乔布斯缔造的“苹果传奇”，如同一股神秘的力量，引发了中国企业对于“创新”的推崇。当“中国出不了乔布斯”的言论成为一种共识时，似乎将中国企业的“创新精神”，统统都扣上了“不作为”的帽子。
没有谁不会承认，创新是企业发展的引擎与助推器，但在膜拜西方企业的同时，“中国式的创新”，应该属于一个什么概念？毕竟中国的商业环境不同于西方，而不同的产业有着不一样的特征，尤其是对于汽车这样一个高精尖、同时又追求规模化的产业而言。制造一辆汽车的难度，仅是安全性能的测试，就远高于一部手机的诞生。
现实的困惑是，冷冰冰的技术，如何转化为现实的商业价值？当下的误区又是，当创新被集中在“可视可见”的产品上被大家认知时，“看不见的创新”，对于企业而言，又意味着什么？
东风汽车股份有限公司（以下简称东风股份），12年发展之路，告诉你这个答案。中国企业要真正站在世界舞台上，真正需要的，并不是能瞬间引发市场轰动的产品，而是需有一个强大的创新体系。只有“看不见的创新”成为公司的推动力时，才能为市场提供“看得见的优势产品”。
一个年产销不足2万辆、仅有轻卡产品的小企业，发展为如今轻卡、轻客/底盘、工程车、皮卡、SUV、MPV、CDV、微车等10余个全系列LCV产品平台，成为东风集团产品型谱最宽的事业单元，这是怎样的一个商业故事？而在东风集团当下的“大自主”宏图中，东风股份又将充当怎样的角色？
高起点改造
东风股份，由于“东风集团轻型车基地”的定位，曾有观点认为，其不会遭遇如乘用车一般激烈的竞争，但在细分市场的开拓，难度却远大于业界想像。一个最直观的现象是，相比于东风旗下多家乘用车子公司，以轻型商用车为主业的东风股份，早期甚至备受舆论的冷落，一度远离公众视线。
如东风股份总经理卢锋所言，12年来，由于东风股份拓展的事业，大多在东风集团相对比较弱或者前所未有的领域，这就决定了企业必须一直追求创新，从职能部门到生产现场的管理，都要有质的变化和飞跃。
现东风汽车总经理朱福寿，回顾自己担纲东风股份的10年时间，更是感慨：“公司的决策层到各板块的经营层和各职能部门，一直贯彻用创新的思维指导工作。在内部建立一种创新的机制，从干部到员工都保持一种创新的激情。”
对多数中国车企而言，在历经车市繁荣时期的产品主导阶段之后，才逐渐回归企业管理体系的构建。但东风股份却是一个特殊的案例。1999年7月15日，东风股份创立，7月27日，“东风汽车”股票在上证所成功上市，由此拉开东风公司体制改革走向深入的序幕。彼时，东风公司正处于产品结构调整和新事业增长点的形成阶段，与轻型车事业相关的在建和新建项目资金主要依靠负债解决，轻型车基地处于停停建建的艰难时期。在最困难的时候选择上市，这符合东风公司“在最困难的时候站出来，锐意进取、敢为人先”的企业精神。
换言之，东风股份自创立起，就伴随着现代企业制度的建立和完善而成长、成熟，这是一个非常高的起点。几乎每年都会有相关调整和变化，这也是东风股份为什么能在关键时期，以超前的意识去把握未来，创造机遇。经过12年的运作，已形成一整套适应市场经济发展和变化的企业发展模式和企业运营制度，完成了东风公司的公司化体制构建的任务。
作为一家国内上市公司，东风股份的企业管理绝不能穿新鞋走老路，必须开创新的管理路径。上市之初，东风股份就以敏锐的眼光，着手改造公司运作形态，为企业健康持续发展夯实基础。除了构建完善上市公司的标准营运模式外，东风股份还在构建有自身特色的管理策略上下足功夫。
首先，一改当初“大公司，小工厂，各自为政”的公司雏型，重新构建一个具备从研发、投资、采购、生产到营销的全价值链的公司框架。由此，一个以市场为中心的“大职能、小框架、哑铃型、扁平化”的公司组织体制基本形成，逐步实现了体制架构由计划经济体制的“橄榄型”，向适应市场经济体制的“哑铃型”的转变。
