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中国重汽:自主创新风向标

作者:
陈瑶
时间:
2014-12-22 16:54:04

      

从2000年的3800辆产销增长到2007年的突破10万辆,市场占有率从2000年的不到4%增长到2007年的21%。2007年连续3个月产销过万辆,全年产销重型汽车100619辆,同比增长65.5%,位居全国重卡行业之首,其在国际市场上的出色表现也同样令跨国巨头惊叹折服,以致业界对中国重汽的迅猛发展态势高度评价为“国企改革的神话”。

      改革开放30年的大背景之下,中国重汽俨然已成为企业“又快又好”双步发展的典型样板。中国车业下一个30年如何行走,中国重汽探索的曲折路程和所获得的经验,无疑值得同行学习和借鉴。

      “如果没有大胆的自主创新和科学操作,就没有我们今天的大批量出口以及国内市场占有率的大幅度提高……”每当有舆论媒体或者业内同行请教中国重汽如何由一个濒临破产的老国企成功跻身全球五大重卡制造商行列之时,马纯济总是会强调这样的观点。

      作为中国重汽的董事长,马纯济8年前临危受命接手“奄奄一息”的老重汽,亲身历经裁员、减债、重组等一系列的“断腕求生”,其间的艰难痛楚,相信这位带领重汽人创造“重汽速度”的领军者感悟更为深刻,而自主创新则是他个中体会的最好诠释。

      正如马纯济近期在“中国重汽改革和创新”理论研讨会上所总结的那样,回顾中国重汽近8年来的改革发展历程,大致可分为3个阶段:2000—2003年是求稳定、图生存阶段;2004—2006年是打基础、上水平阶段;2007年起步入了国际化平台,跨入实质性发展阶段。之所以能够圆满完成每个阶段目标,实现又好又快发展,除了各级领导、社会各界关心支持的结果,也是企业自觉以振兴民族重卡产业为己任,始终坚持改革、自主创新的结果。

      当然,这里所谓的自主创新,已经并不仅仅局限在以前单纯的产品层面,而是关系一个产业所涉及到的上下游复杂链条,以及构筑一个良性健康企业所有内部因素,包括产品系列、管理机制、结构升级、企业文化等。这也意味着,企业自主创新在现有形势下,被赋予了更多的深刻内涵。

  

      从制造产品到创造产品

      曾经的老重汽,在产品创新方面有过非常惨痛的教训。

      1985年,奥地利斯太尔生产线被引入中国重汽,尽管这并不是当时世界上最先进的技术,但是对于中国落后的重卡行业来说,却是与国际重卡标准接轨的最合适平台。遗憾的是,这份斥资17亿元的斯太尔引进合同在很长一段时间内又成为了中国重汽甩不掉的“拐杖”,斯太尔一度成为中国重卡的“代名词”。那个时候,别说在斯太尔的技术平台上开发一款新车型,中国重汽的技术人员就连斯太尔的一个零件也不敢改动,工作重心完全放在了对该技术的国产化方面,以致在斯太尔进入中国长达17年之后,中国重汽的车型依旧限制在“过气”的技术层面,没有一款新产品,没有一项国家专利。

      尽管在接手重汽之前,这已经是这个止步不前的老国企非常严重的发展矛盾所在,偌大的一个企业只有一个系列78个车型,产品目录只有单薄的3张纸。回忆起历史的一幕,马纯济依然用“汗颜”一词来形容,因为作为企业的最高管理者,他必须为存在的一切问题寻求解决之道。那个时候,中国重汽和国外一家大公司谈合作问题,对方展开的密密麻麻大纸上全是专利技术,并以此为要挟与中国重汽计算投资和入股问题,要求以价值8000万美元的400项专利入股,而中国重汽居然没有一项自己的技术专利。

      虽然被告知这是全国汽车行业都存在的问题,但马纯济却被这个事实强烈地震撼了,因为没有专利,就没有自主知识产权,就只能成为跨国巨头的制造工厂。“我听了以后感到很悲伤,这么大的一个国家究竟该如何做优做大做强民族重卡企业?所以我下决心一定要把自主知识产权搞起来。”马纯济这样说道,而他总结造成这一被动局面的主要原因之一就是因为创新不足。于是,开发拥有自己知识产权的新产品,成为中国重汽重组之后的首要战略目标。坐不住的马纯济开始动员技术人员,根据市场需求在斯太尔技术平台的基础上自己造车,允许失败。

