产业剧烈变革的当下，过去以精益生产见长的丰田优势，在智能化、网联化以及AI化面前打了折扣。丰田比过去更强烈意识到中国市场的重要性，借李总理访日之机也表达了深化合作的意愿，但能否抓住机遇，行胜于言。
◎ 《汽车人》记者 管宏业
一
每当春季气温回升,从日本南端的鹿儿岛到北端的旭川，樱花渐次开放。由于花期极短,从盛开到凋谢不过七日之期，为了让人们不错过花期，电视台还会专门开设赏樱天气预报。在恰当的时机去赏樱，一刻也耽误不得。
某种意义上，日本丰田汽车公司正遇上难得一遇的繁花盛开时。
5月的北海道阳光和煦，樱花绽放。国务院李总理在日本首相安倍晋三陪同下，来到位于苫小牧市的丰田汽车北海道厂区参观考察。当李总理抵达时，丰田公司数百名员工挥舞着中日两国国旗列队欢迎，安倍晋三和丰田公司社长丰田章男等在下车处迎接。
一见面，丰田章男就向李总理表达了加强合作的意愿。“当今汽车业正经历百年一遇的大变革，引领变革的就是全球发展速度最快的中国，我们将与时俱进，全力追随中国的发展步伐。”李总理也表达了勉励，他说，希望包括丰田在内的日方企业抓住机遇，进一步深化对华合作，实现从“制造”到“智造”的升级，实现更高层次的互利共赢。
李总理考察丰田，不由得让人回想起40年前小平同志访日。1978年，邓公访日期间先后乘坐了新干线、访问了汽车公司。他谈到：“来到这里，我明白了什么是现代化。”海外媒体评价认为，邓公的日本之行，让他坚定了改革开放的决心。
在中日缔结和平友好条约40周年的时候，李总理考察日本汽车企业，无疑又是一个风向标性的举措。
日本共同社称，中国总理到访，意味着中日两国达成共识，合作远比竞争更有益，日中关系从竞争进入协调时代，两国关系上一个新台阶。英国BBC则认为，中国总理此访会见明仁天皇以及所受到最高外交礼遇，显示出中国与日本关系已大幅改善。
从李总理考察丰田北海道工厂的诸多细节，则可以看出丰田人的诚意。知情人士透露，丰田中国派出了以董长征执行副总经理带队的特别行动小组，提前一个星期到日本准备工作。当日丰田向总理展示了当下最拿得出手的三大王牌产品：代表未来移动出行解决方案的e-Palette概念车；代表终极新能源技术并已投入运营的氢燃料电池车MIRAI；以及代表当下行业最为领先的车联网和自动驾驶。
两个细节可以显示出主宾双方对此次参观的重视。知情人士透露，李总理在现场看得非常专注，全程几乎都是他与技术人员的问答，包括研发理念、设计细节等，随行人员多次提醒时间，他都回答：再看一看。显示出总理对未来新技术的关心。另一方面，丰田特意从外地调来的e-Palette概念车，比年初在拉斯维加斯展示的版本，内饰和车厢布局有了更多细节、更趋成熟，之前也从未向公司高层以外的人展示。在总理来访前的路演中，丰田工作人员曾犹豫：是否应做些限制，只有总理和少部分人可以参观。丰田章男闻讯后当即决断：大大方方地向所有人展出。从中体现出丰田的诚意和用心。
看完了这一切，李总理也表达了殷切希望，希望丰田在中国多成立研发中心，进一步加深联合研发与创新合作。正如他所说，中日经济互补性很强，在新一轮科技与产业革命浪潮中，在多领域有着广阔合作前景。可以说，中日互利双赢合作面临提质升级的新机遇。
二
客观来说，丰田向来是善于捕捉机遇的。早在1972年中美宣布关系正常化后，丰田向中国出口200辆皇冠轿车，这是新中国成立后第一次从西方国家大批量进口先进轿车；1972年9月，中国汽车考察团访问丰田；1980年，在北京成立丰田汽车维修服务中心，这是外国汽车公司在中国开设的首家售后服务中心……无论意识还是意愿，丰田在华都不输于竞争对手，甚至可以说是超前。
问题在于，丰田在华虽然动手早、意识强，但在随后战略布局中，却属于“雷声大、雨点小”，最终落得“起个大早，赶个晚集”。2017年，全球销量超过千万辆的丰田在华销量不过为129万辆，相比之下，同属日系阵营、布局晚得多的小兄弟，日产、本田在华销量已分别达到152万俩和144万辆。更不用说，大众汽车集团在华销量有420万辆之巨，几乎是丰田的三倍还多。倘若纯粹以销量论英雄，可以毫不客气地评价，丰田在华业绩属于不及格。
实际上丰田也曾有宏图大志。早在2003年一汽丰田成立不久，丰田中国总代表服部悦雄曾预测，2010年丰田将在中国产销100万辆汽车，拿到国内10%的市场份额。应该说这个目标并不托大，2017年，在全球范围内，丰田市场份额为11%左右；在美国市场份额为13%；更不用说，丰田在日本市场份额接近垄断，近乎占据半壁江山。
