3年前，当41岁的丁磊履职上海通用汽车之时，迎接这位新任总经理更多的是业界的质疑。毕竟，相比于上海通用的两大“缔造”人物——第一任总经理胡茂元、第二任总经理陈虹，“丁磊”二字还是让公众感到陌生，更何况，彼时的上海通用汽车已经积累相对扎实的基础，丁磊接手的企业实际是有着较高的起点，如何寻找企业更有效的发展空间，年轻的丁磊不可谓压力不大。
三年后，现存的事实是：自2005年正式执掌上海通用以来，企业年销售量连续3年领跑全国车市，“多品牌、全系列”的企业战略初见成效、能够以自主意识整合全球资源……3年时间所创造的这份成绩单意味着，如今的上海通用汽车已经顺利步入到“丁磊时代”。
上海通用10年完成了第一个创业阶段，至于接下来的10年，丁磊作为企业的最高领导者，心中早已有了一幅详尽的蓝图。
“我们不是超人”
《汽车人》：上海通用汽车走到今天已是第10个年头，所取得的成绩是有目共睹的，现在回顾来看，您觉得企业能够成功的主要原因是什么？
丁磊：事实上，上海通用汽车成功就在于两点：一是非常现实地看市场，二是非常现实地看自己。具体来讲，上海通用对于市场的把握都是比较客观的，而不是从主观出发，我们到底该怎么做，是需要通过正确的市场把握来进行判断；其次，上海通用是很认真地来认识自己的，每个企业都有自己的局限，我们也不是超人，不可能所有东西都是最理想的，品牌会有品牌的问题，产品会有产品的问题，不可能样眼都好。虽然大家都想追求一种强大的声势，但如果在这个方面过分强调，把自己估得过高，心存杂念，就会失去平常心，反而做不好事情。
《汽车人》：那您认为上海通用汽车发展到今天，强在哪里？弱在哪里？而在这个过程中，上海通用汽车又是如何去保持平常心呢？
丁磊：举例来说，产品是有时间局限的，当你有新产品的时候，别人没有，别人有的时候你却没有，又或者说，在某些细分市场上，你可能天生就不强，类似这样的弱势是客观存在的。再比如，在某些技术方面，我们实际并不具备优势，不可能所有最好的技术你公司都有，这个时候就要扬长避短，因势利导，我们的工作就是这个。至于上海通用强的地方，我认为最重要的就是企业文化，我们几大核心价值观，第一，就是以市场为导向，第二是安全，也代表环保绿色，对每个人劳动环境的安全，第三，就是不断改进不断创新，第四，叫诚信正直，我们公司对这条比较重视。第五就是充分授权的团结合作。这些价值观就形成了一种氛围，而这种氛围是难以仿制的，时过境迁，你现在还想复制上海通用汽车这支团队，不行了，没有10年前那种氛围了，现在业务环境复杂了，竞争环境也变化了。所以一定要清楚意识到，我们在现实中运营企业，既有自己强势的地方，也有自己薄弱的地方，对于这样的事实大家不须去争议，从各个方面打造企业的综合竞争力才是关键。
《汽车人》：那您觉得，这10年来改变最大的是什么？
丁磊：是整个市场竞争环境的变化。从2000年到2003年、2004年，市场发展还是很快的，我们也进行了迅速扩张，但当时的竞争格局、竞争力度要比现在低很多，我们需要比过去更多地思考，去适应这种持续加剧的变化，并在适应和发展中找到我们的位置，从适应和发展中找到整个公司存在的问题、需要提升的能力。
《汽车人》：2005年您开始正式接掌上海通用汽车，也就是您刚才所说的市场竞争日益激烈的一个时期，3年过去了，您对现在的市场销售满意吗？
丁磊：我非常满意。当然有很多局外人说这个产品或者那个产品没卖好，但应该想想，这个市场不是只有你一家，这么多企业在博弈啊，没有任何产品你的一级消化。我也听见过大家对上海通用的一些争议，认为我们在有些方面的确不行，其实这是一个过程，我们不在乎大家说什么，我们按照自己的思路去做。上海通用第一次获得全国销量冠军的时候，大家就有疑问，有些人也问我到底行不行，但问了两年后，就没有人问了，因为大家都看到了我们的市场表现。
《汽车人》：按照您的说法，上海通用汽车10年走过了第一个创业阶段，那么下一步工作的重点是什么？
丁磊：总体来讲就是转型提升。比较重要的就是整个产品的升级换代，在未来几年产品都要更新和提升。我们在与通用汽车的合作过程中，从过去单个平台的引进消化到现在转换到同步全球平台，已经具备了成熟的条件。 其次就是品牌营销的提升。多品牌运作到现在也对公司提出了全新的要求，如今别克基本稳住了，雪佛兰未来将有大幅度的提升，我们还要把凯迪拉克再做起来，把萨博再做起来。以前是同一个团队运作四大品牌，我们现在的品牌营销已经改造为按照凯迪拉克、别克、雪佛兰和萨博分别管理的模式，通过组织机构拉动整个公司，这也需要一个长期的适应过程。