      新车研制出来之后,尽管很多人都认为不成功,但马纯济则在大会上鼓励大家:“只有敢于尝试,才有可能创新和发展,如果连试都不敢试,那一切都无从谈起。我们历来是照抄照搬,这次我们比着葫芦画葫芦,这就是突破;第二,我发现我们还是有一支具备一定能力的研发队伍;第三,这为我们以后搞研发积累了经验,有就比没有好,干就比不干强,你们要继续干,多开发新产品。”

      顺利迈出第一步之后,以后的道路就顺利很多。在创新理念的指导下,中国重汽筹资50亿元实现大规模的技术改造和创新,陆续开发出斯太尔王、豪沃、金王子、豪俊、豪运等九大系列2700多个产品,产品目录列出来甚至有一本字典那么厚,并得到了市场的广泛好评。而在之前被外资巨头垄断的码头牵引车、水泥搅拌机市场,中国重汽自主研发的产品推出之后,很快替代了这些车型的进口,并实现了批量出口。换句话说,中国重汽成功实现了由“制造产品”向“创造产品”的转型。

      “我们每年都进行大规模的产品开发,是中国重卡行业中型谱最全的企业。用户你想买什么车,要什么标配,不夸张地说,在重卡行业中,你想要什么样的车我可以做到有什么样的车。”马纯济底气十足地表示。

      在加大产品研发的同时,中国重汽自主知识产权的保护工作也同步展开,积极开展专利申报,提高企业持续创新能力。从2002年开始,几乎每两天就发明一项专利,目前专利已达800多项,成为中国汽车行业中技术专利最多的企业。在近几年迅速兴起的海外市场,中国重汽更是高度重视这方面工作。在产品实现批量销售的国家,立即进行商标注册,保护自主品牌的知识产权。按照马纯济的规划,经过3-5年的努力,中国重汽SINOTRUK品牌将成为具有一定国际知名度的重卡品牌。

      “我们现在企业多数处于有技术活动没有专利,有专利没有品牌的状态。我觉得这一点中国重汽做的是最优秀的,比如连续多年申报的专利数占到了全行业第一位。” 中国汽车工程学会常务副理事长兼秘书长付于武对此做出很高的评价。

      在产品创新的过程中,中国重汽打开大门与国际同行充分交流与合作,但不管与谁打交道,它都一直牢牢把握着一个根本原则,那就是自主创新为主,吸收消化别人的技术为辅,核心技术一定要在自己手中。马纯济也时刻强调,即使是技术引进,也不能是简单地模仿,更不能抄袭,关键是在别人的基础上实现再创新,最后创造出民族产业的自主品牌。中国重汽总经理蔡东表示:“有了良好的创新机制,我们有能力和渠道了解客户需求的变化,我可以很自豪地说,我们是对客户需求和反应最敏感的公司之一,能把客户的需求迅速转变到产品之上。”

      中国汽车工业的自主之路实际是走过这样的误区,甚至在今天都还存在着这一问题,即无法有效地在创新和借鉴之间寻找一个合适的平衡。蔡东表示:“即使我们现在所有的研发都停止了,公司还能照样活3年。”此语甚是大气,中国重汽自重组之后所持续开展的产品创新工作,淡去了斯太尔的背影,真正属于中国重汽的产品奠定了企业在市场中的扎实地位,也赢得了国内国际同行越来越多的尊重。

  

      颠覆传统经营模式

      随着产品阵营的不断扩充,市场销售形势的逐步好转,中国重汽面临的新挑战再次出现。因为企业在不同阶段的不同状态,需要有与之匹配的经营管理模式,才能确保现有优势持续并进一步得到提升,否则之前的所有努力都只能是昙花一现。

