走过10年的上海通用汽车，历经中国汽车市场的发展、高潮、低落、回复，在种种辗转中，一次一次的抉择让其渐渐成为中国汽车企业无可争议的第一。
“我们依靠的是团队力量。”丁磊坦承。对于一个为了突出品牌力量而选择让自己更加低调的职业经理人来说，这句话无疑是真诚的。
“我们都很出世，我们更加看重理想。”上海通用总经理丁磊，向《汽车人》如此阐述上海通用团队紧密协作的核心理念。
当然，这并非丁磊一人的想法，更是上海通用在10年历程中的积淀。即使阶段不同，一个有着凝聚力的团队，总能因为那个所谓的“理想”，去发挥更大的潜能。
“减肥”沟通成本
当被问到，“现在是否还可能锻造一支如上海通用这般的团队”时，丁磊慨叹：“不行了，现在环境复杂了，竞争环境也变了，与10年前不一样了。当时的创业精神所形成的企业文化，只能是那个时间、那个地点。” 让我们回溯到10年前，那正是改革开放后的春风得意之时，国家执政思路经历了巨大的转折，这也引起了全国的巨大变化。彼时，中国国内的汽车市场也开始了发展。
当时，中国希望通过引进外资，加快自己的建设。在汽车业内，虽然上汽集团已经与德国大众公司合资成立了第一个合资企业上海大众，但为了更大的发展，上海市政府依然希望能够将世界最大的汽车公司——通用汽车引入，建设第二个合资公司。
上海市政府和上汽集团经过一番筹措之后，决定派出以胡茂元任组长、陈虹任副组长的谈判小组，与通用汽车进行谈判。此二人正是后来上海通用的先后掌舵者。正如丁磊所言，在那个时候，人们的欲求还不如现在这般复杂，以胡茂元和陈虹为首的团队，充满振兴中国汽车业的理想，在占有天时、地利、人和的条件下，开启了上海通用的辉煌之路。
不管从当时的上海大众，还是到目前中国的某些合资汽车公司，中外方的交流、沟通总是一道巨大的难题。语言、文化的差异和互相之间的揣摩之心，让中外双方总是陷入一种恶性博弈之中。不远万里来到中国投资的外方，所求不过利益两字，而中方也有着自己的打算，隔膜之间，冲突难免，而管理效率的降低也就在情理之中了。
对于胡茂元和陈虹来说，他们最重要的任务，是带领团队化解这场无意义的博弈，把沟通成本降到最低。
谈判中，二人深感合作双方的差异巨大，而无论是在社会、政治还是在法律体制上，中美双方的思维和理解都有着极深的鸿沟。但作为当年上海市的第一号重大工程，上海通用合资项目的政治经济意义无疑非常重大，他们必须快速找到一条解决之道。
面对初来乍到，因不熟悉中国的体制、惯例而充满过分警惕的美国人，喜欢讲故事并已经出过一本故事集的胡茂元，开始用美国人喜欢的方式，来表达中国人的真诚。其中的一则故事讲的是，一个牧师让自己的儿子拼接一幅撕碎的世界地图，这无疑是一个艰巨的工作，但儿子却根据地图背面的一幅人的画像，将地图拼接完好。 当然，我们很难确信这个故事到底起了多大的作用。但从这件事上，我们可以看出这个团队的灵活、真诚与勇气。“我们的文化就是用真诚把事情讲清楚，把自己的想法讲清楚，充满激情，首先要自己感动，忽悠别人不行。”丁磊说。
情理面前，美国人被打动了，谈判顺利进行，这笔15亿美元的生意谈判完美落幕。谈判归谈判，虽然许多问题已经在条约中做出了说明和约束，但在运营之中，种种随时发生的意外，都在考验着双方的沟通能力和诚意。加之由于中国、美国特殊的两国间历史，让双方都极其敏感，美方怀疑，中方的种种决定是否只是为了榨取自己的利益；而中方则认为，不能屈从于这个世界第一大国。
这样的情绪对立显然不利于企业的运营和团队协作，从小就喜欢数学，并认为“只要是数学题，就会有解”的胡茂元，面对谈判中的激烈分歧，提出了对上海通用影响深远的原则——“合资公司利益是最高利益”。
在这样的思想意识下，胡茂元随即与时任上海通用执行副总经理墨菲(Philip Murtaugh)谈话，提出建议，虽然他们二人都年轻，脾气都很大，但在谈判中可以发脾气，共同工作中就不要发了。进而，胡茂元提出了4S的合作理念：Study(学习理解)、Sino-foreign JVs’interests go first(以合资企业利益为重)、Standardization(规范行为)、Spring(灵活务实)，让中外员工都明白，对于这个投资如此巨大的项目来说，争吵只能带来损失。之后，上海通用形成了一条规则，不论中外双方如何争吵，但在平静两分钟后，必须开口说话；并且，走出门对外界，要保持一个通调说话。
如此铺垫，对于上海通用来说非常重要。不论以后发展到何种程度，此时所建立的团队协作制度，为企业内部打造了和谐的气氛，这是成就一切事业的基础。
战略思想统一
比胡茂元小近10岁的陈虹，于1999年正式接过胡茂元的班，担任上海通用总经理。由此，上海通用又进入了一个新的阶段。
是年，现在已经家喻户晓的别克，第一次来到中国。作为中国第一款全球同步上市的车型，别克新世纪没有让上海通用失望，获得了极大的成功。显然，当所有厂商都不愿意将最新的车型拿到中国来的时候，上海通用的真诚，是如此的显眼。
