出了名的“低调谨慎”，东风汽车却在近日被推向舆论中心。此次的话题关乎“兼并重组”，重组对象则是福建汽车。只不过，一起被纳入该事件的，还有北汽与广汽。媒体将此形容为三大集团的“明争暗抢”，而早在去年，这则消息已经传得沸沸扬扬。
尽管东风与福汽均与台湾裕隆汽车有深度合作渊源，业界也纷纷“押注”实力最强的东风，但东风一直不予回应，能够有所指向的，依然是东风汽车董事长徐平在2011年所说的那句话：“我们还没有接触，但不排除以后都还是有可能的。”
平稳的东风，近年少有外部扩张大动作，东风公司总经理朱福寿就强调：“东风本身就是一个较完整产业链，重视内部整合，谨慎对外兼并重组。”
不过，作为头等大事的自主品牌乘用车，2015年要完成200万辆的产销目标，势必需要新的发展思路。毕竟这是东风最大的短板所在。一个更重要的注脚则是，为转变经济增长方式，政府在3月份的工作报告会议中，明确将汽车列为兼并重组行业之首，以控制增量，优化存量。有观点指出，在行政力量的干预下，2012年，汽车业重组兼并将从企业进入到集团层面，新一轮的车业“并购大戏”即将上演。
如若东风此次能够顺利重组福汽，不仅是对政府号召的积极响应，也意味着东风将会开启全新的整合战略。但又必须看到，作为国内组织架构最为复杂、合资伙伴最多的大型集团之一，已经开启的“大东风”战略，正在对旗下事业板块进行整合优化，这势必考验东风对内外资源的平衡能力。优化存量资产 尽管谨慎，但东风并非规行矩步。在业界，东风有一绰号，被称为是“重组专业户”，当中国车业还处于不饱和竞争阶段时，东风已在重组领域有所斩获，也借此奠定现有扎实的产业格局。
彼时，东风重组的最大特点，在于充分利用自身存量资产，引进外部资本对内部业务进行重组，包括东风日产、东风本田、东风悦达起亚等合资公司，均是由此而来。
值得注意的是，兼并重组基本脱离不了对“规模”的追求，但东风却不完全如此，在重组过程中，并未追求高起点与大规模，甚至尽可能地控制投资规模，并按照滚动发展的原则，根据当时的环境和资源状况，对被重组的企业的资质、厂房、人员等既有资源进行充分利用，将投资风险降到最低。
比如，2002年，东风与日产的合资重组，东风将商用车、零部件、装备等核心业务、主要资产和大部分人员纳入到重组范围，对东风的老业务改造升级，解决了十堰基地、襄樊基地的稳定和发展问题。同时，东风在集团层面可以集中更大的精力、更多的资源来发展合资乘用车、自主乘用车等新业务，带动了集团整体发展。
同样的方式，也在东风旗下子公司复制。
2004年，子公司东风股份收购郑州日产51%股权进行重组。郑州日产纳入东风后，在车型、技术和管理上得到日产和东风更多的支持；2010年，东风股份又推动东风日产重组郑州日产第二工厂，实现内部资源的优化配置。通过充分利用公司存量资产，低成本并购重组，东风股份在襄阳、郑州、常州基地开展了三大阵地改造工程，并重组山东凯马汽车，扩大轻卡业务。
在零部件领域，东风依然坚持这样的原则。比如早在2003年，东风与康明斯就扩大合作范围，50：50的合资股比不变，但将B、C系列发动机及相关零部件公司整合，避免重复投资，提高企业效益。2007年，东风有限也宣布旗下三大汽车零部件企业在武汉重组合并。
目前，东风汽车无论是整车还是零部件，都主要依靠旗下合营或者联营事业单元，即东风日产+东风商用车、东风股份、神龙汽车、东风本田、东风悦达起亚、东风小康。所有的上述事业单元全部属于合营或联营的形式。同时，这些事业单元也形成了“4+N”基地，在武汉、广州、十堰、襄阳这四大基地的基础上，盐城、柳州、郑州和杭州等基地也迅速成长。
民企介入 去年，广汽集团收购吉奥汽车，达成战略合作关系，这被誉为是“国民合作”的样板。事实上，东风与民营企业的合作，还要追溯到10年前。
2002年，东风与民营企业德隆旗下的上市公司湘火炬共同出资，组建东风越野车有限公司，盘活集团部分闲置资产，生产军民两用高性能越野车。
2003年，东风再与大型民营企业重庆渝安集团合资，组建东风渝安车辆有限公司，相比小众的越野车，东风渝安不仅填补了东风的微车空白，扩大了东风产销规模，也让东风在西南地区的实力得以强化。更重要的是，民企的灵活机制，开始逐渐与东风文化融合，东风渝安用同行业最少的投资和最少的时间，建立了年产5万辆的微型汽车生产线，生产出微型汽车。如今，东风渝安跻身国内微车企业前四强。
2005年，东风的微车板块再注入新的民企力量。通过东风渝安，浙江民企中誉汽车在武汉的全资子公司被整体收购，包括武汉中誉450多亩的生产厂房和设备，用于自主品牌微车的生产。
与民企的牵手，不仅仅体现在实体合作上，就在国家开放民资政策落实之前，东风就于2010年引入了民营资本。