      更为重要的是,汽车产业作为一项复杂的生产工艺,成千上万的零部件生产、繁琐的组装流程、庞大的人工调度、遍布全国的服务站维修……如果没有一套行之有效的管理手段,企业恐怕随时都会面临“停摆”的危机,尤其是对于中国重汽这样一个成长于计划经济时代的老国企而言,经营管理上的许多痼疾沉疴若不克服,在市场经济条件下如果依然沿用计划经济模式来运转企业,自我救赎将难有可能。

      “管理和技术是推动企业发展的两个车轮,管理创新也是自主创新的重要内容。”马纯济一直都坚持这样的观点。在他看来,形势的好转只能证明企业没有走错方向,而无论是产销量、销售收入还是销售利润,这些都只能算是当年确定企业经营规模的指标,而怎么让企业保持甚至加速这种发展势头才是更为重要的事情。

      “企业的发展不仅仅是简单的指标增长,根本发展还在于企业核心竞争能力的提高和企业机制的转换。我们要用发展的办法,解决发展中的问题。”马纯济说。于是,在充分研究市场形势的基础上,中国重汽完全打破了国有企业遵照章程办事的僵化模式,对不适应竞争的僵化制度进行了换血再造。

      不看市场、不问用户,完全按照“计划”来安排生产,这是我国汽车生产厂家的通病。车已经生产出来了,如果满足不了用户的需求就没有市场,就只能造成产品积压、大量资金的占用。

      随着企业的重组改革,中国重汽在全国重卡行业率先实施了“定单生产”,来满足用户的个性化需求,先由用户提出生产要求,交上定金之后,再根据用户的不同需求组织生产,车生产出来,用户交钱提车,保证一辆车都不会积压。“没有定单,宁可停产!”此举改变了汽车厂家几十年来的单品种、大批量装车的模式,实现了多品种混线生产,真正将“以生产为中心”转向“以客户为中心”。

      此后,马纯济在欧洲看到一种“跟车卡”,只要扫描一下,这辆车运往哪里、客户从事什么行业等信息一目了然。回来之后,中国重汽就开始了这方面的研究,并在2004年改进了零部件供应管理方式,实现由定单装配向定单配送的转变,创造了供应商进厂、三方物流等模式,实现了资金形态的零库存,这样,腾出来的大批仓库被租出去,又反过来为企业赢利。“这个进步应该是明显的,我们光算资金周转速度账,比如说由原来的150天变成了98天,节约流动资金三分之一,由此压缩的成本、得到的效益非常巨大。”马纯济这样表示。

      当然,上述两个方面的创新主要针对的是企业内部的生产组织方式,相比而言,企业的外部营销管理因为受市场变化因素的影响,体系模式创新需小心谨慎。中国重汽针对营销现状提出了3个观念的转变:“即从适应市场向经营市场转变;从自销模式变为经销商、改装厂为主的销售网络;销售人员从自己卖车转变为销售网络管理服务。”如果说前两大转变是为了适应市场的需求,那么销售人员不卖车是出于什么原因?这样一种转变,在当时重汽内部实在无法得到多数人的认可。

      但马纯济认为,销售人员的销售行为对于产品销量的增长实则是非常有限的,更重要的是需要一个实力强大的销售网络资源,销售人员的职责应该着重于销售网络的组织发展,并为整体网络提供服务管理。正是在三大观念转变的指导下,中国重汽集团重新收获了一支优秀的销售队伍,目前已建立101家地区分公司、130家4S店、981家经销改装单位。922家维修服务站,搭建起覆盖全国、分布合理、运行高效的现代化营销服务体系,而中国重汽近年节节攀升的市场销量也正是与强大的销售网络密不可分。

      经营管理的创新,同样需要高新技术、电子信息的武装,尤其是如汽车之类的传统行业,必须迈出向先进制造业的升级步伐,实现信息化与工业化的融合,充分利用技术和管理的溢出效应。

