对于历史上那些伟大的汽车企业，5年时间不过是沧海粟。5年，也许是一代车型从“生”到“死”的生命历程，或许是为培育市场的默默潜伏，甚至，5年时光有可能什么都不代表。“失落的5年”，卡尔·本茨在他的自传中曾自嘲似地回忆他创业之初的那段时光。
对于诞生在20 03年9月的东风日产来说，过去的5年却是一段跌宕起伏、值得浓墨重彩书写的历史。成立之初，东风日产就享有国内最大汽车合资企业的风光；在度过最初的甜蜜期后，却陷入了中外理念碰撞、双方难以为继的困扰；痛定思痛，推出的东风日产行动纲领成为所有合资企业效仿的模版；至今，它所显露的品牌影响力和综合发展实力，使它成为国内最具明星气质的车企之一......
某种意义上，东风日产5年所呈现的那段引人入胜的发展史，正是中国汽车合资发展的一个缩影。
借鸡生蛋 几多波折
很少有人能确切讲出东风日产成立时的来龙去脉，甚至对许多业内人士来说，那段往事也像是隔着一层纱，不仅遥远，而且神秘。
“要了解东风日产的由来，就必须先回顾当时的行业背景。”东风有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇说道。2008年9月的一天，《汽车人》在花都东风日产公司总部见到了任勇，谈起5年前的往事，任勇语调尽管平缓，却掩饰不住内心激动。
任勇介绍，在东风日产之前，东风集团在国内的第一个合资项目进展的并不顺利。为此，东风希望除了那个项目外，还能够“有儿有女”，成立另一个合资项目。而当时东风集团领导的意思是跳出华中区域，在南方经济最发达的地区再搞一个轿车项目。
这时候的东风集团面临两个选择：一个是湛江三星，另一个是广州花都的京安云豹。由于广州本田在广州已经形成一定规模，东风集团对广州更加看好。同时由于广州云豹有一条现成的汽车组装线等因素，东风集团最终选择云豹成为它最初深入华南的触角。
2000年4月，东风与台湾裕隆合资的风神汽车公司宣告成立。这也正是东风乘用车的前身。2001年开始，风神与云豹的关系由代工变为托管，由风神团队管理云豹，当年7月，风神进一步提出收购云豹的方案，但却遭到云豹的拒绝。为收购云豹，风神从云豹的债权人身上做文章。风神收购了云豹最大债权人——东方资产管理公司持有的12亿元云豹债权。收购完成后，风神变身为云豹的最大债权人，使收购云豹的计划最终得以实现。至此，风神既是云豹的最大债权人，也是云豹最大的股东。
2001年年底开始，风神着手启动了云豹的破产程序。实际上，此时的云豹早已陷入资不抵债的困境，有多达300多家债权人，欠债高达23亿元。法院对当时的云豹实施了破产情况下的监管生产，至2002年7月份，风神与云豹的所有债权人达成协议并偿还了所有债务，最终完全控制了云豹。
可以说，东风乘用车的前身是风神汽车，而风神汽车又在生产基地上重组了原广州花都的京安云豹。如果按照逻辑关系排列，那就是风神汽车是东风乘用车的“前身”，而云豹又是风神汽车的“前身”。任勇将这段曲折的经历概括为委托生产阶段和收购阶段。
回忆起那时一系列令人眼花缭乱的运作，任勇仍然津津乐道：“第一代蓝鸟在2000年时候就卖了几千辆，当年就赚了5000万利润。”从一个资不抵债的山寨式作坊工厂，东风入驻后实现当年出车，当年盈利。到2001年，风神开发了“风神二代”。经过改型以后，当年销量一下提升到了1.7万辆。后来风神又陆续推出风神二代、三代、四代，直至与日产全面合资前夕的2002年，蓝鸟轿车年产量达到4.1万辆，成为国内2.0L排量的冠军，销售收入从4.58亿元增加至115亿元，资产总额从注册资金1.3亿元增加到60.5亿元，净资产45.5亿元。