但是，模仿的速度是惊人的。不久之后，上海通用的成功经验迅速被复制，中国市场上的新车型数量增长迅速，别克新世纪已经不能满足中国消费者的要求，随后推出的后续车型由于没有摸透中国市场的口味，并没有取得预期的成功。尽管，再后来GL8、赛欧的成功推出，让上海通用并不缺乏谈论的资本，但如何持续的发展，依然让上海通为之思考。
“我们在年轻的时候常常搞一些很专业的东西，而且以此为荣。我们所做的一切都很微观，而且被灌输了很多专业知识，却经常忘掉客户的真正需求。”GE Money派驻泰国大城银行(Bank of Ayudhya PCL)总裁和首席执行长陈珙君(Tan Kong Khoon)曾如是说道，他的感悟同样适用于汽车业。
以陈虹为代表的上海通用团队深知，他们需要得出一个长久的发展思路。
一番思考之后，陈虹将品牌和本地化作为中心，使之成为上海通用之后发展的道路。在这个思路下，时任上海通用市场营销部及规划发展部执行总监的刘曰海和时任上海通用市场营销部执行总监的孙晓东等精英，成为了上海通用布下新局的重要力量。
首先，由陈虹定下总调，有着通用这个优势资源的上海通用汽车，要整合国际国内优势资源、走本土化道路。尔后，刘曰海提出思路，必须注意本地消费者的审美情趣和需求，作为研发原则。
另一方面，中国市场的战略地位的重要性，通用总裁、CEO瓦格纳心知肚明，上海通用团队在之前的合作经历中表现出来的能力和真诚，使得他愿意放权。上海通用得到了通用总部的在车型方面的支持，而本地化改造方面，通用与上汽集团合资组建的泛亚汽车设计中心，则可以独当一面。
在市场推广上，由孙晓东带队的营销团队，将原本在美国代表着成熟、稳重的别克，注入了一丝年轻的活力，成为了相比在美国针对的消费人群更加年轻化的商务人士群体。在国内，为了区别于其他竞争对手的产品，上海通用更 加强调了别克品牌的激情进取的特质。并且，将品牌的导向力放在了更重要的地位。
如陈虹所言，上海通用对于自己的要求首先就是要充分把握、解读市场。这个理念不仅贯穿在营销里面，而且是贯穿在整个企业里面，包括制造部、采购部、工程部都是按照这个理念来运营的。 陈虹团队的另一项重大的成功，是确立了上海通用的自主研发能力。面对美国人当初的不信任，用自己的力拼和最终的成功，上海通用说服了美国人，奠定了泛亚现在的地位。
而这，甚至影响了整个中国汽车业对自主研发问题的更深的认识：原来，中国人已经可以做更多的事情了。
如此成绩，绝非个人力量。若非团队在战略思想意识上的高度统一，无论是与外方达成共识还是内部的通力协作，都难以达到。
感动自己 感动团队 高处不胜寒，接任陈虹而履新的丁磊，相信对此言深有感触。相比于前两任，丁磊接手时的上海通用已经达到高点，如何带领自己的团队接着划好这道轨迹，丁磊重任在肩。
在丁磊看来，决策应当包含两个先决条件，一是充分运用团队的智慧和力量，二是对客观条件进行充分分析，在上海通用，团队力量总是被放在第一位。“我们在中国的汽车产业环境中做了10年，在竞争环境中做了10年，获得的经验不会比别人少。”丁磊对自己的团队充满了信心，当然，他所带领的团队在市场形势的变化下，也不缺乏挑战。
2004年，中国车市遭受严寒，众多厂商陷入了困境。为了打开销路，许多企业甚至开始拿出降价补偿的法宝。这样的局面正是考验一个企业团队的时刻，丁磊的团队做出了自己的抉择，上海通用没有跟进价格战，因为中国企业不能仅仅依靠价格战这一个武器，而必须要走差异化的竞争道路。
在这样的思路下，上海通用在2005年推出了雪佛兰品牌，试图以此品牌对应中级、中低级和微型轿车市场需求，从而构成和凯迪拉克、别克共存的品牌阵营。而为了整合国际国内的资源，针对目标事情有的放矢，上海通用在市场营销、产品规划、制造体系、供应链、人力资源等相关部门上进行了紧密的协同配合。
为了突出品牌引导，上任伊始的丁磊刻意保持着低调，淡化企业领导的个人宣传，这样的选择，似乎和许多汽车企业领导大相径庭。丁磊如此解释：“我们做企业的，如果不是每个领导人都很投入专注地去做事。整个团队都会倒下去的。我们这个团队会为一件挫败的事情留泪，会为一件成功的创意欢呼，大家的心都在一起。我认为，企业家在做企业的时候不应该是一个政治家，你做企业的时候在想仕途的问题，那就要分神了。你考虑太多反而做不成事情。”
作为团队的领导者，丁磊坚信：“首先必须感动自己，才能感动别人，我们的团队成员能够这样没日没夜地干，我相信他们也是被自己感动了。” 好比近期所推出的“绿动未来”战略，丁磊指着旁边倾听的上海通用公共事务及传播总监李征卉笑言：“他们这段时间为了这个项目连日连夜地工作，我想，没有理想的认同，他们是不可能这么拼命的。” 现在，丁磊和其麾下的团队正在用一种认同感和责任感，延续着上海通用10年积淀的协同精神，带领着企业走向下一个10年的高度。
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