他穿着一件红色的冲锋衣，和所有的东风人一样。12月的十堰，寒气逼人，他起立，和身后的营销团队，共同唱响了东风商用车营销特种部队队歌《向前！向前！》。
这是东风商用车2012经销商大会的现场。与其说这是一场会议，毋宁说这是一支军队的凯旋归来与下一场新征的宣誓。孙振义，东风商用车市场销售总部总部长，则是这支特种部队的总指挥官，他的作战原则，就是要在东风商用车40多年的营销经验基础上，用密实而立体的销售体系，为不同的用户提供合适的解决方案。
2010年，东风商用车发布了“营销特种部队宣言”，吹响“集结号”，旨在打造出一支优秀、职业化和备受信赖的营销团队。一年收官，首战告捷。
“记得年初，我在公司大会表态，无论市场如何变化，我都要实现增长。”孙振义笑言自己当时说得太“绝”了，2011年的市场形势让所有的商用车企如履薄冰，但最后，他依然兑现了承诺。
15年从业经验，9年营销心得。这样的履历，业界并不多见。问及其心得时，他哈哈一笑：“营销就是以消耗体力、精力甚至预支健康的一个行业，像我这样干得太长了，营销目标一直悬在你头上，就像是在火口上烤，但是不干吧，人生一定会遗憾。”
这就是朴实的孙振义，一个粗犷眉宇中透射着凌厉攻势的营销老将。
道与术
1996年，孙振义从干了七八年的东风专用车厂进入到营销领域。他坦言那时自己也感觉挺懵，摸不着北。“为什么呢？不是说我们东风，是整个行业在营销领域都是比较混乱的，营销人员连自己的定位都搞不清楚。”
在那个年代，中国汽车市场还处于成长期，“营销”这一概念相对陌生，更多也只是落在乘用车领域，作为生产资料的商用车，卖出产品，就等于营销的全部，在方法的选择上，也不过是对乘用车领域的模仿。
“但这是两个基本没有共性的领域，”孙振义说，“乘用车就是消费品，基本不跑长途，商用车是工具，要面对不同的行业，承担不同的用途，所以仅仅是凭借广告、车展这样的推广方式，不可能得到用户的认可。”
2006年5月，东风商用车正式推出战略性重卡产品天龙与大力神。然而，尽管导入了日产一系列先进生产方式和管理理念，并在全价值链上拥有高效协同效应的天龙与大力神，却在初期遭遇市场“冷落”。
“上市后，第一个月就卖出12辆，前3个月就卖了40辆。”至今，这都被孙振义认为是自己曾经遭遇过的最大困难。那一年，他需要完成的目标为两万辆，年底，却仅实现了1992辆的销量，他说当时见着东风的员工，“自己都抬不起头，感觉偷了全体员工的东西一样。”
“整个行业缺乏对客户的理解与尊重，不是说你推出一款车来想卖给谁就卖给谁，必须对客户有敬畏感。”也正是在“卖不出去车”的时候，“将合适的车卖给适合的客户”，这条东风商用车营销特种部队的“军规”，孙振义给琢磨出来了。
他向《汽车人》提出了一个说法：“营销多用道，少用术。”也即要真心诚意地在每一个环节中为用户增值，尊重合作伙伴，尊重供应商，实现全价值链的协同，这样自己才可能获得价值。投机取巧，强行推销，或者单凭几场展览，几张宣传资料，不可能获得市场的认可。换言之，“道”能让企业长远发展，“术”只能让企业逞一时之能。
2007年，东风天龙从上市不足两千辆，历经一年多时间直接跨越收获两万辆的销量，随后2008年再取4万辆。这在行业内引起轰动，也很难再找到这样的案例。因为商用车面对着不同的用户和不同的行业，不可能像作为消费品的乘用车那样，单款产品直接年销过万。
孙振义感慨：“我们面对的环境，是每年要在某个细分市场抓住千辆左右的销量，有时候可能也就几百辆，所以，从营销来讲，商用车实际比乘用车要复杂很多，更具挑战性。”
不卖产品卖方案
如今的中国商用车行业，良莠不齐。除东风商用车、一汽解放以及中国重汽三大主流厂家之外，行业还分散着许多中小企业，他们更多采用购买技术、低价取单，为获取销量甚至不惜采用“赊销”方式⋯⋯这些混乱的做法，让大环境不甚健康。
主流者，必须要有领头且创新的做法。与业内同行相比，东风商用车的营销队伍的最大不同，在于他们已经不再单纯地售卖产品，而是以产品为载体向用户提供满足需求的解决方案。举例来说，过去保温车的概念更多是冷链物流，主要用于冷冻海鲜、鱼、肉、蛋，但现在对保温车理解更加细化，在什么样温度下存放什么食品或物品，指标越来越详细，卡车产品也就愈来愈细分。
早在2006年9月份，孙振义在内部就提出实施分品系的项目经理制，这正是东风商用车从2009年开始实行分品系营销的背景。