谈起这段往事，任勇显得兴奋而自豪：“东风乘用车项目是以很低的代价起步。任何人都不会相信，在投入资金连做汽车零部件都不够的情况下，3年时间里，我们可以实现一年6万多辆的产销量，一年可以赚20多个亿的利润，3年共赚取近50亿的利润。但我们将不可能的事情做成可能，并随后继续在更广阔的舞台上发挥我们的力量。可以说，正是那3年赚取的利润，成为我们之后与日产全面合资的资金基础。”
文化碰撞 合资遇困
尽管过程曲折复杂，但东风“有儿有女”的夙愿终于实现。
2002年，东风与日产达成全面合作协议，风神汽车正式纳入东风日产合作框架。2003年，按照50∶50的投资比例，东风与日产两大汽车公司合资成立了东风汽车有限公司，注册资本167亿元人民币，成为迄今为止中国汽车领域里规模最大的合资项目。原风神汽车公司总体转制为东风汽车有限公司乘用车公司，而风神汽车的名称则变为东风乘用车下属的生产工厂。
跟大多数合资企业一样，东风日产合资之初也度过了一个“蜜月期”。但正当东风和日产双方为最大的结合而欢欣鼓舞时，2004年，中国汽车业突然遭遇拐点，车市大幅缩水。对于东风日产这样一个刚刚组建的合资公司，中日双方文化背景、市场认识、操作理念上的矛盾一下子暴露出来。其中，东风有限旗下的乘用车板块——东风日产乘用车公司更是成为各种矛盾的焦点。在合资的第二年，东风日产产销量仅为6万辆，同比下降了6.6％，跌出了乘用车市场份额十强的行列，2.6％的市场份额甚至不如某些本土品牌。
正如管理学大师彼得·伯恩斯坦所说：“企业兴盛和衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。”
对于那段纷争，任勇没有任何回避。他表示，合资之初，双方站在维护团结的角度上，各自做出不少妥协。“但这样的妥协是没有效率的，蜜月期过完了以后就是扳手腕。”任勇直言。
谈起引起矛盾的原因，他表示，引发矛盾的原因有股东利益，也有双方对市场的不同认识。因为50：50的股权比例，意味着双方有着同等的决策权、管理权和话语权。合资双方站在东风或日产的立场，互不相让。此外，日方有日方的成功经验，中方有中方的成功经验，最后对市场认识各不相同。对全球来说，都从没有见过中国这样快速发展的市场，因此中方非常看重速度和效率；而日方对流程、程序、规矩非常看重。“当两批各自优秀的人走到一起，虽然目的都是一样的，但是达成的路径实际上有很多不一致的。除了这个以外也有立场问题，中国立场和跨国公司立场，所以对这些事情都必须通过充分的沟通来达成价值观和方法论的一致，通过这些一致，才能形成企业效率。”任勇说。
在东风日产成立的最初一段时间，中日高层忙于制定目标、QCD改善等工作规则，但是循序渐进的工作方式在特定的时期并不适合多变的中国汽车市场。
特别是当其他合资企业纷纷上马新车型时，东风日产由于为合资准备工作付出过多时间和精力，日方高层又过于注重计划和目标，致使轿车产品线上只有阳光和蓝鸟两款旧车型。在产品线不能得到及时补充的情况下，市场表现自然不佳。
由于早期在整合云豹、引入裕隆、组建风神阶段，东风乘用车公司曾经取得过辉煌的销售成绩，中方员工建立了相当强的自信。而日产方面在与雷诺合并后也走出低谷，信心爆棚。当日产专家希望按照他们理解的方向进行业务改造时，中方员工对此并不理解：初来乍到的老外，能够适应中国市场的快节奏、把握消费趋向吗？特别是教条式的生产方式，遭遇老生产员工的抵触，中方员工认为，在日产方工作人员加入后，过于谨慎的节奏拖累了整个公司的组织效率，致使市场反应速度变慢。此外，在底层的中方员工心中还存在这样的传言：日产派驻人员并不是从合资公司的角度考虑问题，而只是顾及外方利益。
4年过后回头再看，当年东风日产的人员安排确实存在问题，曾经带领风神汽车创造“风神神话”的副总经理任勇，分管的是生产制造，而对中国市场完全不了解的日方总经理，却分管市场和营销。合资双方，中方重视速度，日方重视程序，两股力量在磨合过程中自然出现问题。
坦诚相见 深度融合
