2007年对于中国重型汽车集团有限公司（简称中国重汽）上下来说，无疑是一个忙碌的丰收年。不久前，随着上半年产销量超过52000辆，中国重汽调高了2007年的销售计划，以10万辆的数字表明了其进军国际重卡巨头之列的雄心。
记者在中国重汽集团济南卡车股份有限公司（中国重汽的主要整车生产基地，简称卡车公司）看到，从车间内到厂房外的备料放置处，都摆满了刚刚喷好漆的驾驶室壳体和车桥等部件。
中国重汽集团组织宣传部的郭化南告诉记者，这些都是当天要使用的部件。总装车间内，一个醒目的计划牌上写着：“今日计划：75辆，本月已完成：253辆，距月产量还有：3447辆”。
而在卡车公司办公大楼的展示板上，一个销量柱状图吸引了记者的注意，从2001年中国重汽重组之初的7800辆产销量，到2004年的55200辆，15.5倍的增长引人注目。
2005年以略高于2004年的销量成为一个平台期，2006年，中国重汽以60000余辆的销量开始了另一个高速增长期。“明年我们再做这个图表，就要超出界限了。”郭化南笑着在展板的最高处比划。
2007年8月4日，中国重汽董事长马纯济公布了一组数据：今年1－7月，中国重汽销售重卡61838辆，同比增长73.4%；实现销售收入206.78亿元，同比增长61.9%；实现利税16.77亿元，同比增长101.3%；出口创汇1.95亿美元，同比增长47%。
值得注意的是，马纯济是在中国重汽的“万人节约增效”活动工作会议上公布的这组数据。在他看来，中国重汽之所以能取得如此业绩，除了重卡市场的整体增长，这个围绕低成本战略展开的节约增效活动功不可没。
中国重汽副总经理王文宇曾表示，“目前价格因素仍然在许多中国用户选车时起到了决定作用，所以相对低的价格会使产品更具竞争力，在保证高质量的前提下，降低成本无疑是控制价格最有效的手段之一。”
三步走
据了解，今上半年，中国重汽实现利润11.8亿元，这个数字在国内卡车企业中名列前茅。中国重汽组织宣传部副部长倪桂祥表示，这其中有销量增加的功劳，也有自制率提高的因素，2006年中国重汽实现发动机的自产，使得大约15%～20%的利润留在了企业里。“但根本还在于节约增效战略的整体作用，以前我们卖一辆车要赔几万块，这样的情况下销量高了反而亏的更多。”
其实早在2001年重组之初，针对企业管理、技术漏洞造成的浪费，中国重汽已经开始实施节约增效的措施，只是那时的提法还没有这么明确。
“作为一个企业，降低成本、追求效益本来就应该是一个永恒的追求，我们在节约增效方面其实是一个不断深化的过程。”中国重汽集团济南桥箱有限公司（简称桥箱公司）总经理于瑞群表示，这也是自马纯济以下的中国重汽管理层共同的认识。
围绕低成本这个大的战略，中国重汽的节约增效之路走过了3个阶段。第一阶段被称为“拧湿毛巾”阶段，主要是建立健全成本管理体系，堵塞大的漏洞，对生产经营活动做大的调整。
倪桂祥形象地说，“这其实是一个减‘浮财’的过程，因为重组前的中国重汽问题很多，许多都是很明显的漏洞。”
在2001年到2003年这几年间，中国重汽开始彻底摆脱此前老国企的管理漏洞和不规范之处，通过节约，企业效益的增加非常明显。但随着生产规模的扩大，市场环境的变化，这种节约增效的方式已经无“水分”可榨，中国重汽的节约增效之路开始进入更为深入、科学的层面。
这也就是被称为“拧干毛巾”的第二阶段，倡导“干毛巾也要拧出一把水来”，把节约增效活动细化到生产经营的各个环节、各个层次，从基础管理入手，逐步建立了精益生产经营模式。
进入2006年10月，中国重汽集团的节能增效工作进入更深层次的第三个阶段，启动了“万人节约增效，创建节约型企业”的活动，在中国重汽全员、全岗范围内，落实节能降耗的行为方式。
可以说，正是马纯济积极倡导节能增效，并将其置于企业核心竞争力的战略高度，使得中国重汽在节约增效方面提出了一套先粗后细、先易后难的全面规划。“从2001年到2003年，我们实现了每年单车成本降低1万元，这固然是一个值得骄傲的成绩，但也说明了我们在此前的漏洞有多大，在这个阶段仅靠传统的手段就能挤出很多‘水分’。”倪桂祥表示，中国重汽的节约增效之路，经历了一个从传统向创新、从不投入向有投入的一个深化过程。