      当年,在出差荷兰的时候,马纯济发现荷兰机场整个运营都是通过计算机管理来实现,以致他颇为感叹:“回家我们也要像这样,直接通过计算机来指导我们生产的整套流程。”这就是2004年中国重汽在全国重卡行业率先自主建立的、通过生产物流智能化控制和整车销售、配件服务“一线通”计算机管理系统的背景。“一线通”涵盖产品客户定单、生产装配、部件供应、送车、销售、回款、交车、使用、服务、维修、配件供用一条龙的信息化管理,可以规范、监控、记录每一辆产品的生产、销售、服务、维修、运行状况、所处方位等有效信息,为企业生产经营建立快速反应机制配备了得天独厚的硬件,使企业在超常规发展中管理更加有序,仅每年降低的售后服务和配件管理流动资金费用就达2亿元。这套由中国重汽自主开发的电子化管理系统达到了世界同类产品先进水平,就连欧洲重卡制造商也大为叹服,一致认为中国重汽集团的管理水平已经达到了国际先进水平。“我们生产的每一辆车,从驶下生产线到交付到用户手中,以及使用情况,我都可以在自己的电脑中查到。”马纯济的言语中透露着骄傲。

      除了“一线通”管理系统的重点建设之外,在产品设计方面,中国重汽集团与PTC公司合作基本实现3D设计,自主开发出具有国内领先水平的产品明细表管理系统;2006年进一步加大整车管理信息化建设,实施“手持机”信息化管理系统,使每一辆在途汽车的运行状况、质量控制、维修服务等各项指标均在计算机系统的控制和监督之下,大大降低了营销服务过程中的经营风险和成本。

      “我们就是要像飞机场的管理一样,通过信息化管理系统促进我们机制的转换,让它成为我们工作流程的一条主线。”这是马纯济对企业管理工作的根本要求。现在,营销、服务和备件管理“一线通”系统和“手持机”管理系统已延伸至海外市场,为中国重汽集团的国际化战略奠定了坚实的基础。

      经营管理模式的创新,带领着中国重汽行驶进了快车道。马纯济对此总结:必须坚持一切从实际出发,通过学习借鉴国内外先进管理理念和管理模式,不断深化内部改革;必须用信息化手段推动生产组织方式的转变和营销方式的创新,实现由传统管理向现代管理的根本转变。只有严格的管理,才能创造出效益。 

      而反观现在的乘用车行业,依然对1000万辆产销的庞大目标津津乐道,至于国内某些重卡企业,为了单纯追求产销数字甚至不惜以“赊销”的方式损害现金流的健康,这无疑削减了企业在管理创新工作上的力度。

  

      走向国际化大舞台

      按照规划,到2010年,中国重汽集团计划产销重型汽车12.5万辆,销售收入达到500亿元,并逐步实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化。同时,新产品要占到企业全部市场份额的三分之一,国内市场占有率达到行业的三分之一,全部产品的三分之一进入国际市场;产品和技术、市场运作、企业运行机制及管理水平基本与国际接轨,努力跨入世界先进重卡行列。

      显然,中国重汽已经将自己纳入全球化大市场的范畴之中,它的着眼点并不再局限于中国本土市场,而是正在形成自己的国际化视野,让一个中国企业成长为国际性企业,也正是马纯济为中国重汽制定的远景目标。正如蔡东所说:“一个企业如果不走向全球,必然走不远。”

      但对于中国重汽而言,又并非是盲目地走出国门,因为仅仅依靠价格优势去拼抢海外市场并非长久之计。打造世界一流产品,成为中国重汽大规模走向国际市场的第一道坎。事实上,我国重卡产品与国际先进水平相比,最大的不足就在于产品品质,尤其是产品的可靠性、稳定性。负责中国重汽进出口业务的副总经理韦志海就曾表示过,与国际先进水平相比,目前中国重汽尚有5年左右的差距。要振兴民族重卡,大踏步走进国际市场,产品品质的提升势在必行。

      按照传统观点,重型车不同于轿车,出现这样那样的“小毛病”很正常,但马纯济并不认可这样的说法。在他看来,中国重型汽车在出口海外初期,正是因为抱有这样的错误认识,才导致第一批走出国门的产品故障率偏高,在国际市场造成了负面的品牌印象。虽然近年来汽车企业出口企业和出口产品数量越来越多,但大多数企业由于种种因素,产品出口常处于打一枪换一个地方的游击阶段,走出去的站不住,立住脚的也无法做强做大,成为我国汽车生产企业出口致命伤。而根本原因就在于产品和品牌的国际化程度不足。这样的代价无疑是惨痛的,如今,即使是相同吨位的产品,国产重卡的价格仅及国外同类产品价格的三分之一。