其次，为快速提升质量管理水平，东风股份邀请具有国家认证资格的专业管理咨询公司，对公司的管理体系进行诊断和指导。同时，在行业率先建立投资者关系管理（IRM），通过公司充分的信息披露，运用金融和市场营销的原理，加强与投资者和潜在投资者之间的沟通，促进投资者对公司的了解和认同，实现公司价值最大化。至2007年，东风股份的三合一管理体系的构建和运作，全面达成了车辆评价、顾客满意度、纳入不良品率、售时换件率、整车资金赔偿率、整车无故障里程，以及安全环保等各项关键指标，实现了科学化管理的目的。
值得圈点的是，上市之初，东风股份营销机制并不太完整，销售机构中只有一个应急性的东风小霸王专营部。2003年，轻型车行业面临市场巨大挑战，营销和网络建设再次考验东风股份今后的发展。就在这个困难环节，东风股份开创了中国汽车销售领域首家合资公司，重组了2001年东风与台湾裕隆合资的东风裕隆汽车销售公司，与其旗下的销售公司组成与国际汽车营销业接轨的东风裕隆汽车销售有限公司，不仅给东风股份提供了“氧气供给器”和“动力循环机”，还增强了东风股份在机制创新方面的能力。体制改革取得了预期效果，当年，东风股份顺利实现了十大战略调整。
在事业板块和管理机构完成按市场化运作的初步改革后3年里，东风股份又进行了一系列事业拓展与机构优化，一个法人治理结构的公司开始显现。
管理出效益
这还不是东风股份管理创新的全部。在公司化体制改造的同时，东风股份开始积极引进、消化和吸收合资伙伴先进的管理经验——也即现在人人耳熟能详的V-up和QCD改善。
作为日产管理模式的精髓，V-up不仅提升了东风股份的业绩，还最大限度地利用好了资源。2005年1月19日，东风股份率先在东风有限正式导入V-up方法。仅2007年，东风股份的12个公司级价值提升课题和20个二级价值提升课题，就取得8120余万元的经济效益，有900余名员工直接参加了课题活动。
从日产公司引进的QCD（质量、成本、交期）现场管理，则成为东风股份管理创新的一个典范。许多人参观过率先导入QCD的东风股份汽车分公司生产现场后，都不由得感叹道：“没想到造卡车的生产环境可以与造轿车的生产环境相媲美。”
自2004年1月导入QCD管理方法后，推行短短一年时间，东风股份的现场管理水平就上升到东风有限商用车领域领先水平，直至今日，东风股份旗下的汽车分公司现场管理水平仍是东风有限现场管理的标杆。在QCD管理的推动下，到2007年，东风股份生产性提升倍率达到1.11倍，企业动能费大大降低，产生效益1079万元。
在引进和消化合作伙伴先进管理手段的基础上，东风股份还因地制宜，自主创新了卓有成效的管理成果——“N+X生产方式”和“融入KPI理念的事业计划”。
东风股份的“N+X生产方式”，是以销售订单拉动生产的周计划生产组织方式，N代表接到销售需求的时间，X代表平衡下发生产计划到产品车入库的时间。“N+X”体现了以产销一体化保证“按时交付”的市场化生产方式的核心要求，是东风股份吸取了丰田订单生产方式与美国精益生产管理两者之长，独创的一种具有东风股份特色的生产管理方式。
随着“N+X生产方式”的实施，自2005年起，东风股份整车入库计划保证率达到98%，入库时间遵守率达到91%；生产计划平衡下达到产品车入库的时间“X”由2004年以前的25天，提升到2007年年底的7天至10天。同时，“N+X生产方式”还促使企业市场导向的产销一体化生产观念得到确立，并带来了东风股份产销各环节的管理提升。“N+X生产方式”，获2007年度东风公司科技进步一等奖。
2005年，东风股份的领导层决定正式在事业计划中贯彻KPI管理思想，这种管理思想的核心就是如何把企业做好的战略和行动进行计划，最大限度地利用企业内外部资源，客观规划企业发展各阶段经营目标，让“计划思想”和“目标意识”渗透到企业各项经营活动中的每个层面、每个环节、每个人。
很快，东风股份各事业板块均实施了以KPI为主线的事业计划管理，包括对关键指标完成情况实施按月跟踪、季度评价，召开运营分析会与MC会汇报，以及监审部门对KPI达成情况进行验证，确保KPI达成，并将KPI评价结果与部门员工薪酬挂钩。
