2012年兼并重组政策的密集攻势，从某个角度而言，给处于困境中的中国车企带来了一线希望。但尽管如此，企业间的兼并重组是否如想像中那样美好？在跨过了政策坎儿和心理坎儿之后，即便是实力雄厚的大车企集团，在实际操作过程中也依旧面临着诸多绕不开又难解的技术性难题。
广汽集团总经理曾庆洪曾在接受记者采访时坦言，目前国内汽车企业还没有具有完全重组一个企业的能力。“怎样判断企业有没有兼并重组的能力？就是其自主能力、自主品牌、自主知识产权的产品占企业产量及市场份额有多大。没有这个能力进行兼并重组，就会1+1<2。”在此前提下，车企间的兼并重组仍需要谨慎。
整合多难
就当下而言，无论是本地整合还是跨区域重组，均面临产品协同、人员安置、企业文化整合等多重因素限制。业内人士指出，对于我国这样一个结构失衡现象突出又处于经济结构转换升级的国家而言，兼并重组后能否实现战略协同、人员整合以及企业文化是否能够有效融合等，将直接决定兼并重组的成败。
首先是战略协同问题。分析人士指出，如果没有在正确的战略指导下并购，不仅不可能取得兼并重组的成功，甚至会危及整个企业的生存和发展。但从我国过往的企业并购案例来看，很多企业的并购很难说是出于自身发展需要，明显缺乏战略指导。
其次是人员整合问题。行业人士曾分析，人力资源整合是否有效，直接决定企业并购的成败。一般情况下，兼并重组后会有两种可能性，一是保留被收购方的团队，二是清除被收购方的团队。就前者而言，兼并重组的人员架构整合做得比较成功的只有上汽整合南汽、广汽整合吉奥以及早年江淮整合安凯客车等为数不多的几个案例，但这也并不排除后来南汽集体出走的局面。
此外，企业文化融合也是非常重要的一点。如何使文化背景迥异的两个企业有效融合，和谐运作，实现协同效应？业内人士指出，只有文化整合完成之后，兼并企业才能真正地影响被兼并企业。但这显然不是一日之功。
样本借鉴
尽管面临着上述困境，但中国车业兼并重组已是势在必行。事实上，虽然国内还没有完美的车企兼并重组案例，但依旧有些车企的运作可资参考。
比如，在人员整合层面就可参考吉利收购沃尔沃的模式。两年前吉利收购沃尔沃时李书福放言“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”曾被质疑，而两年后这话得到了一定程度的认可。这种“全盘接收、全面放权”的模式尽管有一定的风险，但更为重要的是，起到了“稳定军心”的作用。
如果说吉利与沃尔沃之间是属于跨国并购，那么广汽整合吉奥和江淮整合安凯或可作为国内车企兼并重组的两个较为成功范例。无论是前者还是后者，基本都是全盘放权给原有团队，而此后吉奥和安凯客车都成为广汽和江淮客车的重要板块。
此外，在兼并重组过于复杂的情况下，中国车企开始学习国际车企的谋略，绕过资本合作，转而根据实际所需进行技术层面的战略合作。这或许是现行情况下车企最为现实而有效的策略，如近日广汽与奇瑞达成的技术战略同盟，被誉为国内车企结盟第一案。对于中国车企而言，形式不重要，如何对自己有所助益才是重中之重。
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