任勇给人的印象是始终和蔼、说话不紧不慢，有时候笑起来，眼睛会眯成一条线。
对一个40岁的男人来说，人生已经历了跌宕起伏，险山恶水都已过去，“慢下来”是人生进入的另一种境界。
现在，44岁的任勇正在体验“慢下来”的生活和工作。他曾言：“晒晒太阳、发发呆是最大的梦想；等自己做得很成功的时候就退休，然后开着车到处旅行。”“人、车、生活”是他梦想的一个真正汽车人所应有的生活。其实，“人、车、生活；ENRICH PEOPLE’S LIFE”正是他领导的东风日产所倡导的的公司文化理念。
现在，这一刻也许成了永恒。参加西安汽车精英论坛的任勇，讲的最多的是人，“如何顺应市场的变化，理解消费者的需求，打动消费者，是我工作的重心。”任勇这样告诉《汽车人》。
在聊天时，对中国历史很有研究的他还语言生动地描述：“古代的武松就是现在的公安局，在古代的公安局里只有武松，而现在的公安局不知道要多少人。”此语让众人倍感这位老总的风趣幽默。
从风神到日产
“慢下来”的任勇领导了东风日产 “快”的发展。
与那些“指甲上有汽油的油渍，手背上有热气管划伤的痕迹”的技术出身的汽车公司高管不同，任勇出身财务，这样的经历和通用公司的总裁兼CEO瓦格纳有着相同的经历。
和许多东风的子弟一样，任勇从小就随父母来到了十堰，在这个汽车城里读书，生活。1981年，从华中科技大学本科毕业后的任勇在东风总部的财务处工作。事业上一直很稳健的他，1986年已经成为财务科长。如果继续下去，未来的道路清晰可见。
这种没有风险的日子在1993年发生了改变。深山里的东风汽车，急切想在开放前沿的广东有所作为，希望能够在广东建立整车生产基地。1993年任勇南下广东，担任东风汽车公司南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理。
1997年，任勇抓住了第一个机会，但在当时，或许谁都不认为那是一个机会。任勇接管南方事业部下属一个亏损公司--东风置业公司。他充分发挥了多年来做财务工作积累的经验优势，通过整合产销供应链，东风置业不但扭亏为盈，还在第二年盈利了近千万。任勇整合资源、擅于借力的能力开始凸现出来。
2000年3月，任勇担任了风神公司的总经理。那个时候他的手里只有东风公司给的2300万。然而就是用这2300万，任勇和他的团队凭借本土化的运作和对市场精确的把握能力，创造了当年投产、当年盈利的神话，并且实现了公司资产超过26倍的超常规发展奇迹。
此后，风神的表现更令人惊讶。2002年，风神成为全行业利润第6，占东风当年利润近一半，成为东风最重要的财源。风神成立3年后，资产从1.3亿元飙升到70亿元，累计利润超过40亿元。
风神成功的原因被业界广泛研究。说起来似乎很简单：把握合适的市场时机、快人半步的市场策略、适应本土市场的车型、精细的营销手法、有竞争力的价格、严格控制的成本、带来心理满足感的性能质量、团结而且有战斗力的团队，然后用出色的管理手段将这些因素糅合起来，融会贯通。
任勇不是管理学科班出身，但他有本领为风神创造这些因素，并且得心应手地使用这些因素。
任勇缔造了风神的神话，风神的神话也成就了任勇。这个神话的一个结果就是引来了日产和东风的姻缘--中国大型国有汽车集团迄今最大、最彻底的一个合资项目。
但世事难料，这个充满希望的合资公司却没有出现意料中的辉煌。 2
004年的东风日产，陷入了自相矛盾的怪圈。与东风合资，把乘用车最重要的基地放在风神，是因为希望把风神的长处继续发扬光大；合资后，却又在实际操作中限制风神管理团队以及管理经验的作用。
这个自相矛盾的结果是，东风日产决策缓慢，中日双方各为其主，不以合资公司利益为重，彼此不信任。合资后的东风日产业绩比风神还要差许多，跌出了行业的前10位，面临被边缘化的危险。
任勇曾经讲过一个故事：上帝对牧师说我带你去看看天堂和地狱，在第一个房子里看到很多人围着一个大锅子在吃肉汤，每个人都拿着一个长长的勺子，因为勺子长无法吃到自己的嘴里，所以大家都忍着饥饿过得很辛苦。在另外一个房子里，也是同样的锅子和勺子，但是人人都过得很快乐，因为他们互相在帮忙。上帝说，你看第二个房间的人都在互相地合作，用汤勺去喂对方，那么天堂和地狱就是这样的差别。故事虽然很简单，但是哲理很深，很好的合作就是天堂，反之就是地狱。
经历了合作初期的摩擦，中日双方开始认识到合作的重要性。双方磨合的成果是，任勇的工作职责再次发生调整，从管理生产制造重新回到管理市场销售。
“领先半步”
“永远领先半步”，这是任勇给东风日产在中国市场制定的营销策略。是什么让东风日产华丽转身，所有的一切并非偶然。
全球汽车行业有一个共识：“销售看丰田，技术看日产。”延续了日产“技术至上”理念的东风日产保持了“技术领先”的特色，可要保持强劲的发展势头，东风日产必须“永远领先半步”。