从踌躇满志到矛盾重重，这样的开局令双方都感到失望。为什么两个优秀的团队，走到一起不能形成一支更优秀的团队；两种先进文化的融合，为什么总是此消彼长？痛定思痛，东风日产中日双方都开始思考这个问题。
2004年10月14日，任勇做出了一个艰难决定——将东风日产停产一个半月，东风日产在公司内部开始广泛的调查。这其中包括中方对日方的看法，日方对中方的看法，双方对前景的看法。事后谈起当时的决定时任勇说：“东风日产是合资企业，不是日方独资企业，也不是中方独资企业，在中国市场上不是谁拿来的办法都是最好的，要找到赢得中国最好的办法，才能让中国走向成功。所以教条地搬一些东西来没有意义。有问题存在，回避也没有用，只能正视并解决它。短时间的停产，是为了今后合资双方更好地融合。”
这项调查进行了９个月，对于其他企业来说，这么长的时间似乎有些不可思议。“双方用了９个多月时间，首先是收集发现问题，中方人站在企业的角度看，公司存在什么问题，日方人员也是这样做的。然后中方内部、日方内部、中方跟日方之间，开展了上百场的讨论会。讨论会的目的是对这些问题进行梳理：问题的原因是什么？什么样的做法对企业价值最大？任勇说：“在上百场的讨论会之后，高管进行封闭讨论。直到高管层面，火药味还是很浓的。什么对企业最有利，双方都必须做出妥协。”
2005年1月23日，东风日产开始对困扰了一年多的顽疾开刀。中日高管层通过两天的封闭讨论，最终形成基本共识：中国市场具有特殊性，要找到最适合它的方法和途径；双方要放弃东风或日产的立场，以东风日产的利益为出发点；合资只是开始，创造共同的价值观才可以深入地解决问题。会议决定，他们将制定东风日产的行动纲领，作为基本的价值观和方法论。
此后９个月，东风日产开始了自下而上的反思。在思想交锋甚至充满火药味的大讨论后，中日双方都认识到：东风和日产利益相同，思想基本一致，所不同的只是管理思想和方法论的差异。从病理上来看，如果算作肿瘤，也只是良性肿瘤。
2005年10月8日，东风日产的“药方”——《东风日产行动纲领》正式出台。1.8万字的行动纲领描绘了东风日产“人·车·生活”的愿景，确立了“共创价值 共谋福祉”的企业使命。任勇表示，《行动纲领》是指导如何构建一个声音、一个团队的基本法。它引导合资双方求同存异，优势互补，形成了东风日产走出困境、迈向成功的内部动力。
听着任勇讲述东风日产这段传奇的经历，《汽车人》仍然有些不解：一个条文就能够把以前的矛盾全部解决、形成真正的合心合力？
任勇对此答复：“经过９个多月的讨论，最后的结果是近两万字的行动纲领，看起来是一些条条框框，但在每个条文背后都有很多故事。这些条条框框可以是放在书架上的文件，并不重要。重要的是形成这些文件和共识的过程，以及在过程中通过争论达成的统一。”
曾经有人建议东风日产也采用一些知名企业的做法，通过第三方咨询或顾问公司，进入企业调研后形成诊断结果。任勇对此拒绝了，在他看来，那些是天上掉下来的东西。东风日产的行动纲领是东风日产的土地上长出来的东西，根植在员工的心里，因此它长出来的东西，就已经具有东风日产的的基因，甚至可以把纲领放到书架上。“虽然我们也做宣导，每年的新员工和毕业生来了都要做，但是对于老员工却不，即使把它放在书架上不管也没关系。因为它是所有东风日产员工亲身参与，大量讨论、沟通甚至争论出来的共同行动指南。” 任勇希望，通过不断的努力，让企业文化可以扎根在东风日产。
《汽车人》在调查中发现，只要是2004年以前来的员工，每个人都对当时的那场大讨论有着或多或少的感受。当年在矛盾最集中点工作的东风日产市场销售总部副总部长陈斌波，从文化差异的角度谈了自己的看法。
陈斌波说道：“不同地区人们的行为模式和思想模式的会有差异，我们必须承认这一点，只有理解这点，我们才能理解对方。我购买了大量有关日本的图书，从日本文化、日本人的性格、日本人的做事方法等，都有涉及。我认为与另一个文化种类的人合作，必须先要了解他。”
