姓名：魏文清
职务：神龙汽车有限公司副总经理兼东风雪铁龙商务部总经理
获奖理由：
软实力，硬道理。2011年没有一款新车推出，因为他希望企业从无休止的“求新”中解放出来。品牌的聚焦与沉淀，是他一直追求的目标。只有品牌强势，才能助推产品攻势。在中国车市征战20年的东风雪铁龙，着力聚焦用户体验价值，构筑全景汽车生活体验平台，渐进式的变革正在推行。雪铁龙这个百年品牌，在他的带领下实现价值回归。
2011销量：
截至前11个月，超过20万辆，增幅 近7%
在魏文清的身上，或许你感觉不到像某些管理者那样外露的强势气息，但你不能就此忽略他隐含的雄心——雪铁龙这个百年品牌要在中国实现价值回归，来自法国的贵族要真正获得应有的地位与尊敬。
这注定是一场艰难的战斗，但至少，已经呈现出了积极的势头。中法双方的合作，进入到历史最好时期，业界再也不能用富康这款车来概括“东风雪铁龙”的全貌。近20年的历史沉积，魏文清带着他的团队，正在将这个中国最早合资车企（之一）的负面印象，逐渐洗去，雪铁龙在华重新出发。
“中国汽车消费行业应该是多姿多彩的，缺了法系车肯定不行。而且法系车在中国会随着行业的发展，越来越好。”魏文清说。
他被业界称之为“中国的雪铁龙先生”。作为这场战斗的总指挥，他必须祭出狠招，才能将近20年的落差很好地填补。但他的打法，却又并非很直白地强攻。欲速而不达的做法，并非追求他一贯所追求的“均衡之道”，正如他看似温和性格下所隐藏的强势。
产品向上
没有真正支撑品牌形象的重量级产品，这是东风雪铁龙的历史桎梏。也正是在一系列新品投放下，从C2到新爱丽舍到世嘉再到C5，东风雪铁龙从老迈富康的“包袱”中逐渐脱离出来。
相比于上海通用、东风日产等拥有全系列产品线的车企而言，东风雪铁龙的产品并不算太多，但多产品阵容，并非适合于每一个企业，尤其是对于一个曾经“摔过跤”的伤者而言，至少它现在拥有了健康向上的躯体。2010年，东风雪铁龙基本形成了完善的产品系列。
产品无需一味求多，投放到市场中的每一款产品，都需要发挥出极限的潜能，这才能达到投放的效果。魏文清一直如此行事。
以2011款C5的表现为例，在2.0L、2.3L与3.0L 3款排量中，2.3L车型在总体销量中所占比例接近90%，相比于中高级车市场的竞争对手，这一比例无疑最高，而在2.3L车型中，高配尊贵型的比例又超过一半。这充分说明：C5的品质和品牌得到了用户的充分认可。
然而，2011年，东风雪铁龙没有推出一款新车，尤其是在火爆的SUV市场，东风雪铁龙“缺席”，这也让经销商们感到了郁闷。
但魏文清有自己的想法。他希望企业能从无休止的“求新”中解放出来，尽管新车型从来都是车企注入市场的“兴奋剂”。在公开场合，他多次强调自己的观点，随着中国汽车市场日渐成熟，新车要素并不能完全影响用户的购买行为。经过考验的车型，在生命旺盛期时最容易受到欢迎。
目前，C2、新爱丽舍、世嘉、C5这4款产品已经覆盖了70%的消费市场，剩余的30%属于小众市场。“如果小众市场发展比较好，我们会考虑进入，比如SUV。但我们也许不会投放现在的这种产品，而是会推出更具有跨界条件的车型。现在的重心，是要把握好这70%的市场。网络是我们的短板，必须好好沉淀下去，并且要有超前发展，以满足后续产品投入时的支撑。”魏文清表达了自己的态度。
魏文清透露，2011年，由于车型产品结构得到优化，东风雪铁龙将重点转向中级和中高级市场。
最新的消息则是，2011年12月11日晚，2012款C5上市活动正式举行。包括魏文清在内，东风雪铁龙副总经理德拉莫特、雪铁龙中国总经理艾乔汉等高管均悉数到场。这样的阵容在东风雪铁龙其他的活动场合上并不多见，背后隐含的是，在经过2011年“重质不重量”的隐忍之后，东风雪铁龙对新C5在2012年的表现有很大期待。
补齐网络短板
对于东风雪铁龙曾经走过的弯路，魏文清坦承：“我们自我检讨，确实早期是我们认知不够，过多地想去引导，但却没有构建起相应的营销体系，没有让用户更多地了解。”
所以，在他的构想之中，营销变革的核心，有两层含义。一方面，要深入研究中国用户的需求，而不是如之前那样过多关注机械的产品技术；另一方面，要培养整个营销体系的能力，不是简单地卖车，而是与用户互动，并为用户提供出行解决方案。他将此过程称之为是“渐进式的变革”，非一蹴而就能实现。尤其是后者，这将决定“东风雪铁龙”5个字在用户心中的形象到底是什么。
