北美第一家私有化汽车公司正式诞生。
8月3日，克莱斯勒与Cerberus资本管理公司的股权交易最终完成，克莱斯勒有限责任公司(新克莱斯勒)正式诞生。
8月6日，克莱斯勒完成了今年最重要的一次人事重组，由家得宝(HomeDepot)前CEO罗伯特·纳德利(Robert Nardelli)任新克莱斯勒董事长兼首席执行官、汤姆·莱索达任新克莱斯勒副董事长兼总裁的新管理团队正式成立。在新管理团队中，Cerberus与Daimler集团的多位代表担任了董事会成员。
随着纳德利的就任，新克莱斯勒重组步伐将加快。新克莱斯勒将联手通用汽车、福特汽车，应对与美国汽车工会的谈判。按照计划，新克莱斯勒集团将在3年内裁员1.3万人，以削减成本；并于2008年令美国业务盈利。同时新克莱斯勒还计划开发经济型汽车，以提高其在美国市场和全球市场的销量。
“新旗帜”
尘封9年后，被埋藏在记忆深处的“五角星” (Pentastar)再度成为克莱斯勒人心中的旗帜。
8月6日，新克莱斯勒在全球举办庆祝公司新纪元的“第一日”活动，宣布重新启用“五角星”企业标识，实施大规模新企业广告宣传活动。代表克莱斯勒公司数十年的著名五角星形标识(Pentastar)，卷土重来成为克莱斯勒公司的新标识。
“五角星形标识代表了所有克莱斯勒员工引以为傲的85年历史，其中也包含着对于新的未来和方向的自信。”负责北美营销及销售、服务与零件的执行副总裁史棣文· 兰德瑞(Steven Landry)说，“让五角星形标识以全新面貌重新登场，是新克莱斯勒的最佳代表符号。”
在新旗帜下克莱斯勒迎来了新旗帜人物罗伯特·纳德利。
8月6日，罗伯特·纳德利接替莱索达出任克莱斯勒CEO兼董事会主席，此前他曾是全球最大的家具建材零售商家得宝前任CEO。克莱斯勒原CEO莱索达退居副总裁成为克莱斯勒二号人物。
Cerberus主席斯蒂芬·芬恩伯格(StephenFeinberg)曾在5月份非常坚定地表示：“戴-克拆分，莱索达将继续担任克莱斯勒CEO。”
杰克·韦尔奇这样评价Cerberus的决定，“我曾经的‘海军上尉’可很好地理顺企业里的官僚作风，在注重质量的同时提高效率。”
纳德利也是一个饱受争议的CEO。军事化的管理、桀骜不驯的性格、过度压低成本，还有他价值不菲的年薪，都遭到华尔街和众多股东的诟病，因此才有了他2007年1月从家得宝的黯然离开。
为了让他离开，家得宝董事会开出了天价补偿费——2.1亿美元，纳德利6年薪水总和是1.23亿美元。根据Cerberus内部人士透露，纳德利目前在克莱斯勒的年薪为象征性的1美元。“克莱斯勒不扭亏，纳德利不会拿一分钱。”
在分析人士看来，纳德利打动Cerberus的就是他领导下的企业的财务业绩。在通用电气担任通用动力系统CEO时，他在5年的任期内完成了50起收购，使部门利润暴增7倍，成为通用最赚钱的部门之一。加盟家得宝之后，该公司的营业额从2000年的457亿美元增至2006年的908亿美元，平均年增长率超过11％，净收入从25.8亿美元增至57.6亿美元，年增长率为13.6％，资本回报率从17％增至23％，2006年，家得宝在财富500强中已名列14位。
在家得宝上任伊始，纳德利就开始了大刀阔斧的改革，从2001年至2007年年初，家得宝170名高级经理中，有98％的人或被解雇或因承受不了压力自动离职。
为了节省劳力成本，家得宝以更多的兼职员工取代正式员工，兼职员工慢慢占到了员工总数的40％。华尔街人士认为，过度追求成本上的节俭，短期内是可以提
高利润，但如果因此搞砸与客户之间的关系以致“透支”未来盈利，就有点得不偿失了。
