零售业的车轮理论同样适合于汽车行业的现状，也即在开始之际，采用低价位、低毛利、低服务的运作方式向传统营销方式发起攻击，在取得成功的基础上，为进一步地扩大规模，提供更多的服务项目，随之而来的就是成本上升，管理臃肿，被后起之秀取而代之，循环往复。这样的说法并不是“狼来了”的故事重现，是摆在我们面前的现实问题。
中国汽车2009年1375万辆的产销业绩独占全球第一，但是，我们的单车产值是税后13万元人民币，美国市场的单价是3万美元，这就是销售质量之间的差距。我们众多的车型中，还是以小型车、微型车为主，其安全性、环保节能标准，据国际先进水平还有距离。再看看我们的汽车零售行业，存在的问题不仅仅是理论和实践，更多是在零售行业的经验、规范、流程和精细化管理形成的整合营销体系。
在中国，汽车4S店形成了汽车零售业的基础，这不同于西方发达国家的销售模式。国外市场的成熟度远远高于国内，所以零售形式就会多种多样，从2S、3S店到集中的大卖场shopping Mall形式，甚至还有在丰田店内卖大众品牌的情况，这与我们过去汽车销售模式非常相像。但国外顾客不用担心购买的商品存在假货的可能，而我们的变化是从众多销售模式逐渐过渡到以汽车4S店为主的单一模式，这不仅仅是市场的需要、客户的需要，也是对市场秩序的担忧，说明市场的成熟度较低。从零售业的特征来看，在市场秩序良好的前提下，国外模式更适合消费者的消费习惯和节省资源。
中国的汽车零售行业现在已经到了一个新的分水岭，在成为全球瞩目的最大的消费市场时，我们的汽车零售业成熟度和市场的快速增长速度，还远远不匹配。在零售客户的管理和服务方面，注重的是客户消费数量和消费金额，没有关注顾客的消费习惯和购买过程的诸多影响因素，市场活跃程度也使得相关研究落后于销售的增长。
要想保持一个全球汽车销售的数量和质量并举的第一大国，首先需要把汽车的销售行业打造成一个成熟的零售业，将来不仅仅依托于店面的销售和服务，有可能在零售上有所创新，借助互联网，有可能像马云的阿里巴巴一样，在网上实现新车的销售和服务。
就目前我们的汽车零售业来讲，是严格按照各个生产厂家的要求，按照其统一的标准建设的，无论是硬件的建设还是软件的建设，均有严格规范，这涉及到品牌的知识产权，作为零售商的汽车4S店是没有任何的知识产权的，也没有核心的竞争力。以J.D.Power的评价指标衡量一个品牌、一个经销商网点的质量，可以看出我们更多经销商网点偏重于产品的销量和收入，即使是重视管理和维系客户关系的需要，所做的工作也是表面化文章。
其实，最为核心的就是品牌忠诚度的培养。比如我们的汽车客户很多都是第一次的新车客户，缺乏对品牌的忠诚度和美誉度，在４年左右更新车辆之时，面对着同品牌没有更高一级的产品时，不得不选择其他品牌；即使同品牌有更高一级的新产品，汽车零售业却又并没有在之前对此进行更多的工作积累。
我们现在存在的问题就是，重视新车的销售，忽视客户的抱怨，恰恰是抱怨客户的增多，直接影响到了品牌的忠诚度和美誉度。我们满足于现在市场快速的增长，享受经济快速增长带来的红利，而不是像国外那样，在市场基本趋于饱和的状态下，继续挖掘市场潜力，继续完善零售策略。
关系零售的另一个因素就是人力资源的管理。一流的团队是成功的一半。道理浅显，做起来有难度。汽车业历来缺少专业的人才，不一定是高学历就是高能力，这个行业的培训至关重要，薪资和职业发展的规划直接影响到人员的稳定性。但是，由于企业文化的迥异，管理手段的不同，这个行业的人才流动和客户流失一样，非常突出，也是管理水平起伏不定的主要原因。
总之，汽车零售业的健康发展，必须得益于行业的规范和流程，必须把客户的忠诚度、美誉度、企业的盈利水平、员工的满意度结合在一起，成为零售的根本，才能发生革命性的变革，也许在未来的某一天，我们也会像今天的欧美市场一样，大小卖场、专卖店、分网销售等模式并存。
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