事实证明，与时俱进地大胆创新，助推了东风股份的快速发展。至今，这一创新管理手段保证了东风股份事业“一年一小步，三年一大步，五年一跨越”稳健快速地科学发展，年年达成或提前达成年度经营目标，极大地提升了企业的工作效率和收益。
众所周知，员工是企业发展的基石。近年来，随着东风股份事业的发展，东风股份万余名员工分布于襄阳、武汉、郑州、常州、十堰等基地，公司的上传下达等信息沟通工作必须适应新形势的变化。如何创新交流平台，成为东风股份营造一个和谐的发展环境、推进事业持续发展的一个重要课题。
从最早的每季度召开一次员工沟通座谈会，到2007年开始的“五个一工程”，再到2008年创立“总经理在线”。近年来，东风股份在保持传统沟通方式的基础上，利用新的载体，不断拓展和拓宽沟通的广度和深度。而今，“总经理在线”已经成为东风股份上下交流的名牌平台，除了经营层与员工现场互动外，还通过OA办公网络进行同步直播，员工可以网上看“盘”，并可在QA论坛上发帖留言，献计献策。
在“疏”和“导”中全方位地构建上下交流平台，带来的效果是员工“舆情”的稳定，在东风有限员工满意度调查活动中，东风股份的员工满意度调查得分连续多年居首位。
品质是企业的核心竞争力之一，品质管控也是企业管理的关键。2010年3月7日，东风股份发布“品质领航计划”，确立“初期品质持续领先，耐久品质超越竞品，用户口碑行业最优”的领航地位。一年多来，东风股份逐步构建了统一品质保证体系，实现了品质管理“语言”一致化；着力推进了市场问题改善，彻底根除“老大难”问题；严肃了新品移行管理，确保新品初期品质；实施了客户及经销商调查，把握用户真实诉求；开展了工程保证能力评价，实施供应商帮扶，提升了供应商管理水平。
为全面提升客户满意度，2010年7月15日，东风股份上市11年之际，启动了“首问负责制”——3天未处理完用户反映的问题将受考核。一年的实践证明，“首问负责制”在该公司营造出了人人对用户负责的浓厚氛围，快捷满意的服务，为企业赢得了更多用户的信赖。
自主研发“后盾”
一个行业，没有自主品牌的支撑，其在全球产业竞争中的地位，就只能处于“低层”，甚至是依附的地位。“自主”的大旗，早在行业内高高树起。但自主与合资的不对等地位，多年来一直未能得以有效改观，尤其是在占据市场半壁江山的乘用车领域。
尽管并不身处主流市场，但东风股份在细分领域却赢得了与外资品牌共同竞技的优势地位，自主研发是其一直坚持的准则。作为一个后手入市者，东风股份在12年的发展历程中，始终着力培育自己的核心竞争力，尤其是在产品技术领域，形成了自己的核心技术，助推着轻型商用车行业向前发展。12年来，依托国家产业政策，以“自主研发，集成创新”为主体，充分利用国际国内和合资伙伴多种资源，通过消化和吸收相结合，构建了以我为主的自主创新体系，实现了企业核心竞争力的培育和提升。
2003年，为进一步加强企业自主创新的内部主导力量，确保所开发的产品快速转化为具有市场竞争力的商品，东风股份成立了中国第一家专门从事轻型商用车研发的商品研发院，而上市之初，仅有挂靠在东风技术中心10余人的轻卡研发所。
朱福寿在接受采访时曾介绍，东风股份成立商品研发院，就是把企划、开发、研发、试制融为一体，形成一个独立的能够提供完备化商品的部门，这不同于传统意义上的技术中心。“以前很多公司没有商品企划，盲目开发，研发资金浪费巨大；有些公司有商品企划，但是商品企划和研发部门脱节，商品企划的意图不能很好地在技术中心得到贯彻。而商品研发院的每一位研发人员都会密切关注产品和消费者，使所开发的产品一经推出就能成为有市场竞争力的商品。”
