初见古惠南。
这是一名看上去比较内敛的广东汉子。白色工装，与普通工人没什么差别，尽管他的身份是广汽乘用车公司副总经理。谈话方式，有着工科背景的明显特征，讲究逻辑，思维缜密。
谦和的外表，同样有着强大的内心。如同古惠南在广汽乘用车的职责一样，为广汽传祺这一自主品牌，打造可持续的动力心脏。
“实事求是地讲，从油耗、动力以及排放来说，广汽传祺的发动机技术在自主品牌阵营中是领先的，即使与我们广汽的合资企业来比，也是能够跟上的。”古惠南说。
这样的自信，让《汽车人》吃了一惊。广汽传祺，尽管已不再是当年的“自主新军”，但3年磨砺，对于一个新品牌而言，不足以完全成熟。更何况，核心动力总成，本就是自主品牌的最大短板所在。
古惠南明白业界的疑惑。他直接指出问题关键——广汽传祺，建立在阿尔法·罗密欧166平台的基础上，同时引进了车型技术与发动机技术，加之广汽在制造领域多年的积累，以及本田发动机公司与丰田发动机公司的经验学习，能够让广汽传祺有后来居上的底气。
“中国汽车，不借助外部力量，几乎没什么竞争力。”对于业界所认为广汽传祺是“买来的技术”，古惠南认为只说对了一半。为什么宝马、奔驰这些跨国品牌用了诸如博世的技术，大家觉得正常，而自主品牌就不行了呢？“买回来有什么关系？买回来能不能提升才是关键。全球技术需要共享，我们与跨国公司联合开发，并最终形成我们自己的知识产权。”
事实上，这也是广汽传祺一直未变的态度。在首款产品推出之时，就毫不避讳与阿尔法·罗密欧166平台的关系，甚至认为它就是和罗孚75以及两代前的宝马5系同时代的产品。然广汽试图告诉大家，这个平台是个好平台，至少是那个时代里最好的。至于放到今天这个时代里如何，就看广汽自身的消化吸收改进了。
作为一名老广汽人，古惠南亲历过广州标致的失败，20年发动机合资公司（东风本田发动机/广汽丰田发动机）的职业生涯，从广汽乘用车项目启动就开始参与直至现在……
五十知天命的年纪，不再是年轻时的冲动。干成并干好一件事情，难度远胜理想主义的浪漫情怀。能够将所学所有，完全倾注于自主品牌，在一个自主的大时代，这也正是其价值证明的所在。因为，不仅仅是广汽，包括所有的自主品牌，都需要属于自己的强大“心脏”。
滚动发展
不同于整车由成千上万的零件组成，发动机本身就是零部件之一，从生产安排来讲，相对整车容易。但是，作为最关键的核心动力总成，发动机的生产方式至关重要。尤其是作为自主新军，广汽传祺在刚起步时，生产节奏必须要控制好。既不能超负荷生产，又必须及时满足市场供求。
广汽多年合资合作的经验，得到了充分利用。
据古惠南介绍，广汽传祺发动机生产方式，遵循“小批量、滚动发展”的原则。这也是根据自身的生产规模所决定，而非简单的模仿。比如，广丰发动机公司，即是大投入、大产出，这与丰田旗下丰富的产品线以及生产能力密切相关。即使是中国市场出现波动，也能够通过对全球资源的调配，加大对发动机的出口。但只有3款产品的广汽传祺，尚无法如此支撑。
“不同的生产方式，我们要考虑到设备投入模式的完全不一样。我们的发动机生产线必须适应这种多品种、小批量的生产，同时能够实现快速切换，分线生产。”
当年的本田，受制于旗下产品线的薄弱，正是采用此种生产方式，成功地在中国站稳脚跟，并发展进入合资公司主流阵营。只是时代发生了变化，产能提前布局成为主流，即使是自主品牌，多数也为未来规划出庞大的产能目标，“滚动发展”甚少提及。
某年轻合资公司的内部人士，之前曾在本田汽车工作，他这样告诉《汽车人》，当年本田进入中国，市场竞争并不充分，给予企业的时间还很多，但如今中国潜在的市场容量不可估计，竞争程度却已经白热化，不可能再有慢的机会。
古惠南并不否认此话有一定道理，但广汽传祺，不像跨国公司那样拥有成熟的产品与品牌，产品的市场前景也处于探索之中，需要更多的市场考验。从小批量到大批量，从小品种到多品种，必须需要一个过程。“这决定了我们的每一种产品的产能与产量，之间需要实时互动，不成熟的时候，你凭什么就能知道你肯定有个大市场，你必须要面对客户的选择。甚至某些细分品种的车型，你就是需要小批量生产。”
