垂直分工的业务模式，以及某些厂商开始采用的分销中心模式，都是以厂商为主体的销售管理模式，而非以客户为中心的价值管理模式。这样的体系将不能完全适应巨大的保有基数和后市场空间所带来的业务挑战。
新华信研究发现，随着厂商逐步厘清客户价值和自身利益之间的因果关系，销售公司的销售职能向客户关系管理职能的转变将成为无可避免的趋势，而重构客户俱乐部也将会成为其中的里程碑。
由于重构的客户俱乐部将实现对客户全生命周期的管理，所以销售公司内部的市场、销售、售后等职能部门将实现由分支型向环节型的转变，相应会出现组织架构和流程制度的进一步转变、重组甚至再造。业务的整合将进一步带动企业内部信息化系统的整合，原先为职能部门开发的业务系统，包括俱乐部系统，将会（部分）沿着三种可能的路径（数据级、流程级和系统级）进行整合。管理体系和系统的整合，不仅仅是手段，也是目的，在于更好地管理企业与客户的多维度关系。管理体系和技术平台的转变将会通过客户俱乐部的形式将更多的客户接触点进行统一而有效的管理。
重构客户俱乐部，势必要求企业对客户信息进行彻底的整合，包括潜客、销售、售后等数据，也包括其他衍生业务的数据（如汽车金融、汽车保险、二手车等）。数据整合的工程不但涉及到技术部门，而且会涉及到各个业务部门，内部的协调和配合是个不小的难题；同时，数据整合需要投入相当的人、财、物力，且很难在短期内彰显明确并可测量的经济效益；再者，基于多个以业务为中心建立的复杂的、异构的数据源，以客户为中心的全息视图，技术的复杂度也是个挑战。总之，数据整合难度很大，但是其后所带来的创新和变革则更具吸引力。
重构的客户俱乐部，所依赖的不仅是一套操作型的客户关系管理体系，而且是一套分析型的体系。通常来讲，商业智能系统将会在其中承担决策支持的作用，并且着重于对过去和现实的描述性统计分析；而以数据挖掘为基础的模型则主要着眼于对未来的预测性统计分析，如客户再购模型、客户流失预警模型等。上述模型的开发和加载，将会在理论的高度上指引客户俱乐部的业务运作方向，并承引擎的职责。
客户俱乐部的长期运营，有赖于广大车主的长期和定期参与，而厂商既要考虑如何维持客户的参与热度，又要顾及营销的投入产出比，需要一套切实可行的应用逻辑。在这里，我们可以重点参考移动通信、航空等行业的成型经验，建立完整而丰富的客户积分计划体系，确保客户的每次参与或交易都具有积累的意义和价值；同时，积分的经济价值也应经过缜密的设计，可兑换的产品/服务的丰富度和价值可以在相当程度上确保客户在俱乐部体系内的活跃度。
最后，客户俱乐部的设计需要把经销商重点考虑在内。新华信认为，虽然客户俱乐部的重构是厂商的整体战略行为，但是也要考虑历史遗留问题，如经销商自己建立的客户俱乐部和积分计划如何融入重构后的体系，如何确保客户参与心理的顺利过渡等。再者，重构后的客户俱乐部需要考虑不同区域、不同经销商的特色和实际情况，在业务上为其增加一定的灵活度。最后，客户俱乐部的运营也依赖于经销商的参与程度和支持程度，故需要一定的奖励措施支持其参与，也需要一定的惩戒措施杜绝其不实行为。最终的状态时，客户从任何角度去观察，都会发现经销商和厂商是一个整体、一个声音。
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