基于以上原因，东风股份把这个研发部门命名为商品研发院而非技术中心，就是为了让技术人员对市场有更深的了解。近年，东风股份的所有产品都是由研发人员和营销人员共同开发的适应市场和用户的产品。每年在东风凯普特、东风多利卡、东风福瑞卡等三大品系标注车型的基础上，针对市场需求适应性开发的产品多达230多个，研发院至今拥有400余人在国内专注于LCV（轻型商用车）。
在自主创新的策略运用上，东风股份因势利导，经过长时间的实践积累和大规模投入，在曾经荣获设计大奖的“东风金霸”为代表产品的“原始创新”的基础上，灵活地采取“跟随创新、集成创新”与“原始创新”相互关联的手段，使东风轻型商用车技术始终走在行业前列。
所谓“跟随创新”，就是充分利用现有合资企业的平台资源，为我所用地进行产品创新。在这一手段的推动下，东风股份收获颇丰。在日产品牌D22皮卡和SUV帕拉丁基础上开发出的东风品牌锐骐多功能商用车和SUV奥丁，分别于2005年年底、2007年8月成功投放市场。2007年东风锐骐销量突破1万辆，更获得当年中国汽车工业科技进步三等奖。2011年3月9日，在广州上市的东风凯普特N300，就是在日产品牌凯普斯达基础上开发出的东风品牌高端轻卡，成为中国高端市场名副其实的高端轻卡标杆产品，同时，该轻卡的许多自主创新技术还被日产高端轻卡所引进，成为东风向日产收取知识产权费的第一款产品。
所谓“集成创新”，就是有效集成社会上各种要素、更多地占有市场份额、创造更大的经济效益。它将社会上已有的技术单项有机地组合起来，构成一种新产品或经营管理方式，创造出新的经济增长点。这一手段的较广泛使用，让东风股份的产品技术、制造技术得以持续提升。通过怠速减震离合器、气动与液压ABS、盘式制动器、五连杆非独立悬架等79项新产品、新技术、新工艺的应用，东风轻型商用车全方位地满足了国内外细分市场的用户需求，主导产品成为市场竞争的主角。
在3种创新手段的互动合力下，12年来，东风轻卡从第一代技术领先、填补空白，到第二代市场导向、拓宽品种，再到第三代品质收益、全面提升，在行业率先完成了历史性的3级跨越，也使得东风股份的研发理念由最初的“跟随市场”逐步转变到“引导市场”，并成为市场主流和标杆，在竞争中将“中国制造”逐步演绎为“中国创造”。
同时，为适应公司战略规划的需要，东风股份制定了“十二五”研发技术规划及中期事业计划，明确了未来研发技术发展方向。积极构建适应东风股份事业发展的研发体系，成立了新能源中心、轻型车开发中心、微型车开发中心、客车开发中心、商务车开发中心及博士后工作站，不仅增强了机构上的灵活性和针对性，而且进一步优化了内部资源的配置，使研发人员更专心专注，更有成就感，使产品开发工作焕发出蓬勃生机。
适销对路的产品有力提升了市场销量，2010年，东风股份汽车产销量实现了从上市之初的不足2万辆到30万辆的跨越式发展，“新315计划”初战告捷。
不仅如此，东风股份旗下的东风康明斯发动机有限公司通过技术引进和不断自主创新，在产品开发上实现了与美国康明斯公司同步发展，在原来B、C旧产品平台基础上不断进行新产品导入、自主研发和适应性研发。和东风康明斯相比，东风轻型发动机有限公司可以说是东风股份发动机事业的新生力量。近两年的发展，东风轻发凭借自主创新，ZD30、D28等系列发动机已快速实现在东风凯普特、P62D皮卡等整车产品上配装，有力地提升了东风轻型商用车的核心竞争力。
营销战略变革
如果说管理与研发，是一个企业的“内功”，那么这种“内功”的爆发，则需要在市场中得到检验。如何将产品推向市场？又如何让品牌得到市场认知？
作为一家上市公司，12年来东风股份不断变革营销体系，创新营销方式，提升服务水平，在起步较晚的情况下，从一个“后来者”迅速成为“后来居上者”，被媒体誉为业内“跑得最快的企业”。
近年，依据国内轻型商用车市场的变化，东风股份审时度势，先后实施了分品系营销、模压训练等营销模式创新，为用户提供了超值服务和创新价值。