      “要像生产轿车一样造重型汽车。”这就是马纯济为中国重汽导入的全新造车理念,重型汽车不仅要具备轿车的质量,还要注重舒适、安全与工作环境等方面的轿车化,重型汽车的生产研发过程同样也是需要精细化的工艺水平。虽然现在在国际市场,尤其是在成熟的欧美市场,依然认为中国重型汽车尽管价格便宜,但小毛病太多,可靠性较差,而一些企业出口到海外的重型汽车也的确存在这样的现象,不过马纯济并不认为这是什么难以解决的问题。“小毛病多,说明什么?这不是工艺水平和设计能力达不到,而是操作过程中的一些细节被忽略了,说到底这是工作认真不认真的问题,是人的因素,这是比技术、研发等问题更好迈过去的难关。” 

      随着国际化战略的发力,中国重汽将工作重点转移到产品的内在品质,对产品品质进行根本性提升,向世界先进水平看齐。正如马纯济所言:“通过新一轮的质量工程,继续加速提升产品品质,进一步提升品牌价值,打造真正意义上的国际化产品是我们的当务之急。而且,我们还要在原价值观的基础上加上一句——不仅用精品奉献国内社会,还要奉献国际社会。”

      这样的战略确实在国际市场上为中国重汽收获了成果。从2004年整车出口不足60辆到2007年整车出口达到15000辆,创汇5.1亿美元,连续3年位居全国重卡行业整车出口和创汇第一名,被国家商务部和发改委确定为第一批国家级汽车及零部件出口基地。2007年,中国重汽整车出口已占全国重卡出口总量的60%,逐步形成俄罗斯及前独联体国家、中东、东南亚和亚洲四大国际市场重点区域板块。今年1-8月份,预计中国重汽出口重型汽车9480多辆、出口收入超过3亿美元。与此同时,境外建立的合资企业取得突破,越南合资厂已经开业,俄罗斯、中东境外组装项目进展顺利。

      作为“中国制造”的典型代表,中国重汽的海外之路,已经引发了重卡世界巨头的高度关注。

      蔡东说:“以前去跨国同行那里参观,对方一般都让随便看,因为它们觉得我们看不懂。现在去参观,不仅不让看了,还处处处防着,怕我们学去了。” 

      马纯济也笑言:“德国一家百年历史的汽车厂家,甚至在公司董事会纪要中说明,今后要重点关注中国重汽的市场拓展,这说明了什么?说明我们的发展,已经引起了世界巨头老大哥们的警觉。”

      在始终坚持自主知识产权和自主品牌的大方向把握下,中国重汽也创造性地推进与国际知名企业的技术交流与合作,而其自身实力的提升,也决定了国际巨头乐意与中国重汽建立长期战略关系,以帮助它们更好适应中国市场,并获得更多的经济效益。现在,中国重汽已经与德尔福、里卡多、ZF、WABCO等30多个世界著名汽车零部件生产企业进行了战略合作,其中ZF公司和VOSS公司已经在济南建厂并为中国重汽直接生产供应重要零部件总成。这种合作模式,不仅降低了产品配套成本,而且大大提高了整车质量水平,同时又带动了地方经济的发展。

      如果将中国重汽的国际化战略思想仅仅归结为产品和技术的创新,显然这并不足够,因为企业要真正融入全球经济一体化的大环境中,还需要形成整套与国际接轨的现代化企业运作机制。