倪桂祥向记者讲了一个销售方面“算细账”的例子。过去的中国重汽，面对全国上千个销售网点、服务站、经销商，管理却很混乱，虚报损坏零件、车辆运费之类的事情层出不穷。
“这其中漏洞非常大，我们想了一系列办法解决，最后还是通过计算机来管理。”从2005年开始，中国重汽在售出的车辆上加装卫星定位芯片，这个芯片不仅可以在手持机上很快定位车辆位置，还能调出车型配置等详细信息。
“这样想作假就比较难了。这也是对经销维修网点的一个管理，大概有上千万的投入，但是在管理上大大提升了一步，在堵漏洞、掌握真实信息的反馈上非常有利。”据估计，采取这项技术措施后，中国重汽每年在售后服务方面大概节约1亿元的资金。
更重要的是，在节约费用之外，通过这样的措施，售后服务反馈的信息也更加真实准确，而这些切实的反馈信息，可以让设计、生产等环节做出更准确的反应。
目前中国重汽已经建立起了被内部称为“一线通”的信息化系统，涵盖了生产、研发设计、销售、售后服务在内的所有环节，这使得重汽的效率大大提高。
其实在重组后不久，中国重汽就相继实施了订单生产和零库存及“一线通”电子信息管理系统，为企业节约增效的整体规划打下了坚实的管理基础。
而如今已成为中国重汽管理基础的“一线通”信息系统，在诞生的时候却并不那么顺利。重组后不久，中国重汽总经理蔡东就发现，随着企业产品创新速度的加快，产销规模的快速放大，对管理的要求不断提高，软件应用系统的薄弱成为严重的制约因素。
由于没有现成的应用系统，蔡东决定请国内最好的软件公司来设计。2003年中国重汽同国内一个知名软件商合作，想通过引进其成熟的管理软件建设信息化，但是由于该系统很难适合企业的实际情况，收效不大。
在衡量了利弊之后，又考虑到自己已经积累的信息化研发力量，中国重汽放弃了这个合作，从2003年年底开始全面转到信息化的自主开发。
于是，蔡东调集了公司内部的十几名专业人员，组成攻关小组，并亲自设计和反复修改流程，每天工作十几个小时。信息中心用了14天的时间，做出了销售货款“一线通”系统，并用半年时间完善起来。蔡东领导他的团队完成了售后服务“一线通”，将上万家用户、527家服务站、30个备件中心、几百家供应商、4个生产厂以及集团的职能部门通过“一线通”有机结合起来。
“那段时间国内很多的企业都在做类似的事情，请专业的软件公司来做管理系统，但软件公司与我们这样的生产企业毕竟相隔太远，每天的生产中都可能有无数的突发状况，他们显然驾驭不了，成功的例子很少。”于瑞群告诉记者，不止是集团公司的售后服务体系，在桥箱公司，他们最后也同样是靠自己的力量开发出了生产管理环节的“一线通”系统。
记者在卡车公司总装车间也看到，同一个工位上，不同配置需求的零件已经按照计算机管理软件的安排，整齐地码在备料架上，“这里每辆下线的新车，都是不一样的，以前我们也是批次生产的方法，比如某个配置的车型要凑够50辆才能安排生产，现在不需要了，完全是订单生产。”卡车公司的一位工作人员言语中透着骄傲。
可以说，涵盖了生产、研发设计、销售和售后服务等所有环节的“一线通”系统，使得中国重汽的效率大大提高。
目前中国重汽通过产品明细表系统、TRP3000管理系统和销售货款“一线通”的结合使用，在国内重型卡车制造厂中最先真正实现了按订单生产，产品生产的准确率从20%提高到80%，成本降低10%，库存减少20%至30%，按时交货率达到98%以上。在产品研发上已经全部实现了3D设计，产品设计周期也因此缩短三分之一以上。
据了解，自2001年以来，中国重汽累计在信息化建设硬件上的投入为4500多万元，而取得的直接经济效益却达2亿元以上，间接经济效益更是无法估算。
算大账、算总账，成为中国重汽节约增效的原则，不再拘泥于单纯节约的传统，而是从大处着手，敢于“花钱节约”。在这6年间，看到节约增效带来实实在在的效益，从经理到工人，从管理到生产，创新之举也层出不穷，这个企业正以全新的活力寻找自己的效益之路。