任勇说：“领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。世界上没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端，市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是个消费者不很成熟的市场，很多人买车还不是十分理性，因而市场的不确定性很强，商品的变化，价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价，神龙是国内第一个推出两厢车的，可是因为认知上的差异，当时的消费者质疑说‘两厢车叫车吗’？所以市场推广很辛苦。而等到市场成熟的时候，果实不可能是一人独享，而是大家一起分吃。如果要等待市场已经成熟再进入的话，就已经失去了市场的先机。”
在“领先半步”的营销理念指导下，作为东风日产营销的领军人物，他率领团队在营销上大胆创新，使东风日产成为汽车行业的一匹黑马，业绩连创新高。
2006年2月，CCTV-2《绝对挑战》栏目组全力启动了《绝对挑战 巅峰营销》大型系列节目，为东风日产乘用车公司招聘一名年薪高达百万的营销总监。这场持续了将近半年的招聘真人秀在央视的栏目制作上是史无前例的。与此同时，东方日产也被作为一个元素贯穿于节目始终，令人印象深刻。
2006年7月23日，在节目人气达到最高点的总决赛现场，当百万年薪尘埃落定的那一刻时，东风日产也掀开了新车“轩逸”的神秘面纱，将节目推向了最高潮。挟带着“挑战百万年薪”的人气，在随后的第4届广州国际车展上，东风日产无疑成了最抢风头的企业。
这场营销大戏的幕后导演就是东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇。在他看来，这场活动让东风日产找到了需要的市场人才、让东风日产的品牌得以大力传播，更重要的是，节目还大大促进了汽车的销量∶轩逸自预售起，已有意向客户1.5万人，下订单顾客高达5000多人。
任勇表示，东风日产在还没有引起竞争对手足够重视的时候，在还没有被自身的庞大机构所拖累的时候，在还能保持快速前进惯性的时候，争取跑得更快一些，长得更高些，回馈社会更多些。
东风日产顺利完成了被定为“超越年”的2006年销售目标。2007年年初，东风日产定下了今年30万辆的销售目标，并将今年定为东风日产的“腾飞年”，相比2006年将实现48％的增长率；销售网点将由2006年年末的250家专营店拓展到2007年年末的310家。
近几年来，东风日产稳健地取得了多项成绩：2005年创造了年增长率业界第一、销量15.7万辆的成绩；2006年销量又更上一层楼，年销量达203537万辆，增长率29%。今年东风日产制定的目标是年产30万辆，增长率达到48%。
30万辆的蜕变
“慢下来”的任勇仍将面临新的挑战。
在谈论2007年的销售目标时，任勇曾表示：“今年是东风汽车有限公司‘2的3次方’计划的最后一年，我们制定了一个相对有挑战性的目标，销售30万辆。相比2006年，东风日产将实现48%的增长率。”
任勇透露：“为了这个目标，我们会不断提升自己的营销水平，当然还有新车要推出。”2007年将是东风日产的“腾飞年”，除了销量的大幅增加，其一揽子战略计划还包括：销售网点将由2006年年末的250家专营店拓展到2007年年末的310家；1.6L轩逸于2007年1月正式上市； 2007年上半年，计划再推出一款价值10万元上下的新车。
30万辆对于乘用车企业来说是一道“坎儿”，在竞争激烈的中国车市，作为后来者的东风日产，在上海通用、上海大众和一汽-大众等众多竞争对手的挤压下，面临着严峻考验。
从目前看来，全年完成30万的既定目标并非遥不可及。
7月3日，中国乘用车市场2007年上半年度销量排行榜悄然出炉，东风日产凭借旗下各车型的优异战绩再次创下超速发展的神话，单月销量连续两个月蝉联行业前5，上半年总销量达到128168辆，市场占有率提升到5．88％，累计排名从2006年的第9迅速跃至行业第6，延续了东风日产三级跳的跨越式发展。
2007年也是东风日产“2的3次方”计划的收官之年，“以48％的增长率实现全年销售30万辆”的目标。如此强劲的销售势头以及市场占有率大幅提升，为东风日产的再次跨越奠定了坚实的基础。
今年年初，东风日产迎来了第50万辆轿车的下线。从2003年到2007年短短的4年内，能够取得如此辉煌的成绩，可以说是一个不小的奇迹。向来善于创造效益最大化的东风日产近2年的利润率都在全国汽车厂家中稳居前三位，一直保持在15%左右，虽然价格战已经波及到东风日产的所有车型。
对于上半年的业绩，东风日产副总经理任勇表示：“目前的业绩表现并不偶然，东风日产成立4年，是公司苦练基本功的4年，是我们在产品、技术、营销、服务、渠道等方面的综合实力最终体现而形成的速度优势。”
“如能按期实现30万的产量，东风日产将完成由大到强的真正蜕变，在新的台阶上开始又一腾飞。”说这话时，任勇仍然语速平缓。
（作者/杨继伟）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