“跨文化融合，决不是制定了一个共同纲领就可以躺在上面享受的事情，企业是活的，《东风日产行动纲领》也需要在实践中不断地完善。9个月的大讨论只是一个方面，并不是说讨论完之后差异就不存在了。我们不可能把文化和生活习惯的差异消除掉。只是说在有一个基本大纲的情况下，事情可能会简单一些。如果说靠行动纲领就能解决所有问题，那也太天真了。真正起作用的是讨论的过程，通过充分沟通，增进了解，增加信任，这是最宝贵的。”
与变幻的市场保持一致，东风日产的跨文化管理才有永久的生命力。2006年10月，国务院国资委主任李荣融到东风日产乘用车公司调研时表示：“我对《东风日产行动纲领》比较赞赏，希望东风日产不断锤炼，形成自己特色的文化。” 任勇更是自豪地表示：“东风日产是同行中最没有合资味道的合资车企。”
发生在东风日产身上的故事，点出了国内合资企业的共同难题。不同的是，东风日产在矛盾和冲突后，在探索中找到了共同的方法论。这种理解、融合和认同，形成了东风日产迅速崛起的力量支撑，也创立了合资企业从合资到合心、从合心到和谐、从和谐到合力的跨文化融合范本。
2005年，合心的东风日产打了一个漂亮的“翻身仗”：全年销量突破15.75万辆，增幅达到160%。这一年被业界称之为“东风日产年”。
重新定位 合资转型
只有经历风雨，才能见到彩虹。经过5年的发展，国内最大、也是最年轻的汽车合资企业东风有限已成功走出合资之初的阵痛和磨合期，开始步入“后合资时代”。
之所以谈论“后合资时代”，是因为无论从东风日产的现有规模还是发展模式上来看，都与以往有很大不同。
与2003年比，2007年东风有限汽车销量和销售收入实现翻番，生产成本降低两成以上，行业排名由第9位上升到第6位，产品顾客满意度(CSI)跃居行业第二，并成功消化全部财务负债80亿元，基本完成了中期事业计划的各项经营指标。
5年来，东风日产通过引进、消化、吸收日产先进的技术和管理经验，向国内市场推出了天籁、Tiida等一系列新车型，并新建了广州花都30万辆和湖北襄樊10万辆乘用车新工厂等，公司汽车产销规模和销售收入一年一个新台阶。
任勇表示，下一步东风有限将以技术为核心，进一步提升国际竞争力，向建设成为一个国际性汽车大公司的目标迈进。
另外从发展模式上来看，以东风日产为范本的合资企业已经开始摆脱代工厂的地位，为合资企业注入新的内涵。
就在东风日产乘用车举行5周年庆典前夕，又一批东风日产汽车迈出海外征程的步伐。400辆骊威和500辆轩逸轿车将陆续扬帆起航运往埃及。事实上，这是东风日产第二次海外出口。早在2006年，东风日产就已向安哥拉出口1000辆骐达和颐达轿车。
谈及这两次出口的比较，陈斌波肯定地表示：“这次出口和两年前的出口截然不同。上次出口安哥拉只是一次短期的商业行为，而这次直接从中国出口整车到埃及，是东风日产开始对海外市场进行真正意义上的开拓。”在某种程度上，这次出口意味着东风日产自身定位和战略意义都发生了深刻变化。
跨国汽车公司在中国合资生产的产品能否用于出口？这也许不是一个命题，起码在大多数人印象里，合资企业就是服务于中国，甚至是被限制于只针对中国。出口？似乎和合资企业挨不上边。
然而，一日千里的中国汽车市场，环境改变之剧烈，新旧事物更替之频繁，未来究竟会怎样，永远超出人们想像。激烈动荡的市场形势总会在突然间改变企业决策，甚至在短时间内扭转之前的市场预期。合资车企出口，正是这样一个似非而是的命题。
由于中国正在崛起成为全球汽车制造中心，承担起跨国汽车巨头在全球制造和研发基地的角色，跨国公司正在把中国的合资工厂和生产基地纳入其全球体系，补充它们在海外市场的空缺。这实际上意味着，跨国企业在华合资企业的市场定位正在发生转变：中国已不单纯地被国际汽车巨头视为一个简单的制造基地，而是成为了它们全球发展战略中的一颗棋子。合资企业也正成为推动跨国企业全球战略实施的一股新生力量。
