汽车下乡万里行首站山东临沂，昌河汽车展台。开幕当日近百辆的成交、订购量，让一直忙个不停的昌河汽车销售总经理黄小冬看上去有些轻松。
开会、发言、指导展区布置、接受各路记者的“围追堵截”，尽管出差在外，黄小冬的时间依然安排满满，以至于接受《汽车人》的专访地点，转移到了归途中的轿车内——这样就能最大效率地利用时间。
受国家政策利好，今年1~4月，昌河汽车销量达5.06万辆，同比增长40%以上，其中，福瑞达4月销量同比增长高达70%。看上去，这一老牌军工企业正在逐渐摆脱低迷状态。但对于近年一直处于困境的昌河汽车来说，销售总经理黄小冬面临的考验却一点都不轻松。
昌河汽车2008年度业绩报告显示，不含合营公司昌河铃木的收入，公司主营业务收入为18.07亿元，全年净利润为亏损4.25亿元。
生存还是毁灭，这是一个值得考虑的问题。希望从中国汽车产业边缘走出来的昌河汽车，提出了“三年复兴计划”,预计到2011年实现产销汽车30万辆,产品盈利能力得到根本性提高,彻底扭亏为盈,步入良性发展轨道。
黄小冬正是在昌河谋求全面复兴的时机中加盟进来。
2008年10月1日，昌河汽车历史上第一位职业经理人，从家乡沈阳来到江西景德镇。刚过不惑之年的黄小冬被委以昌河汽车总经理助理兼销售公司总经理的重任。在此之前，他在南京依维柯从事了2年的营销管理工作，又在华晨金杯工作了近16年。2003年-2004年任职金杯海狮事业部高级经理期间，他率领的营销团队曾经创造了轻型客车年销售74618的历史最高业绩，使金杯海狮国内市场占有率达到60%。
受命于危难之际，在昌河汽车复兴大业的构图中，这样一位有着丰富一线作战经验的营销精英显然被寄予厚望，而要改变昌河汽车连续3年亏损局面，黄小冬所面临的压力也可想而知。
“销量增长不一定能改变命运，营销老总的首要职责是寻找改变命运的增长模式”，黄小冬希望找到开启昌河汽车复兴之门的钥匙。
弥补网络短板
受汽车下乡政策的影响，再加上购置税下调的双重利好，微客市场以及小型车市场整体出现了热销，这让黄小冬看到了扭转昌河颓势的希望。
“昌河在产品、服务和营销策略上都做足了功课，希望能充分利用好这个平台，把最适合农村消费市场的产品、最佳的售后服务带给广大的农民”，他告诉《汽车人》。
在产品方面，针对农村市场微车偏重视用性和经济型的特点，昌河今年加大了微客更新换代的力度，其中，新款福瑞达平地板客货多功能型将在下半年完成开发，量产上市。而在网络和渠道建设方面，以昌河和昌河铃木“双品牌”战略为指导，从今年1月份开始“千县千店”工程，计划到年底建立1000个县级销售服务店。
但在大幅增长的微车市场中，上汽通用五菱和长安汽车两个微车“大鳄”占据了80%左右的份额，剩下20%的空间，昌河要与东风小康以及众多新近加盟的微车品牌共同瓜分。在这种状况下，本就弱势的昌河汽车，要在竞争激烈的市场中提升销量并不是一件容易的事。
“因此，我们需要尽可能把网络铺设得更广、更细、更具体”，黄小冬并不避讳这一短板。据他介绍，昌河汽车鼓励支持一级经销商在农村、城乡结合部设立二级网点进行区域辐射。而厂家会根据具体情况提出要求，在建店返点和销售返点中给予大力支持。而为了提高经销商质量，昌河也制定了“五星级评定”考核标准。
“这使得‘千县千店’网络拓展的广泛性和质量并存，以保证维修服务质量。除了在一些经济环境好、市场潜力大的地区建成规模较大的4S店以外，一般情况下，只需满足销售和快修的2S功能即可”，黄小冬补充说。
尽管渠道拓展耗资巨大，但在目前占据昌河总销量40%以上的农村市场，“千县千店”的网点投入必须为之。要知道，今年微车整体环境好，与上汽通用五菱动辄月销10万辆的规模相比，昌河需要半年多年时间才能卖到这样的数量。有业内专家指出，五菱与长安的农村市场网络早就开始了，昌河在网络建设方面的弱点，正是落后对手的主要原因，即使现在弥补，也需要很长的时间才能缩小差距。
据了解，昌河汽车在2007年的时候就开始了网络下沉，目前有500多家县级网络。“昌河已经看到自身不足并在积极改进。借助此次汽车下乡，网络建设速度会加快，我们希望将销售和服务网络更广泛地植入农村市场，加强企业在终端的品牌渗透力”，黄小冬一脸诚挚。