由于当时只是一种构想，尚未成熟，孙振义便在体系内抽调相关人员兼职组建项目组，“当时一个品系一个品系地分，你管重型车，他管牵引车这样子，每个组就两三个人兼职，大家以具体的品系去做研究，逐渐滚动推进，越来越专业。3年多的积累成形，组织结构必须变化，公司自然正式确认了。岗位职责、考核细则、人事架构都落实到位了。”
市场细分之下所催生的东风商用车分品系营销，按照重型载货车、重型工程车、牵引车、中型车分出4个构架，每个构架之下，有一组专门的营销团队来具体执行，营销网络成员也相应结合自己的能力和市场需求状况，来确定自己全品系或有选择地进行销售的方式。而在这4个品系之下，东风商用车将细分化做得更有针对性，比如工程车，有些是用于下坑道的低速重载工程车，有些则是城市使用的渣土车，这些都会根据用户需求提供不同方案。
如孙振义所言：“我们不搞推销，不以追求定单为目的，我们是要把合适的产品卖给适合的客户，确确实实地为他们着想。在用户卖车之前，我们会询问他用车的具体需求，推荐对路的产品，如果我们产品不合适，我们甚至会建议他购买竞争伙伴的产品。”
当问及是否会因此无法达到公司的销量考核指标时，孙振义笑着回答：“我们特种部队从来不怕考核，我所定下的目标也会高于公司的计划。我们特种部队的军魂就是英勇无敌，我们不畏惧，我们定下的目标并不是说一定要超越，我们更愿意把它看作是挑战。”
不过，分品系营销模式虽在公司总部已经处于成熟的状态，但是区域推广以及经销商的认知与执行上，还未完全深入。在孙振义的规划中，2012年将对品系经理实现1020工作制度，也即品系经理每个月在总部工作10天，在区域工作20天，使得“指挥部”与“作战部”之间形成有效链接。
“真正的销售工作在于经销商，但单靠他们的自身力量是不够的，品系经理负责推动与调配，他们要像一块电池一样，每20天充一次电，然后到区域释放电能。”
经销商纵队
产品按品系划分，经销商队伍同样也要细化。曾经，赚到钱的商用车经销商，改行转做乘用车销售的先例并不乏见，但这对于企业而言，是很大的损失。在诱惑繁多的市场，如何让经销商对企业形成良好的忠诚度，这成为了孙振义考虑的问题。
2011年，东风商用车开始着手培养自己的经销商队伍，这也是在采访过程中，孙振义一直所强调的“商业文明”。
他解释，东风商用车公司倡导“商道共赢”的现代商业文明，通过打造“共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢”的战略经销商体系，从单纯的利益合作，转变为密不可分的战略合作伙伴。厂家与战略经销商签署合同，给予政策上的优惠，比如金融、网络建设、配件等方面的支持。
如何挑选“战略经销商”？孙振义给出了5个条件，一是对东风文化的高度认可；二是与东风的合作时间起码在5年以上；三是专营东风商用车本部产品；四是在区域销量排名前三；五是能够为东风商用车的营销进行战略性投资，包括硬件设施以及客户管理体系等。
而在这5个条件中，以第3条最为苛刻。因为孙振义始终坚持，战略经销商不仅不能销售竞争品牌，就连东风汽车子公司的品牌也不允许。这样的做法，一度不被大家认可，同为东风兄弟品牌，为何不能共同销售？但质疑的声音，最终在市场呈现的优秀业绩面前消停。按照孙振义的说法：“渠道为王。网络不能共用，只有网络专营才能发挥出最大的效益。这就是规则。”
目前，东风商用车已拥有15家战略经销商，而在战略经销商之下，层级分别为提名战略经销商、骨干经销商与一般经销商。2012年，提名战略经销商将在自身努力与企业帮助下，部分考核合格者，再次升级为战略经销商。孙振义希望未来战略经销商能够为企业贡献80%的销量。
“这就像踢足球一样，胖一点的去守球门，腿粗的踢后卫，跑得快的去打前锋，差异化分工是正确的。”某东风商用车经销商对此表示了认可。
严峻的2011年，在东风商用车经销商们的脸上，却看不到太多焦虑的神色。“因为他们的盈利点已经逐渐从销售转向了服务，这是相对稳定的利润增长。市场不好的情况下，2/3的经销商都保持了利润持平甚至增长。”孙振义的言语中透露着高兴。
“做营销，就像是跳高一样，没有最高只有更高，必须不断地跳下去。”强势但不外露，创新但不偏轨，未来5年内，孙振义还将继续带着他的“特种部队”，向20万辆的产销规模冲刺。
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