      在这方面,中国重汽无疑又走在了国内同行的前列。2007年11月28日,中国重汽(香港)有限公司在香港联交所主板成功上市,首期融资99.5亿港元,成为当年在香港联交所上市的制造业最大红筹股。企业资产质量得到根本改善,扩大了资产规模,企业负债率由89%降低到51%。马纯济认为,通过香港红筹股上市,经过国际知名咨询机构、中介机构、香港联交所严格的培训、审查,中国重汽实际是经历了一场深刻的变革,而并非单纯是为了打造国际融资渠道:比如企业由国有企业转变为投资主体多元化的境内外上市公司;由过去对国家负责转变为对员工负责、对用户负责、对包括国家在内的所有投资者负责;更为重要的是,企业自身在这个过程中,包括风险防范体系、企业内控水平、内部管理制度、企业员工素质……都得到了很大提升,初步搭建起国际化经营平台,推进了品牌国际化进程,为产品加快进入国际市场提供了契机。

      从某种程度上来说,中国汽车制造业因为性价比优势,在海外市场有着广阔的发展空间,如果把握得当,能够与国内市场形成良好的互补优势。但遗憾的是,现在中国车企的国际战略模式,更多还集中在产品层面,追求低廉价格的短暂效应,或者盲目追求海外市场的产销数据,而忽略了从产品品质、品牌形象、销售渠道以及现代化企业制度等一系列内功的磨练和创新,而这些都是一个企业成功走向世界的必备因素。

  

      从学习对手到敢于超越

      “我们的目标是走向全球,不能做西方国家的代理工厂,所以我们要完善自己的产业链,把核心竞争力掌握在自己手中。”蔡东曾经这样自信地公开坦言。这也意味着,中国重汽的自主创新模式已经从最初的产品创新,开始覆盖重卡行业的上下游链条。毕竟,推向市场的产品无论表现形式如何多元化,归根结底,是需要独特竞争力的支撑。

      从当年的斯太尔技术平台到随后自主研发的一系列车型,中国重汽已经走出了自己的创新特色。但整车产品的创新,同样也依附于零部件体系的全面提升和创新。

      很长一段时间,中国重汽都没有专属自己的发动机,面对多变的市场,以及供应商停止供货的突发事件,中国重汽决定完善自己的产业链,一方面指示其下属子公司杭州发动机厂加速生产,另一方面以罕见的8个月高速在济南平地建起一座新的发动机工厂。

      难得的是,中国重汽发动机不仅在短时间内实现了从无到有,更是突破了很多业内公认的技术难题:2005年,它们对发动机故障率最多的17个问题进行了技术改造,攻克了油浴式空滤器在10吨以上重卡进行气阻力与过滤率的难关,破解了国内重卡的一个关键技术难题;2006年,又成功研发出国内首创的双旋流进气道和油浴式空气过滤器,使出水率达到100%;2007年,成功研发出全新概念发动机,在增强缸体的可靠性、匹配系统提升等多方面实现了技术创新。目前,中国重汽在杭州和济南两个发动机厂的年产量达到20万台以上,不仅满足了企业自身的需求,还有大量的产品外销,这一奇迹源于中国重汽多年消化吸收世界先进水平、积极学习国内外同行先进技术的深厚积累。

      但仅仅做到这些还不够。对于中国重汽来说,在某些核心技术领域掌握主动权,而并非成为外资巨头的附属才是最重要的。正是基于这样的原因,早在2002年,中国还在实行国I排放标准的时候,中国重汽就未雨绸缪,与英国RICARDO公司和荷兰TNO公司展开合作,成功开发了完全满足国Ⅲ排放法规、并在不加后处理情况下接近国IV排放限值的高压共轨国Ⅲ发动机;2005年,中国重汽完成了所有整车标定和各类考核试验以及生产能力的准备工作,其燃油耗、排放、噪声和可靠性等技术指标与国际先进水平基本接轨。该发动机采用日本电装最先进的第二代电控高压共轨燃油喷射系统,于2005 年完成了所有整车标定和各类考核试验以及批量生产能力的准备工作,并自2006 年接受客户定单,向市场投放了约5000辆国Ⅲ机整车。