所谓分品系营销，就是按照产品品系的不同，将产品分批次、有重点地向专营方向发展的一种销售模式。分品系营销最重要的目的和意义在于，从人员上明确权、责、利匹配，从机制上实现人、财、物保证。在实施分品系营销的过程中，东风股份边探索边实践，逐步演变为以客户导向为原则全面实施分品系营销策略，2009年，东风股份更是一举将东风轻卡品牌分为凯普特、多利卡和福瑞卡高、中、低3个品牌层次，更贴近用户的需求。
营销实践表明，当一个品牌同时具备了目标消费者差异化和消费者价值差异化这两方面意义，就形成了难以被竞争对手所模仿的品牌定位，也就能够更加持久地保持差异化竞争优势。
为进一步提升销售人员的营销能力，东风股份又推出了模压式训练，这个训练的最大特点是时间短、批量大、标准化，是企业快速“制造”销售人员的途径。为提高驾驭多变市场的预见能力和决策能力，东风股份还要求营销团队既要有应对市场萧条的特殊措施，也要有随时应对市场突然攀升的主动措施；既要有主动营销的创新方案，也要有抢抓市场信息的应急预案。
东风股份的网络化服务体系，全面利用互联网络、GPS、ARDS等现代网络技术，以一个省级或地级中心服务站带动一批（N个）基层服务站的模式运行（即“1+N”服务网络体系），再配合零件的紧急调件、建储等，建立一个服务网络，保证汽车服务的及时性，提高维修服务的一次修好率和满意度，打造一个无差异化的服务平台，塑造东风轻卡“真诚、专业、协同、增值”的星级服务品牌。这项创新营销的措施，既优化了该公司社会资源的合理配置，又使东风股份的汽车服务更加专业化，让汽车文化融入了新的经济时代，受到用户和经销商的一致好评。
2011年，由东风股份控股的武汉传为佳话信息技术有限公司在武汉成立。该公司的成立，进一步加强了东风股份服务与销售的规范化运营，为东风股份的发展提供强大支撑。
随着东风股份重组郑州日产，工程车事业部、海外事业部等销售单元在细分市场上稳健成长，东风股份的汽车销售得到了长足发展，逐步形成了分兵把守、各负其责的“1＋4＋1”的战略布局——第一个“1”指轻卡事业，第二个“1”是指郑州日产事业，“4”是指工程车事业、客车底盘及旅行车事业、海外出口事业、常州东风皮卡和微卡事业。
不同于其他车企，东风股份坚持“双品牌”战略，这是相比单一品牌经营更有难度的工作。自2004年东风股份重组郑州日产后，7年过去了，在东风股份技术团队的支持下，郑州日产在引进吸收合作伙伴的先进技术、优势产品资源的基础上，研发出了具有东风自主知识产权的产品线。
可以看出，产品从单一NISSAN品牌皮卡到现在的拥有NISSAN、东风两个品牌，CDV、SUV、MPV、轻型卡车和皮卡等五大序列八大车型，成为国内LCV产品阵容最全、细分市场份额第一的LCV专家。年销量从2004年的2万辆到2010年突破10万辆，以年平均超过40%的速度递增，成为东风内成长最快的事业单元。同时，郑州日产还成功用帕拉丁诠释了SUV的全新概念，用帅客和NV200创建了CDV的全新品类。在汽车同质化越来越严重的今天，郑州日产引领市场的消费趋势，开创了差异化的市场区间。
随着产品结构调整和产品线的进一步丰富和优化，以及郑州日产老工厂升级，郑州日产未来的发展空间将得到极大的拓展，郑州日产相关负责人表示，未来，东风自主品牌对郑州日产销量的贡献度会越来越大，将会达到70%的比例。
正如朱福寿所说：“郑州日产就像一支登山队，是一个大集体。我们正不断挑战自我、挑战事业的高峰，一步一个台阶地向前迈进。”
对于郑州日产未来的发展，卢锋有着明晰的思路：“这个发展不是改善式的发展，而是突破式的发展，这就要求大家有突破性的思维，有一个宏伟的目标，开启一段新的征程。”
绿色之路
在传统能源日渐紧缺的环境下，发展新能源汽车正在成为汽车制造企业分食的“香饽饽”。2005年，一直保持创新发展意识的东风股份就开始布局新能源车的技术研发工作，由旗下的东风旅行车公司、郑州日产负责具体项目的研发，专门在商品研发院成立了新能源车研发办公室，组织协调该公司新能源车的研发工作，逐渐走出一条绿色发展之路。