2010年6月，东风战略重组其子公司——东风云南汽车，民营企业湖北明想集团介入其中。根据协议，新云汽由东风集团、明想集团有限公司、经营者团队三方出资组建。与民间资本合作，东风集团意在更大范围内的区域汽车资源整合。增资扩股后的新云汽，5年内将形成年产销5万辆的规模，并初步形成西南汽车工业园；10年内将完善西南汽车工业园及其配套，加快推进区域性汽车工业资源整合，同时希望能把新云汽打造成面向西南和东南亚市场的高原型特种商用车生产企业。
吸收民间资本对东风集团意义重大。东风公司党委副书记范仲曾表示，这有利于建立产权多元化的体制和更为有效的机制，导入流动资金，加强内部管理，加大市场开拓力度，全面提升企业综合实力。
“东风式”重组曾有证券分析师指出，东风在国内的兼并重组，经验丰富，手法灵活，一直以来也比较顺利，能为其他企业提供借鉴。但这并不意味，东风不需要加大兼并重组的力度。
董事长徐平就在去年坦言：“作为东风汽车的企业领导人，我越来越感到，我们市场能力的增长，赶不上市场给带来的变化和挑战，如果东风集团要保持竞争力，肯定需要在增强核心竞争力的基础上，进行业务和资本方面的优化。所以说东风需要重组。”
可以从三个层面来理解这句话。
其一，企业管理模式与管理制度重组。
多年发展，东风逐步布点在庞大沙盘上的各个军团，虽已成有生力量，占据着有利的地形，但各自为战的现状，反而成了东风进一步发展的潜在制约因素。随着企业内外环境的变化，如何在东风曾经引以为傲的“分兵作战”机制上，打造更优化、更强大的组织机构？这就是“大东风”战略出台的背景，以业务模块和职能管理为主线，形成领导矩阵式管理，改变此前单点式管理，按业务类型和板块进行划分，推进“大商用车”、“大乘用车”、“大零部件”、“大合资”事业。
其二，优势力量重组，发挥协同效应。
盘活内部资源，这本身就是东风擅长之道，复制本部优势，做好协同作战，要比简单的重组企业所支付的成本更低。尤其是在企业资金遭遇经济形势的考验时，必须以最低成本实现最大效益的整合。比如，东风商用车，已经处于国内领先地位，适时推出“大商用车”战略，就是为了强化东风商用车的国际地位。根据规划，东风在十堰基地总投资将超过140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备等业务之间的协同合作，并加快从中国走向海外，5年之内有10%的销量来自海外市场。
其三，弱势板块充分利用内外资源。
以商用车起家的东风，短板集中在乘用车业务。按照集团规划，所有带有东风标识的自主品牌乘用车，都应该发挥协同效应。但同属于“大乘用车”中的第一层次，东风风神与东风小康相对独立，郑州日产属于东风股份、东风柳汽则属于东风商用车，东风股份和东风商用车又同属于东风有限，要想进行整合，内部的局限必须拆除。而且，弱势的零部件业务也必须配合战略发展，借助合资伙伴同时，打破外方的垄断，加大中方话语权，商乘并举，搭建大零部件平台。
至于行业重组，无论对象是否是福建汽车，东风接下来的动作，还是值得期待。因为按照“十二五”规划，东风汽车自主品牌乘用车要达到200万辆，而去年自主品牌乘用车销量刚刚达到35万辆。如果不引入外部资源，东风很难达到这样的规模。
东风并非没有这样的考虑。至少，徐平已经列出选择重组对象的三大条件：“一是要有利于提高东风的自主研发能力；二是要符合国家战略性产业的发展政策；三是要有利于‘十二五’期间东风集团走出去的战略规划，不是单纯地为了扩大规模而重组。”
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链接：东风重组大事记
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◆2000年5月，重组广州云豹，在此基础上发展为东风日产
◆2000年12月，改制云南汽车厂
◆2002年，与韩国起亚、江苏悦达一起重组成立东风悦达起亚
◆2003年，重组武汉万通，在此基础上发展为东风本田
◆2003年，重组重庆渝安，后发展为东风渝安，生产微型车东风小康
◆2009年5月，重组武汉中誉，成为东风小康武汉基地
◆2009年6月，重组东风杭汽，引入投资者台湾裕隆集团
◆2009年11月，重组东风云汽，引入明想集团
◆2010年，重组山东凯马，扩大轻型车业务
◆2010年，重组东风杭汽，东风裕隆项目落地【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
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