车还是那部车，品牌也依然是那个品牌，但在旁观者看来，无论是车或品牌，都与以往有了大不同。从去年年中开始，英菲尼迪在华迸发出的革新与想像力，力度之大、跨度之猛烈，让所有竞争对手都不得不凝神专注。
严格来说，这并不是一场从量变到质变的累积进化，英菲尼迪进入中国3年，成绩虽可圈可点，但也并非一鸣惊人，可是这样却愈加激发了这个年轻品牌的好胜决心。
用风暴来形容这场变革并不为过。在这场自上而下的调整中，日产中国进口车部被调整为独立的英菲尼迪中国事业部，从企业架构上提升到地区事业总部的级别，接受英菲尼迪全球管理。更重要的是，主导随后一系列变革的操盘手，英菲尼迪中国事业部总经理吕征宇，是一名地地道道的本土华人。
如果横向对比跨国汽车公司在华的管理结构，你或许更能体会到这其中的不同凡响。跨国车企，无论高档车还是量产车，在华最高领导层无一例外都是欧美日面孔，甚至在某些企业内，连中层管理职位都鲜见本土人士。而经过调整后的英菲尼迪中国事业部，不仅业务权重更大，在内核上也变得更加独立和纯粹本土。
事业部机制的放权以及对本土人才的信任，对英菲尼迪的中国业务中有了立竿见影的效果。2010年，英菲尼迪在中国销量超过1.1万辆，这个数字甚至超过了过去3年的销售总和。但对吕征宇来说，无论是创纪录的销售规模还是137%的同比增幅，都远不是他所追逐的终点。吕征宇用不容置疑的口吻告诉《汽车人》：“用5年时间，英菲尼迪一定要进入国内豪华车一线阵营。”
吹响进攻号角
变革开始于2010年7月。经过组织结构的调整，英菲尼迪与日产中国从上下级关系，变成了相对独立的运营机构。从企业结构、人员配属上，英菲尼迪中国都有了独立的空间和更大权重。
特别是在产品引入上，英菲尼迪中国有了决定性的话语权。吕征宇形象地告诉记者：“我们专门成立了产品规划部，这在过去是从来没有过的。如果没有产品规划权，那就是像靠天吃饭一样，有雨就有收成，没雨就坐吃山空。”他特别强调：要想成为主流汽车公司，第一步就是产品。
事实上对大多数在华跨国车企而言，拥有产品规划权是一件可遇不可求的难事。特别是那些单纯依赖进口产品的豪华品牌中，“靠天吃饭”更是进口车企的通状。而对于吕征宇来说，这些已经完全不是问题。“我们的产品规划部门，将参与在中国未来进口什么车，投放什么产品等等。”吕征宇对此颇为自豪，他接着说道：“英菲尼迪是惟一拥有产品规划权的进口品牌。我认为产品无论在哪里设计和制造，都需要适应当地的口味和需求，如果忘记了这点，一味坚持自己的独特性，在任何地方都很难长久。”
引入更多更丰富的产品，再辅之以贴近本土化需求的包装上市，可以被看作是过去半年英菲尼迪给外界带来最显著的变化。去年9月份，全新旗舰车型QX56以及M系列的强势登场，展现出英菲尼迪引入全系列产品阵容的决心；如果不出意外，4月份上海国际赛场内，带有醒目英菲尼迪标识的F1赛车，更是英菲尼迪中国团队的在总部争取的结果。而这些林林总总的新品引入或品牌建设，种种努力都发出一个信号：英菲尼迪中国正越来越多地发出自己的声音。
脱颖而出的中国人
“其实变化从去年年初就开始了。”吕征宇解释道。2010年年初，日产总部决定将英菲尼迪在中国进行独立运营，这不仅涉及管理架构的改革，更事关组织人事的变动。而在启动所有后续变革之前的重中之重，是选定英菲尼迪中国事业部总经理的人选。
而在更早前，在接到猎头公司电话之后，吕征宇也对英菲尼迪有自己的考察。吕征宇曾直接对面试他的英菲尼迪亚太区人力资源总监说：如果你们只是找一个年销售2?3万辆汽车品牌的地区主管，那么吕可能不是最合适的人选。但如果总部能够给英菲尼迪中国地区更大的期望和更多的支持，那么他愿意接受这次挑战。吕征宇回忆道：“给我一个团队，看我能否在5年内达到一个新高度。如果是那样，我觉得这份工作值得我去付出。”