制度与创新
“2007年开始，我们把节约增效作为企业的基本方针，并提出要以此作为打造百年企业的基石。”倪桂祥表示，节约增效的指标每年都要纳入考核指标当中，这也是中国重汽把节约增效作为长效机制的保证。
据了解，每年年初，集团都要进行指标的分解，这个过程中就把节约增效、降低成本作为考核的硬指标纳入考核体系当中去。这其中有大指标，有小指标。大指标是针对单位，比如必须完成一定数额的产值、利润，节约增效的指标数据是多少，都有详细的项目、保证措施，这些都是在规划之初就已经纳入体系中。“这个考核应该说是个基础，非常管用。”倪桂祥以降低售后服务率为例，向记者解释了中国重汽目前的考核奖惩机制。
“通过技术改进、完善工艺来降低售后服务率，从去年就开始提，今年明确提出在三包期内的索赔要降低50％。谁生产的部件故障率超过50％，首先从一把手要罚1500，当月兑现，超过一个百分点，罚1000。”他还表示，这个考核一般只针对一把手，这样管理责任就更加明确，而考核二级公司、三级公司的内部管理，集团层面并不做细节的追究。
倪桂祥告诉记者，中国重汽目前还是大的模块化的管理，每年按照各个分公司的产值，给一个指标，有时可能不是那么精确，因为规划也做不到那么细。当指标下达后，具体如何落实，是一级一级往下传达。达到车间、班组这个级别，再来细化指标，考虑如何完成。
这样上级单位对下级单位的考核都只针对一个层面的一把手，而不涉及更下级的单位，避免了扯皮。“今年第一季度，因为售后服务率的问题，我们扣了五六个人的工资，他们工作其实是很努力的，但规定是这样，没办法。从第二个季度来说基本就没这种情况了，毕竟和收入直接挂钩啊。”倪桂祥笑着告诉记者。除了严格考核制度和明确下属企业管理责任，2007年以来，中国重汽在集团层面也对管理制度进行了很大的改革。“
为了和国际接轨，我们必须按照国际规则，完善管理制度。尤其是在内部控制风险方面，力度是最大的，涉及管理、监察审计、财务几个部门。”据倪桂祥介绍，监察审计部这个全新的部门是过去的纪委与审计部合并后成立的，还包含了效能监察的部分职能。
目前最重要的合同管理就归监察审计部来管，每一份大的合同都要进行审核。从管理上来说，就有了一个独立的监督管理部门。“现在我们必须按照合同来做任何一项工作，以前可能有领导的签字就可以批出一些款项，现在不行了，要有严格的程序。比如多少数额以上需要董事会同意，要有合同，双方责任要明确。合同拿出后，所有相关领导同意了，最后要监察审计部盖章同意才行。”
有了这样的管理基础，使得中国重汽具备了不断催生新的节能增效办法，不断激励各层次管理人员的机制保证。
最让重汽人骄傲的变化之一就是零库存，从2001年开始，中国重汽就提出了零库存的概念，这个生产管理上的创新正是在节能增效的大战略下开始成形并逐步完善的。
“过去我们每年都要开配套商会议、订货会，现在基本上没有了。比如我们有300个配套商，今年我们计划产量8万辆，年初就定好计划，每个月多少供货量都给好指标，配套商按照这个指标来做指导性的计划。每月还有一个具体的计划，每天保证一定的供货量，来了配件放在厂房外的库房，并且马上结算。”
这种灵活计划、现款现结的方式，为整车企业和配套商双方都带来了好处。此前中国重汽都是从配套商处先买回半年甚至一年的部件，这样不仅造成了自己资金的
积压，也会造成供货商的款项积压。
“我们今年要做到350亿的产值，配套件这块至少要接近200亿，现在通过零库存，其中很大一部分资金就解放出来了。”倪桂祥详细向记者解释了这个双赢的方式，“配套商的好处也很明显，一个是计划性更强了，另一个是回款快了。现在我们是10天或者一个月回款一次，都是全款一次性付清。对配套商来说，尽管一次的量少点，但回款速度是有保障的。”
此前半年甚至一年一下的订单，使得大批的配套件都堆积在厂房，不仅占地占资金，一旦遇到比如产品改进，还会全部成为废品。“对我们来说这些零件都没用了，退又不能退，付款也不可能，这样与配套商的矛盾就很难协调，现在就不会出现这样的情况。”