纳德利的这些经历将成为积重难返的克莱斯勒的宝贵经验。
新旧之争
纳德利的到来，使曾经的克莱斯勒旗帜人物成为了人们议论的焦点。
这次人事变动，来自美国华尔街的普遍反应是，“这次人事变动足以表明，Cerberus怀疑莱索达不能在最短的时间里让克莱斯勒走向复兴。”
分析人士认为，人事变动表明Cerberus对莱索达的能力失去了信心，“显然他们对莱索达的表现表示不满，否则也不会进行这次人事变动。”统计数字显示，去年克莱斯勒亏损6.8亿美元，而今年第一季度的亏损高达20亿美元。
凭借与工会良好的关系和出色的谈判技巧，莱索达留在克莱斯勒有两个重要的任务，第一就是与工会谈判，第二就是拓展海外业务，这其中包括克莱斯勒与奇瑞的合作项目。作为一个汽车行业背景深厚的职业经理人，莱索达的去留具有标志性意义。克莱斯勒与福特的选择相同，它宁愿选择一个管理经验丰富的人，即使他没有汽车行业的背景。福特公司聘请的是原波音公司的副总裁穆拉利担任CEO。
“Cerberus的决定正好反映了华尔街长期以来的一个观点，他们认为美国汽车圈里的人都是一群整天周旋于医疗保险、汇率变动、工会、国家政策之间，不懂管理、受教育程度不高的‘白痴’。”通用汽车副总裁罗伯特·卢兹(RobLutz)这样认为。
卢兹说，不同的阶段需要不同的人，美国三大汽车公司目前最大的问题不是产品，也不是技术，而是处理一些在管理和资本上存在的棘手问题，工会、股东、华尔街专家，这些人足以让美国三大汽车公司的CEO非常头痛。
在这样的时刻，美国汽车需要外界的新鲜血液和新思维来进行更加彻底的改革。
8月17日消息，克莱斯勒公司(Chrysler LLC)已任命原丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)负责豪华品牌雷克萨斯(Lexus)营销的副总裁黛博拉·威尔·梅耶(Deborah Wahl Meyer)担任公司的首席营销长兼副总裁，从8月28日开始生效。
梅耶将接替今年5月底离职的高级营销副总裁乔治·墨菲(George Murphy)。克莱斯勒新任首席执行长罗伯特·纳德利说，梅耶是对领导团队的完美补充。她过去的成功经历将对我们的品牌在北美和国际上的发展有所助力。
今年44岁的梅耶在雷克萨斯工作时大力提高该品牌的豪华车形象，推出了改款LS旗舰车型和混合动力型LS轿车，后者也是第一款定价在10万美元以上的雷克萨斯轿车。
老问题
今天克莱斯勒的问题，在许多人看来，最大的问题就是产品在设计和质量上的短缺。
2007年6月，在美国权威消费杂志《Consumer Reports》2007的车型评选中，Sebring和Nitro在设计、质量以及内饰方面遭受到了消费者的猛烈抨击。在此次问答会议上，包括克莱斯勒CEO Tom LaSorda在内的许多人士就如何处理此事感到“相当的心烦”。克莱斯勒对此做出回应，表示公司正在快速采取行动以修整自身的内部发展进程，进而能够更好地为消费者设计出理想的车型来，而且这些车型在行驶数年之后仍能让他们感觉到物有所值。
克莱斯勒的产品研发总监弗兰克·克勒纲(Frank Klegon)承认，由于这两款车型的失败，公司将对其设计进行重新考虑，并将采取措施以改进克莱斯勒的现有车系阵营以及即将到来的全新车型。
J.D. Power的史蒂夫·魏腾(Steve Witten)认为，克莱斯勒整个品牌大家族中也有品牌认同的危机。他认为，在消费者看来，尽管克莱斯勒道奇和吉普品牌的产品设计个性比较张扬，但这些产品在燃油经济性上都低于平均标准，必须为年轻驾驶者创造出具有经济性和吸引力的产品。