实际上，在接到英菲尼迪的Offer之前，吕征宇已经是法拉利中国区的销售总监。执掌一个不愁受众的超豪华品牌，他本可以生活得更轻松惬意。之所以加盟英菲尼迪，吕征宇事后自我分析，除了能够满足他做大事业的抱负外，他心里还有一个小小的目标。“在跨国公司里，中国人能够成为地区总经理的很少，我觉得特别有挑战性，也特别有成就感。”
从一众候选者中杀出重围，吕征宇并不认为那是幸运。他说：“还是套用那句俗语：机会永远是给那些准备好的人。”
从出生开始，吕征宇就与汽车有了不解之缘。吕征宇从小在十堰(原东风汽车总部)长大，大学时学的正是汽车专业，他甚至向记者透露，对他一生影响最大的一本书，正是美国传奇汽车人李·艾柯卡传。而吕征宇个人邮箱的用户名，也是Car Guy（汽车人）。可以说从出生到成长，汽车融汇了吕征宇的点点滴滴。而在此后10余年里，他的主要职业轨迹都在跨国车企上，曾在福特、通用、法拉利等公司工作过，曾经负责过商用车，也经历了长安福特的筹建，其间还曾在澳大利亚工作过，担任福特澳大利亚全国服务经理。直到加盟英菲尼迪之前，吕征宇的职务是法拉利中国销售总监。正是拥有丰富的跨国、合资车企实战经验，以及对中国市场深入肌理的了解，最终让他脱颖而出。
英菲尼迪亚太区人力资源总监在后来分析吕征宇的特点时总结，吕英文流利，长期在跨国公司和合资企业工作，能够很好地融合多元文化；同时他又是中国本地培养并成长，对本地消费文化和诉求有深入了解。同时，日产汽车主管英菲尼迪全球的安迪·帕默对吕征宇更是不惜溢美之词，称赞他有着丰富的豪华品牌车管理和销售经验，相信他所领导的中国团队将很好地发展英菲尼迪的中国业务。
种种赞誉、肯定加在一起，对吕征宇来说不仅是动力，更是一种压力。总部期望越大，英菲尼迪中国总经理的责任就越大。特别是作为一个空降老板，面对不熟悉的企业文化和群体，多少充满不确定性。
不负众望的是，短短半年多时间，英菲尼迪从品牌形象到产品的公众感染力，都有了焕然一新的感觉。吕征宇笑着说：“幸运的是，9个月时间过去了，我挺了过来。一般来讲如果度过了前6个月，基本上就可以继续往前走了。”而更令他自豪的是，今年1月份来华访问的戈恩对英菲尼迪中国的变化给予了充分肯定，这对新团队的鼓舞很大。可以说，新官上任的吕征宇在不长的时间里就赢得了满堂彩。
“疯狂”扩张不疯狂
对英菲尼迪来说，如果说过去的3年时间多少还有一些试探的意味，摸着石头过河来判断中国豪华车市场水深水浅，那么从去年年底开始，小马过河般的谨慎变成了咬紧中国不放松的义无反顾。
吕征宇说，成立事业总部后，不仅事业部和他本人得到的授权大大增加了，事业部用于开拓市场的经费也有了相应增加，这让他了大展拳脚的空间。就任后他的一个核心工作在于，配合总部制定庞大的中国战略。他自豪地告诉记者：“从目标和规模上来看，这个战略不逊于任何竞争对手。”
在吕征宇的中国战略中，一个主要指标是大幅增加英菲尼迪的经销商数量。吕征宇计划，从2011年到2015年，快速铺开英菲尼迪在中国的销售网络。2011年，英菲尼迪在华经销商数量将从目前25家的基础翻番达到50家，2012年增加至100家，到2015年将覆盖中国主要的城市和地区。
如果对比过去发展轨迹，3年时间总共不过发展了25家，你一定会惊诧于这个计划的大胆和豪迈。对于外界的不解，吕征宇笑言：“这种投入不是疯狂投入，如果你认为说我们现在步伐太快，那是因为过去我们发展太缓慢。”
他解释，过去3年25家经销商的规模，可能仅仅覆盖了不到1/5的中国豪华车市场。而在现有市场容量上要做到合理覆盖，起码需要150至160家经销商。因此基于国内旺盛的市场需求，同时辅之以英菲尼迪全球的野心，吕决定，到今年年末，英菲尼迪将做到50家经销店规模。
“可能你会问，我们是不是又疯狂了？我们没有疯狂。因为我们3年没有主动争夺或者拼抢什么。在未来，随着中国市场的竞争加剧，我们不主动就等于让别人主动，这就是我必须采取积极主动的措施。”
