北美市场已经趋于饱和，目前纳威思达的开拓重心就落在了中国这个最重要的市场上。
Navistar（纳威司达），距离底特律400公里，这是我们在美国采访的最后一站。这家企业听上去有点陌生，但在当地却是人人皆知的商用车巨头。
当我们到达总部大厦前，就看到大门外前院两边停满了专门为迎接我们参观而精心布置的北美版重卡、校车、新能源车、柴油发动机，以及纳威司达的全球合作伙伴中国江淮的卡车和印度Mahindra的卡车等，底层大厅悬挂着赶制出来的迎宾横幅，足见纳威司达对中国市场的高度重视。
纳威司达不是从四轮汽车起家的，而是从农机起家的。它的企业演变史其实就是美国从农业社会转变成工业社会发展历史投射到机械行业的一个缩影。
工业化发展后大量农村人口往城市转移，农机发展也有个尽头，而城市化、工业化加上全国公路化产生了巨大的运输市场，与道路运输有关的商用汽车及延伸产业链得到了空前的发展，企业当然要与时俱进及时紧随社会需求潮流获得自身发展空间。纳威司达25年来专注于商用车辆业务，集团分为四大业务板块：卡车、发动机、配件与服务、金融服务。通过几十年的市场耕耘，纳威司达在北美市场已经名列前茅，但北美市场基本达到了一个饱和度，企业要进一步发展壮大，惟有不断主攻海外重点市场。
在成功完成对南美与印度这两大海外战略市场的扎根建设后，目前纳威思达的海外市场开拓重心就落在了中国这个最重要的市场上。
移植“通用系”高管
中国“入世”10年来，几大外国卡车巨头几番轮流以合资方式冲刺中国市场，结果跌宕起伏。尤其中国重卡产业风云诡谲，让欲进入的外资企业心存忐忑，而去年中国的重卡产销量已近全球市场的一半，任何全球性的卡车巨头都无法漠视来自中国市场的贡献度。因此，如何选择最佳进入的商业模式盘桓在各家进入者的战略盘局中。
工欲善其事，必先利其器，纳威司达于2009年聘请来通用汽车前副总裁克拉克担任其集团副总裁，负责企业的战略开发，今年他又被委任为亚太区总裁，领导公司在印度和中国的业务。而克拉克在2006年前曾任通用汽车亚太区总裁若干年，直接管理过通用汽车在华业务。
今年纳威司达又聘请来前依维柯中国区总经理万如意担任其中国区总裁，万如意曾是通用汽车零部件部门德尔福第一任派驻中国的总经理，参与过上海通用项目多年前期谈判；还有一位未来现场的集团副总裁姆耐曾是通用汽车澳洲霍顿公司的董事长，介入过与中国、印度、韩国和泰国通用工厂的工程业务。
纳威司达专门聘请多名通用系资深高管加盟并重点主抓中国项目，是看中通用汽车最成功地处理了中国几大项目所沉淀下来的宝贵商业经验，当初通用汽车对华项目操盘手们都是其他美资企业炙手可热的聘用对象，显然纳威司达欲追踪通用汽车在华成功的脚步。
其实纳威司达已经率先在印度实施本地化策略，与当地合资伙伴Mahindra共同设计针对印度市场需求的适合车型，并非做北美现成车型的简单化移植。
纳威司达除了在战略和运营上发挥“通用系”高管的经验优势，还把从大陆留学美国博士毕业、23年一直在纳威司达总部从事产品技术研发的严敬德博士派回中国，担任中国区主管产品及研发的副总裁，使纳威司达与中国的产品用户以及合作伙伴的沟通更顺畅。
双赢之道
纳威司达为在中国设立生产基地，近年来前后商谈过5家中国车企，最后落子江淮。
在多次商谈交流过程后，纳威司达认为其与江淮汽车的契合度、吻合度、匹配度和互补性最高，即所谓最投缘，除了双方互相欣赏和认可对方的企业文化、价值观和准则，双方各自的长处与短处正好能形成有效的互补，比如江淮强项在轻卡研发和制造上与平头形中、重卡上，江淮具有很先进的生产设备和制造经验，也有一些成熟的产品系列，在国内的分销体系上积累了丰富经验，纳威司达卡车业务重心则在长头形中、重卡方面和发动机系列上富有整车与发动机匹配的经验，尤其令纳威司达自豪的强项在于它在北美制造的成本最低，能协助江淮挖掘降成本的秘诀。
双方一致认为在重卡方面中国市场仍有增长空间，双方合资经营肯定大于各自为战的成效，即1+1>2；而且双方的合资项目未来不仅针对中国本土市场，还将利用双方的整合优势把业务拓展到全球市场，即被描述为“China Focus to Global Focus”。
要让合资企业的产品能立足于中国市场，纳威司达将采用与以往其他同类合资企业不同的、量身定制式的战略模式，即“三部曲”模式，第一阶段用美方的技术和诀窍改进江淮原有的产品，让江淮多年积累的投资存量得以发扬光大；第二阶段引入美方的动力总成或驾驶室总成形成一个混合型的产品，以产品技术升级带动用户升级；第三阶段采用本地化开发的全球产品平台。
这种循序渐进和结合中国实情的思路源于纳威司达总结以往同行的教训，避免重蹈覆辙，即不准确的市场调查、不恰当的产品组合、没理顺的伙伴关系，最终使得合资企业不仅体现在股权上的平等，而且实现真正的平等合作伙伴关系。
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