      为了进一步提高企业核心竞争力和自主创新能力,降低汽车行业产业风险,2005年年底,中国重汽技术发展中心组织中国重汽重庆燃油喷射系统公司,历时一年半间,在国内率先成功完成拥有自主知识产权的采用电控直列泵燃油喷射系统和冷却的电控EGR(废气再循环)技术的、满足排放要求的国Ⅲ柴油发动机,这也是目前国内惟一采用EGR技术的国Ⅲ柴油发动机。经过两年多的努力,EGR发动机已经完成了从技术研发、台试、路试到批量生产的过渡,目前已达到月产1万台的生产能力。至此,中国重汽已拥有 “电控共轨”和“电控EGR系统”两种技术类型国Ⅲ排放系列发动机,在今年7月国Ⅲ排放标准正式实施之时,没有哪一家重卡厂商能够如中国重汽这般应对自如。“别人要想在这个技术上赶上我们,至少需要两年的时间。”蔡东不无自豪地说。

      当中国重汽电控EGR系统正式推出并即将量产的消息传出后,这无疑在中国重卡行业投下了一颗“重磅炸弹”。毕竟,EGR在中国重汽将其用于国Ⅱ向国Ⅲ切换之前,还没有被国内任何一家企业所采用。

      在发达国家,除了曼(MAN)和斯堪尼亚(SCANIA)等少数厂商采用EGR之外,高压共轨是实现排放升级的主流,也被业界公认为柴油机最有前景的技术。虽然EGR和高压共轨在欧Ⅲ实现时都曾被采用,但在欧Ⅲ向欧Ⅳ升级的时候,高压共轨技术比单靠EGR实现排放标准更有技术升级空间。

      目前,高压共轨最关键的燃油喷射系统技术基本被跨国公司“垄断”,除了进口之外,能够在国内进行开发的只有像博世(Bosch)、德尔福(Delphi)和电装(Denso)这样的巨头,为了达到国Ⅲ排放标准,几乎所有的国内商用车企业都通过国外技术的引进,选择共轨技术的平台,这使得跨国企业在华形成了电控共轨系统的卖方市场,中国发动机企业因为技术弱势,在与跨国零部件企业合作中话语权相对较弱,谈判中基本没有讨价还价的空间。

      “国Ⅲ排放强制实施,由于技术垄断,不排除跨国公司借口电控供油系统供不应求,加价给国内企业,这样的话,附加到每辆整车的价格就不止2至3万了。”一位中国重汽的经销商这样表示。

      借助目前国内惟一采用EGR技术的国Ⅲ柴油发动机,中国重汽走上了差异化竞争道路,在一直为跨国公司所“把持”的技术领域发出了自己的声音。据了解,中国重汽是通过与曼、斯堪尼亚、博世的一系列合作,在对核心技术进行引进吸收后,最终才研发出国ⅢEGR发动机,其技术基础毋庸置疑,由于完全拥有自主知识产权,所以该技术还可以有效降低国内重卡的产业风险;其次,由于绝大部分零部件都是重汽自行研发,每台EGR发动机比共轨发动机每辆车要低万元左右,具有明显的价格优势;第三,国ⅢEGR发动机的燃油经济性、油品适应性、维修保养方便性,已经得到前期客户的认可,并迅速通过口碑传播吸引了越来越多的用户;第四,与跨国企业在华发展,中国重汽产能不受限制,已投资近亿元人民币购置了专用生产设备,形成了批量生产能力。可以根据定单需求灵活组织生产……

      国Ⅲ排放标准的强制实施中,仅靠进口远远不能满足国内庞大的配套要求,技术升级所带来的成本增加又并不为用户乐意接受。中国重汽EGR发动机占据了市场先机,目前在用户群中所引起的反响和推崇,相信是其他竞争对手所无法接受的现实,因为电控EGR与高压共轨之间的国III 技术之争,至少短期内会挤压它们的市场份额,那些搭载昂贵高压共轨发动机的重卡销量不容乐观。换句话说,并不是共轨技术不好,而是EGR更适合中国的国情。

      至于在发动机排放技术领域的计划,中国重汽自然会在强化现有技术的同时,向今后实施的国IV排放标准迈进。蔡东表示:“北京已经进入国IV了,中国重汽的国IV是共轨加上EGR,现在我们采用EGR是为下一步打下基础。”