让服部老先生至今遗憾的是，他所提到的两个目标，其一，在华销售百万辆，足足晚了4年，一直到2014年才实现；其二，10%市场份额，到现在来看还差得远。2017年，丰田在华市场份额不过为4.5%，只有大众（14%）的零头。即使按照去年中国2900万辆的市场规模计算，10%也就是290万辆，若想在现有基础上翻番增长，实现起来难度相当大。
三
随着楼市崩盘、资产暴跌，在日本，人们将上世纪90年代至本世纪初的十年左右比喻为“失去的10年”。对于丰田汽车来说，在中国，从2008年开始的十年左右时间，或许也可以称为失去的10年。
不要说没有获得与全球地位相匹配的中国市场份额，在品牌力的较量中，丰田也远远未达到“全球最具价值汽车品牌”的地位与含金量。早在十年前，大众汽车在华新品发布会上，就将自己定位为比丰田高半级。
一手好牌却没有打出应有的效果，导致不温不火的根本原因在于：战略保守，投入不足。
颇具说明性的是，丰田被誉为产品种类最全，单一品牌车型最为丰富，仅在日本产品种类就达百种之多，但时至今日，两个合资公司在售车型只有15款。相比之下，本田有16款，日产有18款，通用有24款，大众集团更有高达34款。尤其是在中国销量最大、竞争最为激烈的A级车市场，丰田仅有3款车型，全球规模比丰田小得多的本田有6款，大众品牌更是高达13款。
都说巧妇难为无米之炊，产品阵容比对手少了一大半，影响力更是打折扣。知情人士透露，丰田在华的两个合作伙伴，一汽集团和广汽集团都多次建议丰田更快地导入产品、增加产能，但丰田却总是谨慎回应。与大多数汽车企业相比，丰田的性格颇难琢磨，它总是呈现出保守甚至迟缓的表面。特别是自2008年以来，它有意识地将速度放慢下来，当大众在华产能已扩大到17家工厂时，丰田冻结了全球包括在中国的工厂建设；当行业大佬们津津乐道于“工业4.0”、“互联网+”等概念时，丰田提出“年轮经营”理念。丰田章男说，木质长太快了会松散，企业就像树一样，要打牢基础稳固成长。
年轮经营没有错，但在对待中国市场的特殊和成长性上，丰田以往赖以成功的审慎投入、步步为营反而显得多余。特别是2009年遭遇刹车门事件后，丰田将大部分精力放在了美国市场的修复和对应上，虽然事后美国司法部门证明，丰田车本身没有问题，但长达三年的诉讼期，损耗了丰田大量精力，致使它无暇东顾。
明眼人如今都已看得出，所谓的刹车门事件，不过是美国政府遏制国外车企过快增长的一次阳谋。虽然奥巴马并没有像特朗普那样，赤裸裸地喊出“美国第一”，但确保本国品牌，保护底特律三大的宗旨却从始至终。
也正是从2009年开始，中国车市进入井喷增长的高潮。2008年，国内车市总销量为934万辆，2017年增长到2901万辆，增长了310%。这个过程中，丰田在华销量从58.5万辆增长到129万辆，增长了220%，大幅落后于中国市场平均增幅。而它与主要竞争对手大众的差距，也从最初的1：1.74，大幅扩大到了1:3.26，差距拉大了足足一倍。
失落的十年，其中有在美国吃官司、打官司耽误了精力的客观原因，但更深层次原因还是在于，丰田的全球事业重点依然是以美国为焦点，中国市场并不是No.1。
还是以产品为例说明，丰田在华销量最高的三张王牌——卡罗拉、凯美瑞、汉兰达，无一不是以美国市场为蓝本开发，这没有错，但与大众相比，大众旗下销量最大的捷达/桑塔纳也好，朗逸/宝来也好，全部都是中国版特供品，欧洲没有，美国全无。对中国市场的熟悉与预测，战略用心与投入，二者差距天壤地别。
产品投入先天不足，品牌宣传也裹步不前。受制于日系文化的低调内敛，以及中日政治关系非商业因素牵连，丰田在华露出的调性与频率，与竞争对手存在数量级差距。还是以大众为例，无论是狼堡里董事会成员，还是子公司的多位董事长，包括前任董事长穆伦本人，每一年里都起码有三次机会，与中国核心媒体进行小范围的促膝交流（北京/上海车展、法兰克福/日内瓦车展、集团年会）。相比之下，丰田章男自上任以来，笔者印象中实在找不到他与中国媒体深度沟通的场景，而董事会成员面对中国媒体的机会也是寥寥。
八股文式的产品宣讲、不算流畅的日方高层沟通，当一切都按部就班、按图索骥地以日本模式、美国经验推进时，在华的错位与失落也就不意外了。
四
虽然中日两国是一衣带水的邻邦，但除了长相相近外，中国人与日本人在大多数问题上的认知与判断却大相径庭。以“创新”为例，中国人一般大胆冒进，利益驱动下必有勇夫；而日本人则谨慎保守得多，凡事以规避风险为先。