2008年5月6日，东风旅行车公司为TNT（荷兰皇家邮政集团）研发出国内首款两辆零碳排放快递轻卡，成为TNT在欧洲本土之外使用的全球首款电动物流轻卡。
另一方面，为在科技部和财政部共同启动的“十城千辆”电动汽车示范应用工程中有所作为，东风旅行车公司对城市纯电动公交车的研发继续发力。2009年4月9日，东风旅行车公司自主研发的新一代纯电动客车东风天翼正式在洛阳市投入示范运营。在第十三届上海国际车展上，郑州日产推出了纯电动东风帅客。东风帅客纯电动车的技术参数表明，其性能非常先进，完全达到和超过国家工信部提倡的指标，在国内处于领先水平。
东风股份在发展新能源商用车过程中，积极与各地用户携手探索新能源客车营运模式，努力为用户提供更好的产品。如在唐山市、襄阳市，当地都成立了独立的电动车示范运营公司，东风股份在推广东风天翼公交客车过程中，就积极与这些运营公司共同研究，探索适合当地经济发展环境的发展模式，为下一步在更多城市推广使用节能与新能源客车提供了更大的帮助，更为东风股份在新能源客车领域的厚积薄发做好了充分的准备。
目前，东风天翼已在山东、唐山、襄阳等省市开始了示范运营，最长里程达到7万公里。“十城千辆”中的多个城市对于东风天翼作为城市公交车很感兴趣，表示时机一成熟，首选东风天翼来示范运营。
亚太电动车协会执行委员、亚洲电动车学会副主席周鹤良曾表示：“电动汽车产业化是一个长期过程，电动汽车应先向轻量化、小型化、人性化方向发展。”东风股份今年4月在上海国际车展亮相的EJ02电动车，与这一观念不谋而合。公司在企划这款车时，就把目标锁定在“打造中国老百姓用得起的电动汽车”，价格是面向中低收入家庭可以承受的范围（除去国家和地方对电动车政策性补贴后的价格）。
据介绍，EJ02是专为上班族量身打造的一款纯电动微型轿车，其最高时速可达80公里，百公里能耗只有10KWh，按照生活用电0.57元/KWh/h计算，其能耗仅为6.0元，如果是利用夜间谷电充电，则使用成本更低。
业内分析人士认为，在目前汽柴油价格逼近8元/升的现状下，对于每天上班距离在50公里以内的上班族来说，EJ02无疑是他们应对高油价时代的最安全经济的代步利器。
近日，工信部发布了2011年第229批机动车产品公告目录，（新能源推荐目录第26批）东风EQ7000AC2BBEV（EJ02）纯电动轿车载入其中，这标志着EJ02在质量、安全等方面完全符合国家标准，可合法上牌行驶。
在完成EJ02的先期工作之后，现该项目已由东风股份转至东风公司总部，进入零部件实验阶段，年底将推出正式试制样车。这也意味着，东风股份在集团的新能源事业布局中发挥了重要作用，争取到重要的市场先机。
新能源车发展之路，绝非一蹴而就，要全面实现产业化，仍然任重道远。卢锋这样表示：“开弓没有回头箭，东风股份在新能源车技术研发和产业化道路上，将继续创新合作模式，逐步掌控核心技术。改善环境、节约资源是我们所追求的企业核心价值；而兼顾社会和环境的可持续发展，把东风股份打造成一家更具有责任感、更可信赖的绿色企业是我们不懈的追求。”
对话卢锋
被动创新与主动创新
Q《汽车人》：市场变化总是很快，企业如何能够把握这种瞬息变化的市场环境？
A卢锋：企业首先要做的事情就是改变，在改变中调整，这也是我们对“创新”的一个很现实的理解。无论是被动的思想和态势，还是我们自身的主动寻求改变，在改变中调整，都是我们一个不断创新的过程。
Q《汽车人》：所谓被动的创新和主动的创新，如何理解？
A卢锋：我们在进入轻卡、工程车、底盘、皮卡等市场之初，在行业内都是从没有名次开始，渐渐后来居上，也通过这些产品把东风股份的行业地位做到国内三强。现在，我们又将进入微型车市场，并加入东风集团的电动车事业板块。从某种程度上讲，我们总是不断地做新的和弱的市场，也就决定了我们必须持续地创新。主动的创新，就是我们要寻求主动改变，中国市场是一个变化非常快的市场，如果固步自封，自以为是，必然会在激烈的竞争中因不适应失去机会而导致失败。
