葛皓华（Kumar Galhotra）拥有中式名字、美国学位和职务，听上去像传统的西方职业经理人。但他并不是，和他大多数印度同胞一样，充任企业传统工程师的角色。当然，由于出色的工作能力，他一路做到福特主管生产、研发的副总裁。
如果不是新老板马克·菲尔兹（Mark Fields）的特别提拔，葛皓华仍然会继续他在公司总部主管研发和生产，而不是像现在这样作独立品牌的运营一把手，独当一面地负责林肯产品研发、市场、销售与服务、人事等所有方面。
在1月6日，福特官网迅速地、志得意满地发布了2016年业绩公告。林肯去年在华销量为32558辆，几乎是2015年销量的3倍。葛皓华虽然未承认，林肯过于倚重SUV，但正是3款SUV车型得到中国用户的良好反馈。
不仅如此，去年中国门店也增加到65家。超额兑现了葛皓华2014年上台时的承诺（他在2014年10月称，要在2016年时在华门店发展到60家）。
从销量的角度来看，林肯经销商全球前10名有5家在中国，前20名有11家在中国。
可以说，在葛皓华的领导下，林肯达到了所有的战略目的。葛皓华是如何做到的？我们可能需要把视角拉远一点。
在福特内的崛起
和他的老板菲尔兹一样，葛皓华拥有在马自达任职的经历。结合菲尔兹在提拔葛皓华的问题上表现出毫不犹豫的态度，有人认为葛是菲尔兹的班底。这么说其实有一定道理，但是两人之间的关联并非葛在日本任职期间。两人认识的历史比那要早得多。
相反，葛与菲尔兹在日本的工作时间是完全错开的。菲尔兹在2000-2002年在马自达担任CEO，而葛皓华迟至2005年才去日本，在广岛的马自达汽车公司总部任职到2008年，负责全球产品规划和项目管理。
也因为如此，将葛皓华堪称纯粹的工程师（哪怕是总工程师），是不完整的认识。事实上，葛皓华最晚在1998年，就因产品战略的眼光，得到当时福特管理层的青睐。从那时起，他就注定是福特高管团队中的一员。
1998年，他成功将福特Ranger引入南美市场。2000年起，他担任福特Escape、马自达Tribute和水星Mariner的首席工程师；随后，他又担任5个汽车产品线的项目总监。此外，他的团队还负责了全新福特Ranger皮卡车型的研发工作。而福特该型皮卡和后来的衍生车型，一直是福特的摇钱树。凭借皮卡项目，福特度过了几乎掩埋一切的金融危机，即便在油价高企的2007年，皮卡项目仍然为福特带来滚滚的现金流。
从哪个角度而言，提拔葛皓华为福特核心管理层成员，都是水到渠成的做法。
菲尔兹上世纪90年代就熟悉这位印度裔研发工程师，菲尔兹在担任福特COO期间，葛皓华就逐渐上位。如果不是金融危机，穆拉利空降福特，菲尔兹可能会早8年当上CEO，而葛皓华的崛起，也可能会更早。
穆拉利主政期间，实行“一个福特”的战略，对非核心品牌大刀阔斧地砍削。而如何处置林肯品牌，当时内部存在激烈争论，最终决定保留该品牌。否则福特就成为惟一没有独立豪华品牌的一线车企。
不过，即便保留林肯，在危机时期，福特并无余力对其多加照顾。林肯的形象仍然固化在60、70年代。那时主流豪华车都采用平直车身，轴距和排量都大得惊人。舒适性固然不错，但由于操控和体格的关系，开车像开船。
直到2014年，现金流重新变得充沛的福特，才下决心投资50亿美元，真正复活这个品牌。葛皓华在正确的时间到达正确的位置，在菲尔兹的力主下，被任命为林肯全球CEO。10年来第一个林肯专职CEO，开始开拓属于了他的大场面。