与此同时，我们还需要在全球视野下制定最先进的经营目标，卓越经营。同级别的车型，我们把市场内所有的最好指标集中在一起和自己比较，所有的竞争对手，包括国际和国内的，我们都要系统研究并对比它们的标准、战略和优势，当然，这个目标不是每年都去定，我们要形成自己的5年规划、10年战略，现在，我们在规模、产品、品牌、效率、成本上都有自己的指标分解。当然我们也是很实事求是的，比如说，在J.D.power里，奥迪的得分是比较高的，我们对奥迪也做了很详细的分解，并且结合我们自己的实际情况，作为我们在三五年之后需要实现的目标。我们不可能做到而其他公司有能力做到的，也可以选择它们帮助我们实现。通过未来经营目标的制定和分解，我们需要长距离地奔跑5年或者10年，来超越所有的竞争对手。 其实战胜不是我们的目的，我们希望在这个行业里永远都是一个很长远、很健康的公司，来保证我们的客户，我们的上下游，来保证我们的员工，对于一个大企业而言，这是一种无法推脱的责任。
“企业家不应该是政治家”
《汽车人》：上海通用汽车取得今天成绩，企业文化建设也是重要的促进因素，您觉得上海通用的企业文化究竟是什么？
丁磊：通过不断地沟通，不断地改善，不断地创新，上海通用汽车创造了一种实事求是的、公平交流的环境。我们的文化就是用真诚把自己的想法讲清楚，用充满激情的态度感动自己、感动他人、感动团队。我认为，职业经理人的精神首先就是自己被自己感动，这可不是形式主义，他们没日没夜地干，甚至可能自己都不相信能有这样的精力，这就是被自己感动，他们的状态又会感动我们的整个团队、我们的经销商和供应商。上海通用4个品牌产量现在翻得这么快，从25万翻到50万，从3年前15个产品到现在20多个产品，就是因为大家工作都非常投入，但我们的核心团队人员却没有增加。这是一种职业意识，自己被自己感染然后再去感染整个团队。我做了3年的老总了，但这个过程中忘记了时间，还是越做越有意思，最后突然发现自己老了三年。
《汽车人》：为什么上海通用汽车在很多场合都要特别强调文化？
丁磊：People make the difference，大家资源都一样，工厂设备差不多，为什么有些企业繁荣，有些企业却衰败，这关键在于人的因素。企业要想实现自己的目标，必须要靠各个层面、各个环节的人共同努力，而只有无形的文化凝聚，才能使得所有员工，包括我们的配套商、经销商在思想上真正达到一致。
《汽车人》：作为上海通用汽车的第三任总经理，您从前任手中继承过来的企业文化应该也是在不断地 发扬光大。
丁磊：应该是这样的。这么几年来，整个市场形势发生了非常大的变化，包括我们这个队伍，管理层经历过更换，以前两千多名工人也增加到现在的7000多名。因此企业文化就要不断演化、不断伸延、不断提升，要在核心理念上不断适应并促进整个公司的发展。核心在那里？就是企业精神和社会责任感。在这个层面我并不谦虚，你可以看到，在整个行业中，上海通用失业威胁最小，福利待遇最有保障，这是与我们的文化作用密切相关的。而从另一个角度来看，上海通用汽车整个文化是在适应这个时代的潮流，现在我们提拔干部也有1980年以后的了，这也是企业文化在新环境下的一种具体表现。
《汽车人》：其实，企业文化在企业的每个人身上都会有体现，比如说他们的工作方式和处事心态。
丁磊：对，这也是企业文化的一种表现形式。我们不会喊口号、不会讲大话，尽管上海通用这3年在销量上一直占有优势，但销量并不是企业最主要的考核目标，因此也没有必要吹到天上去，我们还是非常低调的。很多东西不是你说怎么样就怎么样，讲太多的大话是没有用的，大家会在背后想，你这个企业本身是不是能够实现这些口号。上海通用一直所表现的是一种气度和责任，我想大家对此还是有所感受。
《汽车人》：上海通用汽车的文化在您身上又是怎么体现的呢？