主攻新市场与弱市场
Q《汽车人》：刚才您也谈到，东风股份是在不断地做新市场和弱市场，这种定位，决定了东风股份的创新难度，要高于其他做主流市场的企业。
A卢锋：分析一下集团改革的过程，可以看到轿车的定位非常清楚，商用车公司是东风的老根基，而其他的新市场，似乎就是留给东风股份来做的。当然，从另一角度来说，进入比较稳定的、老市场很难，而且也会对公司的老基地事业造成反向冲击，因此，我们必须向外寻求市场、找饭吃。这就是东风股份成立时大家抱定的信念，而我们的价值也就体现在不断的努力和开拓之中。
Q《汽车人》：在东风集团内部，东风股份的产品应该是最多的，但又基本集中在细分市场，市场开拓难度相当之大。
A卢锋：12年来的打拼和发展，我们基本上把东风过去还没有涉及过的市场或是比较弱势的市场都涉及到了，甚至可以夸张些说，产品线已经横向到边了。卡车市场与工程车市场不一样，货车市场与客车市场不一样，普通的微型面包车市场和高端客车市场不一样，电动车和普通的传统汽车更是不一样的，在这种很现实的情况下，我们所走的这条路，意味着要不断地开拓市场，要不断地强化适应市场的能力，甚至要不断地改变思维习惯。
Q《汽车人》：12年发展，东风股份从只有一个轻卡平台，到现在已经拓展到全系列轻型商用车产品平台，并且开始了分品系营销，我们总结出的经验是什么？
A卢锋：我觉得有4点。第一，在克服困难的过程中，可以向竞争对手学习；第二，通过不断的学习和吸收，自我进行及时的调整；第三，在这个过程之中，要不断地发现自己的优点，要以己所长，击人所短，反过来说，也可以学习别人的长处来弥补自己的不足；第四，在这个过程中，要集聚和形成抗打击能力等，只有随着企业实力的不断增强，具有迎接挑战的信心和去寻求改变的能力与意愿，也就会越来越强。
创新提升东风的贡献度
Q《汽车人》：东风公司“十二五”规划大力强调自主创新能力，东风股份作为重要的事业板块之一，需要承担的责任是什么？
A卢锋：第一，东风股份与东风商用车一起，承担维护整个集团商用车事业在行业中地位的责任；第二，东风股份同国内汽车行业第一的差距就在微车份额上，集团公司让东风股份进入微车市场，压力是不言而喻的，只能成功不能失败；第三，集团自主乘用车起步相对晚，需要一个发展过程，所以，商用车市场上的自主创新，是东风公司现阶段的重要方面，我们在行业内的领先地位，是东风公司的一个传统优势，借助这样一个平台，不断地渗入，向外扩展其他的市场；第四，在新能源领域，集团公司对东风股份也有所期望。
Q《汽车人》：进入全新市场的同时，也存在风险问题，如何平衡？
A卢锋：我有一个观点，对于新市场，不能光靠调查，比如10年前提起U盘，很多人会觉得它不会常用，你今天看看，很普及。所以，新能源车市场的开拓是有价值的，也庆幸我们预测对了市场发展方向，也为集团进入到这个市场争取了时间。做老百姓用得起的电动车，是我们的一个愿景。东风股份已经打造了全国最全的电动车体系，接下来的任务就是产业化。企业毕竟不是科研机构，这也是集团对我们的期待。
Q《汽车人》：在后合资时代，如何通过与合资伙伴的合作，加大自主创新能力？
A卢锋：经过十多年的国际合作，通过与合资伙伴的融合，我们更加深入地了解和掌握了国际上有关轻型商用车的领先技术。比如，东风股份的高端轻卡——东风凯普特N300，就是通过与合作伙伴的技术融合后，实现了再次创新。金融危机后，世界上主要的汽车企业都在寻求与中国企业的合作，这就给东风股份的未来发展创造了非常多的机遇。我们一直在追求三步走战略：第一步，技术引进、消化；第二步，真正做到与合作伙伴共同开发新产品、应用新技术，实现“既要有产权，也要有技术”；第三步，以东风的技术创新为主，与合资伙伴一起开发全球车型。
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