其实在重组第二年，中国重汽就实现了零库存。这样算下来，每年减少的资金占用都在几十亿元，仅节省财务费用每年就高达2亿元，可以说比当初预计的效果还要好。
更大的好处还不止于此，在零部件配套上的更加灵活，也使来自市场的反馈可以以最快的时间在生产上做出反应，从而保证产品的改进周期可以更短，可谓一举
多得。此外，中国重汽还提出了打造国际一流总装线，“现在整个总装线都纳入了计算机管理，在整条生产线上看不到一个多余的螺丝帽，做到了生产线上的零备品这样的管理和国际先进企业完全接轨，这在重卡行业应该说是第一家。”
与提升管理水平并重的，则是中国重汽节能增效战略的另一个突破点——技术创新，力求用更少的资源，造更好的重卡。
桥箱公司总经理于瑞群对技术创新的作用体会更为深刻，他管理的桥箱公司不仅是中国重汽属下最重要的车桥和变速箱总成企业，还负责管理中国重汽济南铸造中心，而这个铸造中心在2006年中国重汽发动机转为自主供应以来，担负着最重要的发动机缸体、缸盖等大型零部件的生产任务。
“其实做汽车行业主要的还是靠自己，请来的老师不会教得那么细，许多生产上的技术问题只能你自己一点点琢磨，更何况发动机缸体铸造这类技术在许多企业都是机密。” 于瑞群告诉记者，铸件的废品率本来就偏高，在刚上发动机项目时，铸造中心的废品率曾经一度达到30%，直接影响了中国重汽济南动力基地的发动机整机成品率。
倪桂祥分析了其中的原因，“一个是我们的铸造中心过去确实没做过发动机。杭州发动机厂不错，成品率一直在90％左右，但山东动力基地进的都是新机器，工艺不同，而铸件的热加工与机械加工的冷加工不同，很复杂，各种影响因素的变化都要考虑，包括气温、湿度，还有各种成分比例，都对最终铸件的形成产生影响。”
所以从2006年开始，中国重汽加大了投入，并且采取了项目制，将技术指标分解，交给各个项目小组，定好时间和奖励措施。并且还与清华大学、山东大学合作，联合各方力量，目前山东动力基地可以达到接近90％的成品率，杭州发动机厂可以达到93%。
“现在发动机供应比较轻松了，不仅保证了质量，产能也跟上来了。但当初我们上发动机项目的时候确实时间太紧迫了。”于瑞群似乎还沉浸在去年最紧张的时候，“整个铸造生产线的调试我们只用了3个月，试生产后发现铸件废品率最高达到一半以上，当时都急疯了，只能从沙料、温度、芯料等等方面一点点找问题，但我们也在这个过程中学到了很多。”
如果说生产发动机缸体铸件是解了中国重汽的燃眉之急，那么将驱动桥壳从焊接改造为铸造则是于瑞群和铸造中心真正的得意之作。“我在10年前去国外参观的时候就注意到，一些国际卡车大厂都开始使用铸造桥壳，当时觉得铸造比焊接是退步了啊。这几年才越来越发现，驱动桥壳回到铸造件确实是有道理的，这个部件因为里面包裹齿轮组，所以最怕的是弯曲变形。”
而目前重卡驱动桥壳普遍采用的是焊接件，韧性好、弯而不断，铸造件正好相反，刚性好、宁断不弯。“更重要的是，因为铸造件是一体成型，成本要比焊接件
低很多，我们通过在铸造件中加钢棒的方式给铸造桥壳加强了韧性。这样不仅产品性能得到保证甚至提高，成本也大幅度下降。”惟一让于瑞群感到遗憾的是，现在铸造中心的大部分产能都在发动机部件生产上，铸造桥壳供应量还不太大，“等新的生产线投产，发动机的供应保证之后，我们还会在铸造桥壳上取得更大的利益。”
在更多的细小的制造工艺上，中国重汽上下同样也有不少的技术改进，不大的投入同样产生了巨大的效益。
仍旧以铸造工艺的改进为例，于瑞群向记者介绍，浇铸零件的时候都要在磨具外留个“冒口”，也就是铁水的凝固物。“为了保证冷却温度均匀，一般情况下是铸件多大，冒口也要多大。而在保证温度的基础上，我们的冒口体积降低了60％，这也是一个项目小组自己做出来的。”
可以说类似如此的技术创新不计其数，从管理层到车间工组，各个层面的活力都被激发了出来。例如投入230万元，将锻造厂8台1～16吨蒸汽锤、空气锤全部改造为电液锤，节能率高达90%，改造后的电液锤与蒸汽锤相比，每生产1吨锻件平均节约能源费1000多元，按2006年计，锻造厂节约能源费高达3300多万元。