一手促成东风日产接连海外出口的陈斌波告诉记者：“其实在全球化时代，已经很难看判断企业的属性。就比如雷诺-日产汽车公司，你说它是法国公司，它不是；你说它是日本公司，它也不是。这个时代正在改变过去我们所说的一些认识体系。只要从中国合资企业出口的商品不会影响跨国公司在海外已有的利益，破坏其原有市场生态，合资企业出口当然可以看做是跨国企业全球布局的有益补充。”
“出口意义不仅仅在于有多少量，而在于中国生产的汽车产品竞争实力随着制造成本和制造保障的增强已经强于国外的兄弟工厂。从产品品质和制造效率来看，我们已经具备了在国际市场竞争的能力。” 陈斌波说道。
陈斌波表示：“市场法则就是这样，如果我们的制造成本、产品品质在全球都是最好，就没有理由不让我们出口。东风日产前后两次出口，不是我们要求，而是日本人提出来的。日本人也先从全球利润最大化角度考虑，哪里有市场优势，就卖到哪里。”
随着东风日产花都工厂制造体系不断完善，东风日产占日产全球的比重越来越大，《汽车人》询问陈斌波，东风日产是否会成立海外事业部，独立完成东风日产的出口工作。
陈斌波回答，由于日产在全球已经建有它的系统，因此对于东风日产来说，再建网络系统不仅没有必要，也不可能。但东风日产未来肯定有一个部门面向海外市场，他相信，东风日产未来出口量肯定不会少。
对于出口以及东风日产的“后合资时代”，任勇评价说，整车出口意味着东风日产的汽车生产制造水平已经完全具备了参与国际市场竞争的实力。任勇表示，根据日产的全球资源整合计划，东风日产将承担日产公司全球零部件开发和整车出口的生产任务。东风日产目前已经将出口列入计划中，为企业今后长期战略做准备。
合资出口以及“后合资时代”的讨论之所以再次置身于聚光灯下，实际上是国内车市竞争加剧和合资企业定位再思考的结果。
一方面，与前几年持续20%以上的高增长相比，国内车市逐渐回落至一个相对平稳的态势，下半年甚至已经出现走低的预兆，在中国赢得市场份额正在变得越来越不容易。
另一方面，国内企业“产能大赛”继续，任何企业都不愿意输在起跑线上，但同时，对于过剩产能的担忧也无时无刻地烦恼着企业决策人。无论是本土车企还是合资车企，海外市场始终是一大诱惑。正是由于国内市场的上述变化推动了合资车企海外出口的预期。
陈斌波表示，中国汽车企业开拓国际市场，其中合资企业也将扮演重要角色。合资出口，既有利于提高中国出口产品品质和价格竞争力，又能够提升中国汽车业国际竞争力。实际上，这也标志着合资企业“后合资时代”已经正式启动。
面向未来 挖掘短板
从2003年至2007年的第一个5年事业计划期间，东风日产乘用车实现了4倍的成长。但2008年以来，随着宏观经济走势放缓，竞争陡然加剧，人工成本、原材料价格、汽油价格等几乎所有成本都不断上涨。对于东风日产来说，完成下一个5年事业计划并不轻松。
对于行业形势发生的种种变化，任勇表示，东风日产制定下一步“1的3次方计划”的时候，从去年起就开始重新寻找东风日产的短板在哪里，东风日产需要改善的突破性课题在哪里。他希望通过运营质量的强化，通过对短板的认识，制定出针对性政策。
任勇介绍：“随着企业规模不断变大，现在东风日产已经不能再用以往管理20万辆、30万辆规模工厂的方式管理50万辆规模的大工厂。对于一个制造企业来说，从20万辆到50万辆，不仅是量变，更需要的生产、采购、销售、物流等所有相关环节的从质上做出适应性改变。从超过50万辆的销量来看我们现在短板在哪里，不是以现在看现在，而是以50万辆的规模来发现我们现在还不能够适应的地方在哪里。”