学术界常用“加拉帕戈斯综合征”来评价日本的创新。位于南太平洋深处的加拉帕戈斯群岛由于远离大陆，岛上的物种进化自成一个体系，形成另外一个“小世界”。从本世纪初开始，互联网变革推动下的产业创新大潮中，不少日企也落入了“加拉帕戈斯综合征”的尴尬。以手机为例，尽管日系手机功能强大，但因为傲慢，不愿意与世界接触，增加了日本与全球市场的隔阂，从而使得日系手机海外水土不服，只能固守本土。
手机只是一方面，在以大数据、人工智能、虚拟现实、量子信息技术等为表征的第四次产业革命中，日本没有形成突破型创新成果，也没有占据优势地位。究其原因，日本国内备受推崇的“匠人传统”，使日本企业更擅长“改良式”创新，执着于某一方面的细化与精益求精，但也有可能陷入自说自话。得益于稳固的公司机制，日本年轻人出国留学、创业的愿望也远低于其他国家同龄人。从备受推崇的“匠人”落入缺乏创新的“孤岛”，其过程耐人寻味。
以丰田所擅长的油电混合动力为例，它在传统动力基础上，有效地解决了动力与油耗二律背反难题，是当下最切合实际的新能源动力解决方案。但在中国电动车呼声高涨的初期，丰田表现得迟钝甚至不为所动，但当它意识到中国电动车前景势再难挡时，才由丰田章男亲自挂帅成立专门的电动车部门，错失了技术上从混合动力轻易升级的时机。
但丰田依然是全球品牌价值最高、最具盈利性的汽车企业。2017财年，丰田的净利润和营业收入双双上涨，刷新了日本企业的最高纪录。其中，净利润增至24939亿日元，同比增长36.2%；营业收入达到293795亿日元，同比增长6.5%。
有意思的是，这样一家现金储备堪称银行的汽车企业，不断以骨子里的危机意识鞭策自己。“在接下来的100年里，没有人能保证汽车制造商会继续在出行领域发挥重要作用。一场关键的战斗已经开始了，不是输赢，而是生死攸关。” 丰田章男强调。
并不是说丰田畏手畏脚，富可敌国的财富累积下，却隐藏着超大型企业左右为难的矛盾点。一方面，丰田在全球28个国家和地区生产，在160个国家和地区销售，拥有超过34万名员工，庞大的规模使它染上了“大企业病”——沟通成本上升、决策周期冗长、反应速度缓慢。另一方面，丰田目前有100多个产品细分平台、800多种发动机，是行业内产品最多元的企业，但它过去所采用的CE负责制度，每位主任工程师负责一个车型从企划、设计、动力总成研发及匹配等全链条工作，在数以百计的产品开发和生产间势必出现重复浪费。
简而言之，汽车业不再是以往的汽车业，消费者也不再是过去的消费者。特别是在互联网上长大的消费者，对汽车的需求也如同摩尔定律般地呈几何级数膨胀——既要强劲动力又要超低油耗，既要环保节能又要操控便捷。如何对应日益个性的消费需求与汽车业长达7-8年的换代周期，如何将技术升级的宏利快速扩展到上百款细分产品，对于庞大如丰田这样体系而言，其过程、投入都将是一个浩大冗长的工程。
今年年初，丰田章男在面向全球员工的新年致辞中谈到：丰田选择的不是由历史车轮惯性前行带来的“水到渠成的未来”，而是要挑战“由我们自己开创的未来”。
很显然，在产业剧烈变革的当下，“汽车已不再是汽车”，过去以精益生产、质量稳定、成本极致见长的丰田优势，在智能、网联、AI面前打了折扣。产业重塑和新生态孵化的速度超过预期，千万辆级的企业（通用）也可能一夜之间倒闭。
今年3月，在没有任何随同的情况下，丰田章男独自一人“下基层”，在深圳体验了中国的共享单车和电子支付，临走前意犹未尽地说：下次再会！这段中国行的插曲用意深刻。不仅是通过接地气的举措，亲身感受中国年轻人的生活方式和潮流，更是要向外界传递出一个不拘一格、锐意改革的鲜明形象。
今年5月，借李总理访日契机，丰田章男零距离表达了追随中国发展加强合作的意愿，李总理也发出希望，认为在新一轮科技与产业革命浪潮中，中日企业有着广阔合作前景，鼓励丰田加深联合研发与创新合作。可以看出，这是在顶层设计界面，进一步接纳世界先进技术，向外界传达出中国愈加开放的信号。
倘若说，过去中日两国企业还陷于“政冷经热”的担忧，此番李总理访日之后，两国政治关系已大幅改善，经贸关系、协作互利也将上一个台阶。产业变革的大潮催人奋进，互利双赢的局面深化升级，新时代下，丰田能抓得住机遇吗？（《汽车人》记者/管宏业，图片来自网络）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。如需转载，转载方必须与“汽车人传媒”（邮箱：qcr007@126.com或电话：010-63135250）联系，获得同意取得转载授权，否则必将追究法律责任。敬请关注“汽车人传媒”公众号（qcr0505）。