成长的道路上，广汽传祺也吃过亏。在第二款产品SUV GS5投向市场不久，市场需求远大过于之前的预期，受限产能，供应商方面也无法即使，以致损失了1-2个月销量。
不过，这有什么关系呢？供需关系及时地得到调整，而一个新品牌，必须要在市场的考验之下，才能成长起来。按照古惠南的说法：“这条路必须要走过去，在品牌没有足够能力的时候，风险系数还是比较高的。自主品牌一定要找到最适合自己的方式。”
从合资公司到自主品牌，古惠南一直在思考，一个伟大的公司，难道从一开始就具备了优良的生长基因吗？纵观那些百年企业，路漫漫，甚至濒临过破产边缘，能够重生，多是缘于与时俱进地推进变革。在广丰发动机公司的时候，古惠南对于“丰田改革”记忆犹新。彼时，丰田的“大企业病”必须得到及时的纠正，多年的生产模式，开始转向为小型化、简单化，并大幅缩短生产线，最终，成本降低，效率提升。
“这么多年，丰田还在不断地自我革命，”古惠南解释自己所举事例的最终要义，“自主品牌不能盲目地迷信所谓的‘模式’，在历史的锤炼中，说不定，很多东西也都不合时宜了。自主品牌不需要完全照搬跨国公司的东西，学习肯定要学，但是一定要记住，你自己是谁。适合的，才是最好的。”
也正是基于上述考虑，在古惠南的主导下，广汽传祺发动机生产线，实现了“柔性化、小型化、简单化、可视化”的设备标准。而“U”布局的生产线，意味着一条生产线，一个人就能够完全操作，能够实现投资最少化，人员最少化。即使在产量波动的时候，人员也可以随时调整。
让生产“精益化”
与《汽车人》交谈，他乐于对比丰田汽车与本田汽车的不同，这是广汽集团重要的两大合资伙伴。在他看来，二者风格迥异，各有所长。前者，更加注重精益化与全球化，会联合各大供应商，在世界各地建厂，也愿意从供应商处购买其具备知识产权的生产技术；后者，则更加个性，包括很多专有设备，即使在全球建厂，也采购于旗下企业。
换言之，在本田全球工厂，能够看到很多的个性；在丰田，则更多看到共性。本田依靠滚动化发展起家，丰田的精益化生产方式全球知晓。“从这个角度来讲，我们可以学习本田的滚动发展，但在生产方式的构建上，我们必须精益化。”
广汽传祺的精益化，建立在学习丰田的基础上，但又带有自己的特点。什么样的生产方式，决定了什么样的生产线、什么样的物流方式、什么样的运营模式……
据悉，已经建成的广汽传祺发动机生产线，“以消除一切浪费”为核心，贯彻于生产线选型、订购及生产运营中，实现投资比初步设计时降低30%以上，运营成本大幅下降。
多年来，中国汽车自主品牌的软肋，在于质量与品质的控制，“一个沙发加四个轮子”的错误认知，让自主品牌在国人心中留下了“低廉低价”的糟糕印象。当下的自主品牌，必须要补上曾经拉下的功课，也即从生产源头，就必须尽量减少质量的问题。这是古惠南在广汽传祺的重任。
他告诉《汽车人》，广汽传祺发动机生产线的最大特点，就是质量体系的控制。通过建立“止、呼、待”为核心理念的“人机自动化”的管理体系，并将此理念应用于公司内部和零部件供应商的生产和质量控制，确保高质量发动机的生产。
所谓“止、呼、待”，也即在整个生产流程中，一旦某个生产环节（比如扭矩）出现问题，该环节的装配工人可拉下特定绳索，整条生产线立即停止运转，及时由班组检查问题所在；与此同时，生产线可以根据实时的生产异常（比如加工道具断开），迅速做出反应，自动停止设备的运转，进而由工人解决问题。
但疑问在于，如果A工序不流转要加强检验，B工序为了不接受也要增加检验的话，整个生产系统的成本将会非常高，而且，质量是制造出来的，并非检验出来的。更重要的是，受制于外部环境与生产设备等客观条件，100%的合格率并不存在。
“当出现问题的时候，并不是去查找由谁来负责，而是大家都停下来，共同查找问题的原因，防止类似问题再发生。前后工序不分彼此，有分工又有合作。”古惠南解释。
看上去，这与丰田的生产方式大同小异。但他强调，整个生产线的装配软件，是广汽乘用车公司的独有专利，核心在于，以精益化生产为基础，以整车生产需求为导向，创建以后工序拉动前工序，以“看板”为工具，实现一个流、零库存的生产方式。