东风日产展开的自查工作彻底而迅速，在很短时间里梳理五大课题，并随后调整为七大课题。这七大课题主要集中在如何快速对应市场商品的流程、如何强化经销体系、如何构建一流的团队等。整体目标来讲，东风日产计划2010年实现年产销50万辆，对照目标，现在不能够满足的地方在哪里？据了解，东风日产首先会将这些挑战列为公司级课题，然后成立跨职能小组，跨职能小组对应这些问题，一个一个付诸措施去落实。重新发现短板行动，一方面反映了企业在不断做大做强过程中适应新的历史形势必须做出的调整，另一方面也反映出东风日产深入肌理的企业DNA。
任勇说道：“我们永远不满足，永远把眼光盯在我们的短板和弱项上，以更宏伟的目标来检查现在的不足。目前来看，东风日产效益很好，成长性也不错，似乎可以满足了。但东风日产是目标牵引体系，我们有年产销50万辆的目标，从这个目标来看，现在经销商的体系还不够完善。当然，东风日产4S店所对应的目前这些车型已经做得很好，我们的业务代表都是别的品牌挖墙角的对象。因为东风日产的要求最细，业务代表最繁忙，因此也做得最好。”
“按照现在来讲，一年30多万辆对应没有问题，但是当年产达到50万辆、车型继续增加之后，业务代表是否可以记住那么多商品知识？商品培训是否可以做到位？销售店业务人员从刚刚接待一个买10万元车的人马上跳到买40万元车的顾客，语调和方式都要发生变化，业贷是否可以对应？这都是问题。此外，专卖店的布置也是这样，要是一年产销达到50万辆，需要面对的问题会比现在多许多。虽然现在看来成绩很好，似乎可以松口气。但是以年产销50万辆对应，问题却有一大堆，所以突破这个课题就变得很棘手。”任勇总结道。
在新一轮的调整对应中，营销体系的改革再次成为所有调整的重中之重。陈斌波表示，目前来看，企业进入下一个5年仍然有很多问题。首先第一个大短板就是东风日产的产品比较均衡，真正在市场上有影响力的产品还不够多，对此，产品不仅要均衡还要突出。第二，东风日产在品牌上的投入，包括对品牌影响力的加强是特别要解决的课题。这需要有更多的事情去做。回顾过去的市场营销工作，都是在不断的变化中寻找更好的方法，导致品牌的连贯性和一致性效率不够。今后将分化成不同的要素，整体市场怎么投入，区域市场上如何投入，寻找之间有机的结合，将东风日产的营销推向更高境界。第三，面对危机的时候，必须考虑到转型，目前来说在很大程度上有直接管理的方式，中国区域市场的个性非常的充分，找到一种比较切合现在发展的要求，也能够结合未来得发展趋势，同时解决区域化的营销市场服务，以及其他事业的管理模式，这就是东风日产一直在考虑的问题。
现代企业竞争，拼的不仅是资金、技术等硬实力，更比的是前瞻性、计划性等软实力。陈斌波告诉记者，企业发展到一定阶段，大家面对的压力和危机实际上都差不多，关键是看谁能够更早、更充分地做好准备。东风日产如何应对未来发展中会出现的一些问题，及时发现弥补短板，正是东风日产突破课题中的一项。陈斌波希望，通过他们的努力，在后续事业计划中未雨绸缪做出相应安排，从而取得市场竞争环境中的有利位置，支撑事业继续快速发展。
务实环保 拒绝跟风
就像温家宝总理在政府工作报告中强调的那样，“中国经济发展要快更要好”。从2000年开始一路狂飙而来的汽车也面临着同样的问题，可持续发展、环保和节能减排成为今日中国汽车业必须面对的话题。
肩负企业社会责任的汽车企业就此被推上了前台，能否在发展和节约间找到和谐平衡，对所有汽车企业都是一个考验。
在制定“1的3次方”中期事业计划不久，东风日产就发布了未来5年的环保战略，提出了 “绿色加速梦想”的环保口号。为了实现汽车零排放的终极目标，东风日产计划将于2012年导入电动车，任勇表示，在需求量足够大的情况下，将考虑国产。
与国内部分车企的新能源战略不同的，东风日产将目光瞄准4年后，直接上马电动车。在看似舍近求远的选择背后，隐藏着任勇深刻思考。
