熟的管理艺术。
在李金勇的带领下，斯巴鲁在10年间完成了渠道建设、品牌树立，快速进入中国市场，并一度成为进口车市场快速发展的典范。
2014年，合资公司的销售目标是7万辆。受囿于产能不足，这个数额或许会打折扣，但却绝对是销售能力之外的供应因素。
按照规划，2015年年底，庞大斯巴鲁达成实现这些销售10万辆的销售体系，4S店销售网点增加到250家，包括2S店增加50家。从而达到总体300家网点的渠道布局，进而在2016年完成10万辆的年销量目标。
“这10年中，是我人生中最重要的10年，我从30多岁走到40多岁，斯巴鲁就像我的孩子一样，我伴随着它成长，它的每一次拔节与转折对于我而言，都是一个磨练。”李金勇发自内心地感慨道。
在这10年当中，李金勇锻炼了经销商集团管理能力。合资公司成立后，他管理着全国的200多家经销商，其中包括120家直营店，这为他操盘庞大总经理积累了经验。
“日本企业不追求高效率，但它要求精细化管理，而中国企业在这10年当中，发展更类似欧美企业，追求高效率，人员的流动也非常快。所以在两个企业的磨合这一年中，我是挺累的，但是也非常欣慰，通过这一年的磨合，我们越来越能够相互理解对方。”
从这一年的磨合当中，他也学到了日本企业的管理理念和管理方式。这未来对于推动庞大集团的规范化运作和现代企业制度的改革，将起到非常关键的作用。诚如他在斯巴鲁的告别晚宴上所言：“我把斯巴鲁当成了我的生命，当成了我的事业，而不是工作。”
没错，因为热爱，所以会投入，因为投入，才会成功。
新利润增长点
随着汽车经销商盈利能力普遍下降,如何突围和寻找新的利润增长点，已成为经销商们的当务之急。于庞大而言，也不例外，上市公司的性质，使它对于一张好看的盈利表的追求更为迫切。
精益化管理与商业模式的创新成为李金勇要创造利润的地方。
首先要做的是调整品牌结构，打通产业链并提供增值服务，以培养庞大经营的核心盈利点。将集团代理的品牌全部打乱、划分方式也推倒重来，从原来按照代理汽车品牌的档次划分变为以盈利能力和贡献度大小、强弱为导向重新排序，这是庞大正在做的事情。
未来，庞大将着力打造五大整车板块（商用车、斯巴鲁、大众、奔驰和韩系），此外还要拓展诸如改装、租赁、二手车和新能源车等全新业务。
这样做的目的是，通过扩张调整庞大的品牌配比，加大高档品牌经销店比例，逐步降低盈利能力差的品牌经销店比重。
据此，今年庞大收缩了商用车网点布局。“将来商用车形势好，可能又重新布局了。未来，市场将在资源配置中发挥决定作用，这样改变品牌档次划分标准的目的就是为了顺应这种变化。 ”李金勇说。所以，当依赖新车销售的模式被打破后，经销商集团下一步的扩张需要切换到汽车价值链的下半段。李金勇表示，庞大将会在汽车融资租赁、二手车、汽车文化园、汽车超市、一店多品牌、综合维修等业态和模式等方面入手，降低运营成本，提升盈利水平。
早在今年4月份，庞大就与易车公司、优信拍在京签署三方合作协议，共同注资1亿元人民币成立“庞大智信认证二手车合资公司”。
目前，庞大的新能源项目正在推进之中。不仅与北汽合资成立了新能源销售公司，负责京津冀新能源汽车的销售和服务，为稳步推进庞大的新能源项目，庞大集团内部还成立了以董事长庞庆华为组长的“新能源汽车发展”领导小组。而在汽车移动互联电商布局方面，庞大正在推进庞大汽车电子商城的建立。尽管在李金勇看来庞大电子商城还不是真正意义上的网络销售，但通过电商平台与庞大资源优势结合的良好态势让他充满信心。此外，他还倡导汽车经销商集团的联合电商的发展模式。
尽管这些新业务还在起步阶段，在他看来，随着国家相关部门对汽车相关政策的松绑，经销商经营赢来较为宽松的发展空间，这有助于提升汽车经销商的盈利能力。“我是一个可以接受新理念的人，一个愿意学习的人。”这个乐观理性的实战派，其实也是一位敢说敢为的性情中人。
“每一次的改变，都会带来利益的冲突。当遇到这些利益冲突的时候，我们只要有公正的心态，每个人能为大利而舍弃小利益，所有的事情都会迎刃而解。”
有了这样的信念，还用担心海上的风浪吗？
【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