丁磊：对于我个人来说，就是做一件事情肯定要把它做好，并做到最好，有时候，面对企业这么多事务，你说我就这么强吗？不是的，有时身体吃不消，但你必须要去承担这种压力。比如说，开经销商大会，你不去绝对不行，大家可能会猜测，作为老总都不来参加，是不是对经销商不重视？是不是有什么变化了？而我有时到工厂去，看到工人一天干八、九个小时，脸上都挂着很安定的笑容，想想一个企业能够保证这么多人的就业和生活，真的感觉很充实，很幸福。 做企业是一个过程，有很多人在这个过程中建立了财富和地位，但对于我们的职业经理人团队来说，这不是最终目的，我们需要做事业，无论这个事业是个人的还是企业的，都是一种使命，更是一种过程的享受，而做好这个事情的结果，就是带动上下这么多企业，如果我们做得不好，这不仅是对个人，对整个企业、整个社会的影响都太大了。我们把车卖好，我们的员工就能有幸福生活。如果我们卖砸了，他们就砸了，上游这么多零部件厂、下游那么多经销商也都会很难。你想想你一个企业，你们一个团队影响着这么多人的幸福生活，你就会觉得有种责任。所以一个企业的领导者和团队，必须要有自己的职业精神和职业责任。 我的主张是，企业家在做企业的时候不应该是一个政治家，需要很投入、很专注地去做事，如果你在做企业的时候要去想仕途问题，那就要分神了。虽然并不代表企业家不能走仕途，不能做政治家，但是在做企业的时候，你不能把企业想成自己的政治舞台，考虑太多反而做不成事情。 “做有责任感的汽车人”
《汽车人》：那您现在考虑最多的是什么呢？
丁磊：就是把企业做好。我们大概有7000多个体力劳动者，4000多个脑力劳动者，体力劳动者在我们公司的收入也不错。年纪轻轻的可能还是家里挣钱最多的，但他们的工作可选择性不大，如果企业减产或者关厂，他们的生活质量肯定会下降。 如果今天我不坐在这个职位上，那当然轻松了。但只要是坐一天我就要考虑好我们的员工，除此之外，我还得为企业考虑5年乃至10年的事情，虽然不一定是你去实施这个计划，但在这个位置上你必须要把所有的事情都考虑到。
《汽车人》：您曾长期负责上海通用的采购工作，现在在总经理的职位上，于您而言，采购和销售有无侧重？
丁磊：现在我应该更侧重于市场和销售工作。因为上海通用整个采购系统运作这么多年还是很成熟的，我们有着很好管理模式。而销售工作主要是取决于整个竞争环境，直接反应了企业对市场的理解和应变能力，不是一成不变的。作为企业的最高领导人，我要做的是帮助营销团队来实现销售目标。
《汽车人》：作为一个老总，怎么团结你的团队发挥他们的潜力？
丁磊：我觉得应该是凝聚力，团队最大的凝聚力就是事业上的成功和激励，这也是对他们工作的最大回报。有时候我觉得苦一点、累一点，也是值得的，一个人不可能永远在这个舞台上，也会有离开的时候，所以在台上的时候你就尽可能去做好你的角色，尽可能地发挥你的职业精神，等你离开这个舞台的时候，你会觉得还是干得不错的，还是做了几件事情。
《汽车人》：您做总经理也3年了，对这3年您自己有什么总结呢？
丁磊：做事情也没什么大的诀窍，就是比较现实地来看待，也是我上面所提到的，正确看待自己正确看待市场，这样你的决策就会更符合客观。如果是在客观条件上做了充分的分析，也就是运用了你的智慧、团队的智慧来做决策的话，最后的成功就要看你的运气了。当然，这个“运气”代表的并不是天意，在竞争环境中正好你的判断是对的，踩准了点，这样你就占据了市场的优势。因为在现实世界中，你的判断并不一定全都是正确的，也不能完全依赖正确的判断才去做事情，这个就是个不断分析、修正、博弈的过程。比如说，我们整个营销是非常有计划的，但有时候营销工作并不能完全按照计划来进行，这一点上营销和组织生产还是两回事情呢。
《汽车人》：如何做责任的汽车人？
丁磊：我们从小就教育自己的孩子，除了考虑自己还要考虑别人。在一个团队里，把别人的事情看得比自己更重要，你就是一个有责任感的人。企业也是这样。如果不去考虑我们的客户，不去考虑我们的合作伙伴，不去考虑我们的经销商、供应商，不考虑我们的员工，不保证所有关联者的利益，你就不是一个有责任感的公司。我们的经销商、供应商为什么会有凝聚力呢？因为上海通用汽车始终是要考虑他们的发展、考虑他们的收益。我们也不是推出一个概念，我们要考虑自己说出的话能否做得到，而且在培养我们的经销商和供应商的过程中，我们不只是考虑自己责任感的问题，也要激励怎么使他们也具备责任感。 其实，这个责任感并不是一个很大的概念，实际就是一个教育和成长的过程，而有责任感的人参加工作，就会给企业带来有责任感的文化。
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