任勇介绍，实际上，日产体系内也已经具备量产混合动力车的实力，东风日产内部也曾多次激烈争论，是否应该引进混合动力版车型。但最后东风日产还是暂时放弃了混合动力。一位新能源领域的专家告诉记者，实际上这是东风日产在新能源路线更加务实的表现。
据了解，一般的强混合动力汽车，节油效果大概为20%左右，但要达到这样的效果，必须增加100多公斤的重量，增加10万元的成本。在没有政府优惠政策推动的情况下，消费者很难买单。在暂时不考虑混合动力、电动车远水又不能解近渴的情况下，东风日产采用了一种更加务实的新能源战略。
“从现有技术入手”，任勇说，“引入最先进的发动机和无极变速箱CVT，这样的组合能达到非常显著的节油和减排效果。”他继续说道，“今年7月份，北京环保部门测试车辆欧Ⅳ排放标准，结果只有我们东风日产一家能达到标准。最后发改委开会说东风日产就你们一家达标，其他都达不到怎么办？这事也就不了了之。”
任勇介绍，现阶段东风日产主推的是低油耗发动机和CVT无级变速箱等，这些技术不会给购车者造成负担，还可以大幅减低油耗，提高车的操控性，同时二氧化碳减排10%，成本上也可接受的，因此东风日产大面积采用CVT。更重要的是，“经实际测算，5台CVT变速箱的节油效果相当于1台混合动力。”任勇说道，“按此计算，国内10几万辆装备CVT变速箱的东风日产汽车，对环保贡献率与几千辆混合动力车相比，孰大孰小，自然不言而喻。”
“东风日产的环保就是本着务实、对社会贡献最大的角度出发，而不是发烧赶时髦。”任勇顿了一顿说道。
节能减排是一个系统的综合工程，单纯从车辆本身着眼效果有限，因此，除了关注车辆本身，东风日产还通过拓展服务外沿，为未来的用户去提供全新的创造性服务，达到节能降耗的目的。在新一代天籁轿车上，它所配备的GPS系统除了能够提供传统的导航服务，还可以为车主在地图上提供实时交通信息、每个路段的交通状况，驾驶者通过实时交通信息，避开拥堵路段，缩小行车时间，当然可以达到节能减排的目的。
此外，东风日产还计划从改变驾驶者的驾驶习惯入手，避免不良驾车方式，从而减少油耗。据任勇描述，东风日产未来车型上搭载的车载电脑将把车主一周的驾驶习惯全部记录，然后发到客户服务中心，客服的计算机就会帮助车主分析出这一周的驾驶习惯哪些方面做得不好，比如说油门踩得太重，同时提醒踩油门的哪些动作不合理，比如频繁的刹车切换。通过电脑分析诊断，改变不好的驾驶习惯，这也是节能降耗的一种可行方法。
上述这些措施听起来充满科技感，甚至带有未来主义色彩，但它们确实就在东风日产的排产计划中，离消费者并不远。任勇介绍，有些举措明年就有可能问世。他说：“东风日产通过将车辆、信息和驾驶者三位融为一体，实实在在地达到节能减排的目的，这正是我们的企业风格。”
全面发力 看好后市
按照量化标准衡量，过去5年东风日产取得了销量过百万的骄人业绩，但功夫往往不在表面而在内里。实际上，相比一般企业的中长期事业计划，东风日产“2的3次方计划”并不注重单纯的赢利目标，更看重综合发展水平。
任勇在总结2007年年底收官的事业计划时表示：“衡量一个企业是否健康发展，销量只是其中的一个考核因素，相比之下，运营机制、服务体系的完善以及企业文化的建设等则更加重要，因为这才是能够让企业长治久安的根本。”
由于国内车市发展迅速，在很大程度上，国内车市充斥着浮躁、冒进的气氛。“惟销量论”、“惟增速论”成为国内车企的主题词。但这样一来，难免有急功近利的行为，产品、服务方面的质量难以得到保证。任勇对5年成就的概括，实际上标志着东风日产已经放弃粗放式的增长方式，追求平衡全面的绿色增长。
除了销量、利润等硬性指标，任勇更喜欢与记者分享东风日产在研发、生产、营销体系建设、客户服务方面取得的全方位成就。