“十五”期间，中国重汽累计完成技术改造项目100多项，总投资40亿元以上。这其中不乏有节水、节气等看似辅助系统的项目，但产生的效益却十分巨大。
在最关键的产品改进提升方面，仅2006年就达68项之多，将技术创新成果迅速转化为产品产出。同时中国重汽开始重视对原材料和供应商水平的管理，注重对新技术、新工艺、新能源、新材料的利用，进一步将节能降耗落实到产品低成本的竞争优势上。
正是在管理提升与技术创新的双重保障下，2007年，中国重汽迎来了自己的丰收年。但节能增效战略带给中国重汽的还不止投入、产出这样简单的经济效益。
两个效益
2006年10月，中国重汽集团启动了“万人节约增效，创建节约型企业”的活动以来，统计显示,2006年中国重汽的“万人节约增效，创建节约型企业”活动取得效益1亿多元。
而2007年已经实施万人节约增效措施项目185项，节能技改项目28项。据统计，2007年上半年，万人节约增效活动实现节约增效在5000万元以上，已完成节约增效年度计划目标的70%。
按照中国重汽发布的活动总结指标：2007上半年，中国重汽集团公司万元工业产值耗能、耗水同比下降达33%和31%。与重组前的2001年相比，中国重汽每万元产值能耗更由0.52吨标煤下降到0.075吨标煤，年均降幅32%；每万元工业增加值能耗由8.62吨标煤下降到0.60吨标煤，年均降幅41%；每万元工业增加值耗水由100吨下降到8.4吨，年均降幅39%；每生产一辆重卡平均耗能，由14.8吨标煤下降到2.05吨标煤，年均降幅33%；每生产一辆重卡平均耗水由172吨下降到33.11吨，年均降幅28%；工业用水重复利用率6年来提高了26%,天然气等清洁能源比重也由68%提高到目前的80%，节能降耗完成指标处于全国同行业领先水平。
其实相比钢铁、化工等行业，在产品加工过程中，汽车制造企业本身就不算污染大户。因此中国重汽更多关注的是产品排放和发动机再制造等产品使用后环节的环保。
2006年，中国重汽推出节能II号发动机，比原斯太尔发动机节油5%～8%，特别是在300马力以上工程用车型上，单车百公里平均油耗比传统车型降低至少3升。同时中国重汽还对车桥、底盘等进行优化配置，提升整车的性能和节油效果。
这种将节能增效之路向产品全使用周期拓展的思路，使得济南复强动力有限公司（简称复强动力）成为中国重汽的又一个骄傲。
复强动力是一家从事发动机再制造的中外合资企业。企业中方为中国重型汽车集团有限公司，股比51%；外方为英国R.A. Lister Overseas Investment Holdings Ltd.，股比49%，其控股的英国森威公司（Sandwell）是英国最大的专业化发动机再制造公司。
在汽车发动机再制造技术诞生的50年时间里，美国的汽车再制造业已经成为最大的再制造领域，再制造公司总数超过5万家，年销售总额365亿美元。在美国机动车辆维修市场中70%～80%的配件是再制造产品，德国大众50年间也已生产再制造发动机720万台。
“这个产业在国外已经比较普遍。我们从90年代初已经开始做，但当时规模不大，因为国家过去是严格控制机动车翻新这类事情的，当时大家对这套技术认识也不深刻。现在看来国家也在倡导，这也是国家7个院士在共同做的一个项目。”
复强动力于1998年正式投入运营，已经成为北美发动机再制造协会（PERA）的会员。它还是我军装备再制造技术国防科技重点实验室科研教学实践基地，该实验室同时也是复强动力公司再制造技术的研发基地。
在2005年国家发展和改革委员会等6部委下发的《关于组织开展循环经济试点（第一批）工作的通知》（发改环资[2005]2199号）文件中，复强动力被列为4个重点领域中的发动机再制造示范试点企业。
据统计，复强动力2005年、2006年、2007上半年销售再制造发动机当量分别为：2863台、3867台、3743台。两年半已累计为国家节约能耗590.6万度，减少CO2 排放139.8吨。