从中国开始
剩下的事似乎顺理成章。葛皓华和菲尔兹都认为，林肯成功的关键在中国市场。任命葛为林肯CEO，不但看重他在产品战略上的眼光、领导一系列研发团队的经验，其对中国市场的了解程度，也很少有福特高管能够匹敌。他在担任福特亚太区产品研发副总裁期间，长期在上海工作。
著名的“1515”计划，被认为福特有史以来针对中国市场的“最激进产品计划”，就出自他领导的团队手笔。其实不止这15款车，而是在2015年前将50款整车和动力总成引入亚太市场。该计划雄心勃勃，事实证明实操性好，基于市场对福特一长串新产品的良好反馈，福特在中国的阶段性战略规划已经完成。
葛短暂回到美国述职，就匆忙赶回中国，就任他的新职务。2014年只剩下3个月，葛组建的管理团队，完成了两款新车型（MKZ、MKC）的发布，同时在北京、上海、杭州建立“林肯中心”。特别是北京的“林肯中心”为全球最大。福特对葛工作的支持力度是空前的。
单纯从销量而言，葛皓华认为，至少在中国，林肯是惟一在头一个整年（2015）能做到1万辆以上销量的品牌（他暗示竞争对手凯迪拉克用了6年才做到这一点），去年已经挤掉DS跻身十大豪华车之列，在华站稳脚跟，实现了复兴的第一步。
“林肯之道”
做工、性能、外观是豪华品牌的基础。品牌溢价更多地取决于品牌的内涵。将一个老牌豪华品牌注入新的活力，唤起新的文化内涵，需要高管对东西方文化内心修为和把握能力。所谓品牌文化依赖于宣传和广告公司的想法大缪特缪，后两者只是个扩音器。受众能否乐于接受，并为之感染，才是关键。葛皓华提出“林肯之道”，如果仅将其看做广告词，未免太过肤浅。葛皓华称，林肯之道最精髓的部分，就是深刻理解客户对于汽车的需求。
这位资深工程师并未沉迷于某些先进技术和平台的优越感，也未炫耀公司产品研发过程。而是以市场和客户需求为导向。听起来像推销员的座右铭。但作为品牌负责人，花费几百个小时，谦虚地听取消费者对驾乘体验和品牌期望，应该无关故作姿态。
出人意料地，葛对门店的要求甚至和产品本身同样严格。从门店（林肯中心）的设计到每一个具体设施，再到员工培训，葛皓华希望呈现亲和力和宾至如归的感觉，而非冷冰冰的科技感和高大上。这一点至关重要。作为一直接受美式教育的葛皓华，能够准确把握“做生意的秘诀在于交朋友”，而且是和每一个个人消费者交朋友，得益于他多年任职海外（特别是中国和日本）对东方文化的体验和把握。
不过，目前林肯最重要的两个市场——中国、北美业务，都存在隐忧。林肯在北美的品牌认同度高，林肯的辉煌时代尚未彻底被消除记忆。问题在于如何将品牌年轻化。
而中国的问题是产品线仍很薄弱，目前只有5款车：两款轿车、3款SUV，并且销量过于依赖SUV。这也是葛皓华担心的。他认为可以通过快速的产品更新和迭代，扩展产品线。同时加强品牌建设的力度。
葛皓华拒绝指明林肯的竞争对手，媒体也将林肯定位为豪车第二集团的“搅局者”。它暗示林肯在2020年以前无法走到舞台中心，这是葛皓华无法接受的。
福特CEO菲尔兹已经将2020年林肯全球销量目标定为30万辆。按照豪车三分天下有其一的规律，意味着在华销量要突破10万，这恰是第二集团的天花板。如何在4年内达到第二集团领先位置，需要葛皓华将林肯的全球资源进一步向中国倾斜。
葛皓华恐怕也从“1515”计划中尝到甜头，他恐怕正在制定更趋主动、更具攻击性的计划，以打破目前豪车市场的平衡局面。