内部营销变革
作为一个老资格的汽车企业，昌河汽车有着辉煌的过去。自1982年以国内第一辆微客起家后，昌河汽车在相当长时间都是微客市场的翘楚。
昌河的没落，源于企业与市场的脱节和判断的失误，这与其大型国有军工企业背景相关。正如黄小冬告诉《汽车人》的那样：“当时，我们认为微型车到了升级换代的时候，于是把研制生产的重心转移到微型轿车，这导致了微客市场份额的失守。”
亟需融入市场的昌河汽车，需要遵循市场化的经营思路重新出牌，这恰是多年历经市场浸染、奋战在销售一线的黄小冬所具备的经验。
今年年初，昌河汽车按照“三年复兴计划”中关于体制机制改革的总体要求，对销售公司机构进行了大幅度调整，并对新部门的机构、职能进行科学规划，实现扁平化管理，建立了适应市场变化的策划体系，将营销管理向区域市场前移，发挥一线区域销售经理“组织者、培训者和突击队的作用，对服务水平、内部管理和强化品牌建设等提出了更高的要求。实行全员竞聘，建立了高绩效的销售团队和组织架构。同时还精兵简政，将销售公司所有部门人员精简至400余人，所有调整早在1月份全部完成。 “昌河与昌河铃木，从品牌上是有区分的，但从总体规划要形成强有力的互补”，黄小冬说。
他透露，“营销战役”、“网络战役”和“人才战略”，是营销团队的3项重要任务。在“营销战役”中，要稳步提升销售团队营销策划能力，提高市场的适应能力；在“网络战役”中，要培育骨干经销商，使骨干经销商的单店销售数量和盈利水平大幅提高；而在“人才战略”中，公司计划在2-3年内培养一支适应市场需求的，高绩效、高执行力的营销团队。
谈到实施营销变革的动力，黄小冬又一次提到昌河汽车的3年复兴计划，他告诉《汽车人》，2009年是昌河工作重点打好基础、抓精益销售、实施突破的一年，也是3年复兴计划的原点。
“我们今年计划的目标是15万辆。其中轿车系列我们要达到9万辆，微型客车和卡车系列达到6万辆，总体是15万辆。明年的目标是我们定位为20万辆，在2011年我们的目标要达到30万辆。”
负重前行
背负着昌河扭亏转盈的重大使命，没有压力是不可能的，黄小冬深知肩上担子的分量。
“黄总很厉害，很有能力，融入团队很快。他对我们很好，有时看上去很严厉，其实是内柔外刚”，临时充当司机的昌河大区经理许刚这样评价。
“中国汽车行业的销售老总是坐在火山口上”，这句话形象地描述了中国营销老总生存环境的不易和压力。多年担任营销高层的经历，使得黄小冬感触颇深：“每个人都有压力，做了销售老总后压力会更大。”
在他看来，营销老总的成败，已经不是个人的荣辱得失，而是整个企业、整条分销链的死生之地，因此营销老总不仅对股东和CEO承担着责任，也对部下和经销商承担着责任。因此，他从来不敢有丝毫懈怠。
营销并不是孤立存在的，对于车企业绩不好，常常拿营销老总“开刀”的状况，他认为，有时候车卖得不好并一定全是个人的责任，这与一个企业的整体经营战略，包括产品、人才、成本等息息相关，只有各个系统都配合到位了，产品在市场上才会凸显竞争力，销量的提高也会水到渠成。
“就像足球界换教练一样，胜负不一定是教练的能力所能左右的，比如说中国足球，再换教练也没什么效果，球员的身体素质、管理体制影响一个球队整体素质。”
产品与营销，这是黄小冬始终强调的两大关键因素：“简而言之，一个企业的成功要用两条腿走路，做到产品力的提升、营销能力的提升。”而一个销售老总的职责，就是要把握市场，判断市场，引导经营变革，把一线市场的需求迅速传递给公司，使公司根据需求打造产品，然后把好的产品带到市场。
在加盟到昌河的短短九个月年中，黄小冬看到了公司高层对于产品改进和市场动态的重视力度，而这也是在压力中仍对公司前景充满信心的主要原因。
曾经的“微面王”能否重生，我们还无法轻易做出结论，尽管前路坎坷，但黄小冬仍然希望自己带领团队所走出的每一步，都是扎实而有力的。
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