      事实上,排放法规日益严格已是不可改变的趋势。但即使有着这样的清楚认识,为何只有中国重汽在前几年就积极进行技术储备,而其他车企多是热衷于国Ⅱ车型的销售,拘泥于跨国巨头共轨技术的购买,而并非先行一步,敢于挑战垄断者的权威地位?借用蔡东的一句话:“用人家的东西,别人一定会想各种办法制约你,而天上没有掉馅饼的好事。”

  

      文化创新才是长久之计

      如果说上述方面,都是实实在在可以看得到的东西,那么文化制度的创新,则更像是一种无法切实触碰的“软实力”,以至在现在的企业之中被认为太过虚幻而未能将文化建设置于企业管理的核心位置。

      中国重汽能够从一个濒危的老国企走到今天,毫不夸张地说,也得益于先进企业文化的引导。看看中国重汽现在的文化手册:核心理念——科学发展、理性经营、静心操作、追求最佳效益;企业宗旨——坚持以人为本,诚信中国重汽;社会价值观——用人品打造精品,用精品奉献社会;企业哲学——一步到位、步步到位;行为理念——打响中国牌、唱响重汽歌、当好重汽人、造好重汽车……与一些企业的文化仅仅停留在粗略框架不同,这是一套全方位的企业文化系统,更是中国重汽在几十年的发展道路中、特别是在改制重组前后多年的“惊涛骇浪”中实践形成,而在不同的历史时期,中国重汽的文化建设都体现了不同的时代特性。

      在求稳定、图生存阶段,提出了“大发展小困难,小发展大困难,不发展最困难,发展是解决困难的最根本办法”的发展理念,培育了“认真负责、科学务实、改革创新、锐意进取”的企业精神;在打基础、上水平阶段,提出了“科学发展,理性经营,静心操作,追求最佳效益”的经营理念,形成了“用人品打造精品,用精品奉献社会”的企业价值观;在企业步入国际化平台,跨入实质性发展阶段,企业强调成功是企业发展的阶梯,但也最容易成为企业衰退的滑梯……

      也正是因为这些落到实处的文化理念,无论是在曾经的艰难时期,还是现在的飞跃阶段,重汽人都以主人翁意识参与到企业建设之中,而中国重汽也为此培育了一大批的优秀创新人才。如马纯济所言:“先进的企业文化重在以人为本。”

      更值得注意的是,作为一个国有企业,中国重汽的文化建设一直都坚持发挥中国共产党在企业内部的核心领导力。虽然这样的做法表面看来比较偏重理论,但马纯济坚持认为:“思想政治领导的核心在于中国共产党的执政能力。国有企业作为国家经济的基础,无论是决策之前的策划能力、决策过程的协调能力还是决策之后的动员能力,都是需要企业的党委组织发挥积极的作用。”而中国重汽走过的重生之路已经证明,以共产党员为核心的队伍班子,的确对中国重汽集团的重生以及今天取得的辉煌成就功不可没。 

      我国汽车企业的管理实践中,其实一直都比较重视制度管理,这是必要的,也是最直接有效的一种管理手段。然而用发展的眼光看,这又是一种正在过时的理念。因为只有强化企业文化,才是发展的长久之计。

      这些年,许多汽车企业虽然都拟定了5年或更长时间的发展规划,但普遍缺少企业文化发展内容,这不能不说是汽车产业健康发展的最严重危险之一。中国汽车产业要从汽车大国转向汽车强国,正面临一个必须突破的文化瓶颈。

  

      结语

      改革开放30年的大背景下,中国重汽之路为中国车业顺利进入下一个30年提供了样板。如今,自主创新的大幕已经拉开,各大企业都需以适合自身、贴近市场的独特方式强化这方面的工作。毕竟在这个竞争性行业,守是守不住的,不进则退,必须不断向前出击,在出击中发现机会,只有不断向前跑,才能找到新的机会。

      当然,马纯济也指出,自主创新更需务实,一定要了解自己有多大的能力,处在什么样的发展阶段,既要充分利用现有条件,也要考虑自身能力的限制。他戏言,这是有多大的荷叶包多大的粽子。

(作者/陈瑶)【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件,版权为汽车人传媒所有。欢迎转载,请务必说明出处及作者,否则必将追究法律责任。

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