如果你对于一年内翻番的经销商规模感到突兀，那接下来吕征宇的步伐或许更让你感到吃惊。“我们不会停下来，我们还会继续开发。到2012年，我们将达到100家左右的经销店规模，100家是一种什么概念？那就意味着，我们可以与市场上的主流竞争对手，平等地站在一个舞台竞争，我们也要来分一块蛋糕了。”
即使在公司内部，吕征宇堪称激进的经销店扩张计划也曾经遭遇质疑。对此他并不气馁，他耐心地向旁人解释：“实际上，从2009年到2010年，奔驰和宝马分别最少增加了20家到50家店，他们站得高，往上抬一脚，你可能不觉得他高了多少。但我原来基础底，突然蹿上来，你可能会觉得我变化大。”
实际上，吕征宇甚至喜欢旁人用“激进”来形容他的扩张计划，如果我再不激进，别人的蛋糕都抱走了，还有我什么事呢？我们现在是在正确的时间，做正确的事情。就像跑马拉松一样，第一集团已经10公里以外了，我再不加紧追赶，可能就真的没戏了。
通常说来，竞争中落后的一方赶超领先者的办法并不多，一是扩大投入，另外一点提高团队的作战力。幸运的是，对吕征宇来说，这两个关键节点对他来说都已经不是问题。
“在市场投入上，我们已得到了总部的充分支持和授权。”虽然吕征宇没有透露具体数字，但从他大刀阔斧的扩展计划来看，日产总部这次应该是下了血本。特别是在日产全球负责英菲尼迪品牌的企业副总裁斋藤彻看来，“既然中国汽车总销量已经大于美国，豪华车为什么不会呢？”来自总部足够的产品和资金支持，正是吕征宇放手一搏的信心基础。
在外界看来，英菲尼迪中国团队目前正处于战斗力最强的阶段。除吕征宇外，原大众中国负责进口车业务的车艳华也已于早期加盟，这些深谙进口高档车运作的高手聚集在一起，极大提升了英菲尼迪的战斗力。
一位英菲尼迪中国的老员工告诉记者，吕总特别懂得团队的重要性，也特别能为员工争取应得的福利。在吕来之前，英菲尼迪中国员工福利远逊于国内同级别竞争者，但在吕来后，该有的福利被争取来了，总监级员工也都被单独配车，这在以前都是不可想像的事情。
吕征宇告诉记者，做成任何事情之前，必须先要把人的问题解决好。“我希望能够招募一些真正有能力的人才，为此我们必须提供相应的足够待遇。”在吕的要求下，总部已批准将英菲尼迪中国事业部扩大一倍，人数增加到120人左右。“我们就是要以前所未有的力度，用最好的人才，去做最好的事。”说到这里，吕征宇语气坚定，不容质疑。
逆势翻盘的英雄情结
按照大众心理学观点，人类年少时心里总有一个英雄人物，而这个偶像将成为随后一生中追求自我实现的目标。吕征宇向记者透露，对他影响最大的一本书，是美国汽车界传奇人物艾柯卡的自传。大学时学习汽车专业，毕业后20年坚持做一个“汽车人”，多少是受这个偶像影响。特别是艾柯卡上世纪80年代挽救克莱斯勒于危难之际的那段经历，在吕征宇心里早已重复了无数遍，也多少让他心里有一种救市的英雄情结。
他笑着告诉记者：“如果一个公司运行平稳组织完善，我恐怕会不感兴趣。为什么？站在巨人的肩膀上，即使我去了也不会有太多贡献。我希望去实现一个看起来比较难实现的目标，这反而会激励我的挑战欲望，做起来也更有成就感。说白了，我就不是那种守业的人，我希望从头做起。”但是谁也都知道：万事开头难。吕征宇当然有深刻的体会。“作为一个英菲尼迪新人，你在改造组织架构的时候，它不会是那么简单，但在经历9个月后，我可以自豪地说，第一步的改造已经成功。能够生存下来是最重要的，只有生存、团结、融入，你才能够大步走，实现你的抱负。我很高兴，因为对我来说，最困难的阶段已经过去了。”
更让吕征宇兴奋的是，在加盟英菲尼迪之后，他终于找到了自己心目中的理想起点。他告诉《汽车人》：“我在中国汽车业工作刚好超过20年，看到经历了很多。在加入这个团队后，目前对我来说最大的感受是：英菲尼迪可能是全球、全中国最具潜力的汽车品牌。特别是随着我对我们的产品、团队以及我们对中国未来投入的预期，我的信心比刚加入时更强！”
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