任勇介绍，在研发能力上，东风日产的研发中心已经成为日产在海外设立的四大研发中心之一；生产力方面，东风日产花都工厂的第二条生产线已投入使用。先进的工艺及持续改善活动使其具备了世界一流的生产效率，花都工厂已成为日产全球制造系统的标杆工厂；产品方面，东风日产已陆续上市了11款车型。对于产品，任勇自豪地表示：“未来5年东风日产还将有7款新车上市，东风日产将成为行业内车型最多、产品线最长的企业之一。”
此外，在环境和能源成为全球性课题的背景下，东风日产发布了未来5年的环保战略，并将其放在公司事业发展计划中的突出位置。以“绿色加速梦想”为环保口号，东风日产在产品、技术、生产、物流、销售、服务等各个方面将全面贯彻环境友好战略。在生产与物流环节，东风日产已经建立“清洁生产 循环经济”的模式，在二氧化碳减排、循环再利用、减少可挥发性有机溶剂(VOC)含量等方面，东风日产将全面超越国家要求。
关于营销体系建设，陈斌波告诉记者，东风日产市场销售体系已拥有超过300家专营店，单店销售效率名列行业最领先水平。在此基础上，东风日产将继续扩充专营店和直营二级网点的数量，优化网络布局，加强二三级市场的销售服务网络，并计划将网点由2007年的413家发展到2010年的620家以上。在至关重要的客户服务能力上，东风日产连续3年在J.D.Power服务满意度评比中名列行业冠亚军，并已经具备通过二手车、汽车金融、汽车保险等关联业务向顾客提供增值服务的能力。
对于这些成绩，任勇看得很淡，他说道：“相比其他在中国市场的合资企业来说，东风日产可以说来得最晚，但来得晚并不代表就没有作为。东风日产员工是对现状和地位是绝对不能够满足的一群人，不管是日产派出人员，还是来自东风的员工，这两个强势的企业合资决定了他们的眼光不会低。因为大家知道，从风神起步，我们就是行业的一匹黑马，成长最快，这批人的创业激情和已经达成的速度使我们自信满怀，我们没有什么做不到的事情！股东的背景，团队达成过的业绩，以及我们已经挑战过的目标，都让我们有雄心壮志去实现超越，所以我们一开始设定的目标就是要成为行业成长最快的企业，虽然我们是最年轻的企业，但是我们要成为增长最快的企业，来挑战第一集团军！”
“挑战第一集团”的宏愿组成了东风日产下一步事业计划的核心。在圆满完成“2的3次方计划”的基础上，东风日产启动了2008至2012年中长期事业发展计划——“1的3次方计划”。该计划从研发能力、生产能力、产品、物流、营销体系建设和客户服务能力等多个方面，为企业的未来做了定位。
此外，任勇介绍，东风日产将集中优势资源，打造“明星产品、拳头车型”。东风日产将在现有基础上打造3款年销量10万辆的明星车型。在产能上，东风日产将进一步扩大规模，随着一系列新车的导入，2008年花都工厂的年产能将从27万辆扩大到36万辆，而生产新天籁的襄樊工厂今明两年的产能也将维持在9万辆左右。
任勇预计，2010年，东风日产的市场占有率排名将进入行业前5名；2011至2012年，年销售量超过50万辆；在产品品质、销售服务质量、成本竞争等方面达到国内领先水平。
让任勇感到欣慰的是，2008年上半年的良好开局给东风日产完成新的事业计划再添信心。在行业整体增幅放缓、一些车企被迫调低产销目标的情况下，上半年，东风日产总销量同期增长24%，市场占有率提升到5.4%，不断打破自己的纪录，刷新历史最高水平。
5年弹指一挥间，随着年代逝去，曾经耀眼的销量、增速纪录都会像过眼云烟，渐渐被人们淡忘。时光磨砺中能够沉淀下来，真正被后代人珍藏、品味的恰恰是数字、表格不能体现出来的企业文化和企业精神。虽然5岁的东风日产很年轻，还谈不上什么历史、沉淀，但无论是它“显要“的出身背景，还是在挫折中奋起的不凡经历，抑或是它个性鲜明的企业特征，都让人对它的未来充满期待。
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