克莱斯勒应该对自己的品牌进行重新定位，克莱斯勒定位于老年人，吉普定位于年轻人，道奇定位于热爱运动的SUV顾客，这是克莱斯勒成功的关键。
在汽车行业，产品质量应该永远是第一位。在最近J.D. Power的报告中显示，赛百灵(Sebring)、道奇Nitro、吉普罗盘(Jeep Compass)、爱国者(Patriot)、Wrangler 和自由人(Liberty)在质量评比中得分垫底。同时在对汽车公司的品牌吸引力所做的调查中，即使是风头最劲的克莱斯勒300C在魅力评比中也得分最低。在6月份克莱斯勒召开的一场公司执行管理层与员工的Q&A问答会议上，管理层们承认在研发2007款道奇Nitro和克莱斯勒Sebring时，对其做出了错误的市场判断。
中国“练兵场”加速
中国市场越来越成为新克莱斯勒的“练兵场”。
近年来，奇瑞一直都在寻求与克莱斯勒合作。７月４日，奇瑞和克莱斯勒在北京正式签署了战略合作协议，根据协议规定，双方将利用奇瑞在中小型汽车产品开发、生产制造等方面的能力和克莱斯勒的品牌影响力等优势，开拓北美和欧盟等主要国际市场。奇瑞贴牌生产的小型车到2010年要达到北美和欧洲市场25％左右的市场份额，这让克莱斯勒看到了盈利的可能。
克莱斯勒今年5月14日被Cerberus资本管理公司收购后，在短短3个月时间内，克莱斯勒（中国）“左拥东南、右携奇瑞”，遗留项目只剩下北京奔驰，并积极寻找第二家合资企业伙伴，克莱斯勒如同“浴火重生”一般。
而东南与克莱斯勒也是早在去年就签署了代工生产克莱斯勒车型的协议，但此后因利益分配一直进展缓慢，但最终还是克莱斯勒选择了让步。8月20日消息，克莱斯勒首辆微客在福建东南汽车工厂下线。
8月20日，克莱斯勒官方表示，克莱斯勒公司目前采取发放汽车制造许可证、开展外包业务、与当地合作伙伴组建合资企业共同生产汽车以拓展北美之外市场的战略，而中国正成为这一战略的重要“练兵场”。
除了克莱斯勒与北汽的合资企业——北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒外，负责克莱斯勒全球营销及销售业务的执行副总裁迈克·曼莱(Mike Manley)透露，克莱斯勒还在考虑在中国组建第二家合资车厂，以抓住中国汽车市场高速发展的机遇。去年中国的乘用车销量比2005年增长了35%。
迈克·曼莱表示，授权生产这一形式有很多好处，能够使克莱斯勒迅速将产品推向市场，该模式还将广泛运用到其他海外市场上，克莱斯勒在世界各地的业务都将参照中国模式进行改变。
链接：纳德利简历
1971年纳德利大学毕业后即进入通用电气，成为年薪9600美元的制造工程师；10来年后他就被升任通用电气的生产副总裁。他曾寻求通用电气总经理一职，被韦尔奇拒绝后，选择了离开
1991年纳德利重返通用电气，同年被任命为运输部CEO。他用3年多的时间，改进生产线，扩大服务，使运输部门利润翻了一番多。随后他又接手通用电气动力系统CEO之位，在5年的任期内完成了50起收购，使部门利润暴增7倍，成为通用电气最赚钱的部门之一。他凭着出色的业绩，成为接替韦尔奇CEO职位的3个候选人之一
2000年11月底纳德利角逐通用电气CEO失败，但仍被誉为美国最有才华的高管之一。他不缺乏选择，最后接受了家得宝优厚的招揽条件，就任CEO
2007年1月迫于个人工资过高压力，纳德利辞职，其2.1亿美元的“分手费”被讽搭着“金色降落伞”离开
（作者/杨继伟）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