倪桂祥向记者表示，复强动力的盈利状况还算不错，目前一年大概有4000台左右的发动机再制造，“外面的客户主要是一些大型件，比如部队等大的维修项目，针对的就是一些市场需求比较小，但是比较特殊的，本国生产不了的发动机产品，当时进口了现在需要进行大修，这些项目的附加值也很高。”
但因为目前合资双方的投入还不是太大，而且在2006年之后，复强动力还承担了中国重汽自产发动机的几个大件的生产，比如连杆、曲轴等，因为当时发动机项目的压力很大。复强动力的主要精力还没有放在再制造上。
随着杭州发动机厂的搬迁，2007年年底将形成15万台的能力，章丘的动力基地也在扩建，增加一条生产线，从目前的5万台提高到8～10万台，可以预见，到时候复强动力将会在发动机再制造方面有更大的作为。
而复强动力对中国重汽而言，作用还不至于此。目前复强动力的主要客户仍是中国重汽，“我们销售的产品经过一段时间需要大修，我们就直接给装一台再制造的机器，马上就可以让客户投入使用。这也是对重汽集团本身售后服务的一个促进，一些大客户，需求数量大，对周期也有要求。大修发动机一般需要3—7天时间，而更换再制造发动机或新机只要4个小时。”
复强动力通过对进入大修期的发动机经过完全拆解、清洗、检测、再加工、装配、试车和喷漆包装等过程，最终再制造成新机。先进的技术及装备、完善的质量保证体系、标准化生产使再制造发动机出厂指标等同新机，这是大修标准无法达到的。
按照国外的相关定义，再制造是先进制造的重要组成部分，是一种绿色制造。虽然它是维修工程的组成部分，但是维修发展的高级阶段。因此再制造产品不是二手产品，被视为新品。
“这些机器和新的发动器性能完全一样，甚至有些指标还要超过。尤其是我们采用的纳米材料，它的耐磨性远远超过原来的材料，其他需要替换的部件也全都是原厂全新部件。”
与旧发动机回炉这样能源消耗较大的传统再造技术相比，复强动力在中国工程院徐滨士院士的指导下，采用纳米电刷镀、高速电弧喷涂、微脉冲冷焊、粘涂等先进表面工程技术，对机身、缸盖、曲轴、连杆、凸轮轴等10多种零件进行再制造加工，大大提高了旧件利用率，降低了再制造成本。“
如果发动机报废，所有部件都成了垃圾，要再利用就得把缸盖缸体都切碎，然后回炉重新铸造、加工才能出成品，这个过程中电、水、气等资源的消耗都很大。再制造的发动机，使用年限可以达到全新发动机寿命的80％以上，也就是用不到一台半发动机的钱，用了将近两台发动机。而且再制造发动机同社会大修机相比油耗也降低了5%～10%。”
可以说，复强动力不仅带给中国重汽生产、维修上的经济效益，还在节能、节材及保护环境等方面带来巨大的社会效益。
因此，2006年复强动力被完全纳入中国重汽发动机生产体系，并投入5000万元用于扩大生产规模。2010年复强动力的产量指标是5万台，可减少CO2排放1068吨，再用金属1.2万吨，节电5512万度；发动机旧件利用率指标试点期间达到国际水平72.3％，并逐步提高到80%。
可以说正是在这样贯穿生产、研发、销售甚至产品使用后环节的节能增效战略，才促使中国重汽自重组以来走上了一条规模与效益同样高增长的道路。最终由重型汽车行业第二阵营进入到第一阵营，2007年更是无可争议地站在了第一阵营第一的地位，市场占有率达到21%。
按照规划，到“十一五“末，中国重汽的重型汽车产销能力将达到12.5万辆，其中新产品占到全部市场份额的三分之一；国内市场占有率达到行业的三分之一，全部产品的三分之一进入国际市场。
“我们明年初步的目标是确保12.5万辆，要提前两年完成‘十一五’计划。”倪桂祥的言语间透出一份自信，他还告诉记者，10月份开始中国重汽将会推出一系列新产品，并且每款车都会有一些新的技术亮点，比如悬挂技术和天然气发动机，以此作为新技术接受市场检验的一种方式。
“到明年上半年我们将会推出一个带有概念性的新车，不一定要在市场上有多大作为，但会是能展示国内重卡水平的一个产品。”雄心勃勃的中国重汽可以说正将世界级重卡企业作为自己的目标，而在市场利好之外，节能增效战略带来的内在动力，无疑给了它更大的信心。
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