通过贯彻“精益生产方式”的精髓，古惠南要求整个发动机生产线，要安全事故为零、设备故障为零、品质不良为零，彻底消除浪费，为统一思想，把所有不要的东西、不好的流程、不好的想法、不好的做法统统“丢掉”，把要的东西、好的想法、好的做法形成严格的标准。而且，前工序，必须向后工序输送100%（这是一个态度与原则，并非量化指标）合格产品。
要知道，在技术水平无法保证“零缺陷”的条件下，态度决定一切。这本来就是一个很简单的道理。忽视第一原则，将付出更大的代价。
“少员化”的意义
作为一家大型国企，自然避免不了“国企社会责任”这一说，它们共同承担着“解决社会就业”这一重任。但古惠南却向《汽车人》提供了一个概念——“少员化”。这是否意味着广汽传祺会通过高自动化作业来代替工人的作用呢？
古惠南的答案是否定的，他给出了两个理由：“第一，要生产出好的产品，标准化作业至关重要，不能按照一般的社会行为来理解；第二，少员化，与自动化程度以及人工成本没有关系，而是通过标准化作业大幅提高生产效率。”
上个世纪80年代，丰田就曾因追求自动化而遇到问题。由于自动化程度的大幅提高，员工对于生产的要义，无法真正的领会，尤其是年轻一代的成长，如果不能理解生产的精髓，对于一个企业的发展，是本质上的伤害。丰田随之进行调整，将部分全自动化设备改造为半自动化。毕竟，人的作用，始终是机器不能替代的。
如今，通过标准化作业，广汽传祺发动机生产建立了TPM（全员生产维修）自主保全体系，实现开工率，比广汽合资企业同期水平提高5%以上。对于一个发展3年的新品牌来讲，这个成绩是不可忽视的。
再简单点来解释，比如一条发动机生产线，产能规划是10万台，但根据整车生产的需求，当下只有5万台的产量。对于企业来讲，要根据实际情况来安排生产节奏，10万台的节奏应该是多少？5万台的生产节奏又应该是多少？
“所以，我们的生产，要与产量挂钩。产量大的时候，用人需求就高，产量小的时候，用人需求就低。而且，我们必须有一套严格的固化标准，所有参与劳动的人，都必须是同步的，这就像我们听交响乐是一样的，无论演奏什么类型的曲子，奏出来的乐章都应该是美妙的，如果有一个人出现问题，这场演奏肯定就砸了。”古惠南打了这样一个比方。
毫无疑问，提高效率是追求的目标，但是如何实现这个目标，却有各种各样的方法。如果一个企业在发现冗员之后，才进行人员调整或者裁员，绝对不是上上之策。所谓少员化，也即从一开始，就控制工作人员的数量，同时又不影响生产效率。一项本能由5个人完成的工作，为何非要10个人完成呢？这自然会出现因人员过剩而导致的懈怠现象。为了所谓的“就业”数量问题，忽视员工的技能培养，绝不是一个国企所行之事。
将复杂问题标准化、简单化。而“少员化”，要求企业能够灵活应对产量的变化，灵活应对作业内容的变化。这也意味着，作业人员必须多能，必须抛弃单一工序操作，哪里需要就去哪里，而不是死守岗位。
某种程度上，这样的方式，将会培养出复合型的一线人才，而不是跨国公司所定义的“制造工人”，对于中国汽车工业的升级有重要的推进作用。
其实，自成立以来，无论是生产一线还是中层管理，广汽乘用车都遵循这样的管理方式。通过岗位合并轮换，相互支援，严格控制人员导入，提升人员管理和技能水平，很好地实现“人机结合”。
“如果一个人拥有全局观，就会站在相关部门的立场去考虑问题，而不是仅仅看到自己所在的部门，这自然会提高问题解决的效率，而不是无谓的抱怨。”古惠南说。
他指出，在合资企业，体系相对成熟，有时候某个岗位暂时确认，可能也不太影响大局，但在自主企业，一切都处于发展阶段，每个人所承担的职责，都对自主事业有一定影响，这与其所职位级别大小无关。
其实，一个企业无论属性如何，人才培养都不能一条直线式地开展，要根据不同时期的不同目标，在多个平面有节奏地循序渐进。而且在这个过程中，要逐渐淡化人治，创新并完善机制，让“岗位轮换”成为一种常态，让各个独立的部门之间形成和谐的联动机制，才能保证每个优秀员工公平的成长机会。
当然，古惠南并非没有忧虑。一个品牌在成长过程中，一切都处于构建阶段。当各个领域的流程都建立起来的时候，彼此之间是否能够各自达成和谐关系，将是一个重要的课题。“如何让整个企业的流程更快捷、更简单，更有效，我们必须要防止为了追求流程而去追求流程。”他这样说。