从2009年起，魏文清就主导了网络提升战略，老店改造，新店扩建，硬件升级，软件同步……截至目前，东风雪铁龙已经完成了248家新网点的建设和改造，34家网点的精益管理现场辅导，并通过专业培训机构加强对销售一线人员的辅导，强化服务意识。2010年，据J.D.Power发布的2010年中国售后（CSI）服务满意度调研报告，东风雪铁龙再次以853分排名第六，连续3年位于非豪华品牌前列，售时完全满意率提升幅度0.94%，售后完全满意率提升幅度3.45%，在服务体系支撑下，销量增幅为15.42%。
不过，这并不是全部。网络质量的提升，是一项长久的工作。再怎么强调自己的价值，如果用户如果没有感受到，那是没用的。而最先与用户接触的，就是经销商。
魏文清告诉《汽车人》，对经销商的培养，是东风雪铁龙做得最多的工作，采用了18项关键指标一项一项推动的方式，并通过评分积累以及战略绩效管理体系帮助其成长。他坦言，在高速发展的中国汽车市场，人员存在着流动率过高的情况，如何让经销店形成自我再生的造血功能，是非常难的事情。“所以，必须有一系列的准备，从财务角度、客户需求角度、流程角度、潜力学习角度等几方面，总体推进经营管理模式的形成。不为一些小细节影响整体大局，中期与长期的利益一定要平衡好。”
当然，在这个过程中，依然会有经销商不太理解，认为一切都太过繁琐与机械。魏文清笑言：“对于经销商来讲，他们毕竟是经济利益导向，他们肯定会考虑到赚钱不赚钱，但对于我们厂家来讲，更多还需要从全局出发，推动他们建立有序的组织管理架构。”在已经做好的规划中，未来3-5年，将由厂家拿出20亿，为经销商提供工具和标准方法，将东风雪铁龙的网络体系能力强化。
从2011年开始，东风雪铁龙整体的网络更新工作已经开始提速。两年时间内将完成全国所有网点的形象改造与提升，完成新形象软硬件标准的实施，并将继续打造多元化网络体系，最终形成以大、中、小、微型4S店和直营店模式，覆盖全国近500个城市的营销网络。
品牌回归
2009年“品牌新元年”，2010年“品牌战略年”，2011年“品牌体验年”，魏文清在“品牌”二字上下足了功夫，并以此为主线，串起了工作的方方面面。尤其是在2011年，品牌体验上升到了企业的战略层面。
雪铁龙并不是籍籍无名，百年内涵的真正价值，如何还原给消费者？同时又能很好地贴合中国用户的特殊喜好？“聚焦”与“沉淀”，这是魏文清坚持的原则。相比此前企业一年同时做五六个宣传活动，现在，却主要集中在两件大事，一是雪铁龙东方之旅80周年，一是中国羽毛球队赛事赞助。
作为雪铁龙全球性品牌体验活动，2011年，雪铁龙品牌联手东风雪铁龙在华举行了大规模的“创享之旅”活动，以此纪念1931年雪铁龙横跨欧亚大陆的传奇冒险——“雪铁龙东方之旅”。活动中，多款经典老爷车、现代畅销车型以及两款概念车——SURVOLT 和 GTbyC-ITROEN，在多地进行展示。其中，征集用户试乘雪铁龙两款概念车的活动在业界颇具影响。
而在2010年，东风雪铁龙成为了中国羽毛球队、中国羽毛球协会的官方合作伙伴，双人字形LOGO，频繁出现在备受关注的全国羽毛球赛事上。这里据说还有一个小插曲。当初这一宣传活动并未得到雪铁龙总部的理解，但在中方的强力坚持以及沟通下，双方最终达成了共识。
“新车密集投放之后，更需要密集的宣传营销。我们现在羽毛球活动才赞助了一年，赛事效应可能还没有太多的显现。但连续几年做下来，就会有积累，羽毛球在中国有很广泛的群众基础。按照我们的思路，要用一件大事去贯穿，不断地重复强化，这样大家对于东风雪铁龙品牌就会更有认知。”魏文清说。
来自权威机构的相关调研显示，1/3的受访者认为东风雪铁龙的品牌内涵正在被重新诠释，尤其是C5的上市，加快了这种转变的速度，为整体品牌加入了更多高品质感、时尚感、现代感和创新的特质。随着一系列提升措施的实施，2011年度J.D.Power报告显示，东风雪铁龙品牌客户满意度指数在数十个品牌中名列第一阵营。
从粗放式的新品投放中解放出来，将有价值的东西快速反馈。“都是农业国，都爱美食，中国与法国有着很多的共性。”这是魏文清对法系车信心的基础，通过内深式的积累，他也在一步一步证明，“东风雪铁龙”5个字究竟代表了什么，精致生活的倡导，将会被越来越多的中国用户所认可。
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