徐平：东风路线是“做强做优”
此次组织机构调整的主要内容，是梳理、调整、补充公司总部现有机构和职能，将规划投资部更名为“战略规划部”，对运营管理部的职能进行调整、更名为经营管理部，新成立组织信息部、国际业务部、资本运营部(资产管理公司)、社会事业管理中心等。在此基础上，公司对领导分工也做出了相应的调整。组织机构调整后，突出了东风总部在“十二五”期间战略定位——成为集团战略决策中心、集团运营管控中心、和谐东风建设推进中心。
东风公司当前及今后一个时期，要按照“做强做优，建设‘国内最强、国际一流’汽车制造商”的“十二五”发展战略目标，围绕加快转变发展方式和加快自主发展步伐两大任务，提高企业核心竞争力，强化企业整体素质，加快展开东风大商用车、东风大乘用车、东风大零部件、东风关键总成、东风新能源汽车、东风“走出去”战略等方面的战略规划和事业布局，开辟东风事业科学发展的新局面。
朱福寿：强协同、矩阵式、扁平化
我们老讲协同发展的问题，也提了很多次，但就是效果不好，为什么？这里有3个原因：
一是过去公司的每位领导，基本以板块为主，大家心里都是一个板块意识，板块与板块之间联系不多；二是集团总部也没有一个相应的部门来承担协调统筹工作；三是整体的协同环境与协同氛围没有创造出来。
所以，这一次我们调整的根本重点，是进入一个矩阵式的管理，淡化板块，突出业务，强化集团总部“三个中心”的战略定位。如果能在“协同”方面做好，东风有很大的潜力。下半年，我们准备开3个大会。
第一个大会，新基地带动老基地，新事业带动老事业的大会。我们要将过去这5年、10年做得好的事业进行表扬，大家交流发言，做得不好的也没有关系，不追究过去，着眼未来，现在我们就是要集团全力协同，改变大家单兵作战的观点，强调氛围的改变。
第二个大会，是突出自主创新的大会，科技部现在已经在各个方向去搜集课题。
第三个大会，进一步强化我们的自主品牌。这是一个大事，现在大家一谈东风自主就是风神，这其实是一个误区。东风的自主成果是非常丰富的，我们内部，包括媒体，都应该进行正面的引导，所以我们也提出了“大自主”的概念。
关于未来的框架，可能构建6-8家超过70万辆的事业单元，3-5家超过20万辆的事业单元。除此之外，我们还要构建两大平台，一个是关于汽车消费的东风金融，另一个就是东风资产经营平台。我们想通过几年时间的优化，看能不能做到一个扁平化的布局。
童东城：“大商用”框架初定
集团关于组织结构调整的通知刚刚下达，如何理解这样一种分工的内涵？我们（指大商用业务）花了一天研讨，相当于是头脑风暴，大家很开心，当然压力也很大，结果还没有出来。当然，有一个大体的框架，包括“大商用”的指导思想，总目标、基本概念、基本地位、整车、零部件、装备、组织体系、资源布局等。
现在，将商用车零部件装进商用车公司，有人说等于回到“老二汽”的那种方式。其实不是，该统一的就统一，该分散的就分散，要强化组织体系，强化区域协调，实现协同效应。
“大商用”的商品企划、平台技术、战略规划等，这些看不见的东西，由我来统一，包括资源布局的优化，外部资源的统定分销，但是下面各个公司的销售、收益等，则有自己的经营团队，我们希望实现全价值链上的协同。
这次的调整不同于1999年的脱困，也不同于2003年的发展，这次面临的外部环境更加残酷，因为竞争对手越来越多，越来越强大。全球各大商用车品牌基本进入中国，还带来自己的战略供应商，国内的竞争者实力也在增强，即使是民企，你也要在战术上重视它。环境不一样了，还用老思维，肯定不行的。
我心中的“大商用”，首先要有一个统一的目标，也就是量化要实现多少销量，这是一个重心，有了重心才能往下坠，才能稳住，否则空的目标就飘走了；第二，要有一个统一的思想，“中国的东风”要成为“世界的东风”，我们就是要做全球市场，拥有了这样的意志，再匹配组织体系、布局战略、配备人员……目前，我们正在做这个计划。
刘卫东：“大自主”谋求合力
东风风神到现在已经做了4年，我有3点体会：第一，东风乘用车自主品牌从无到有，我们的品牌、我们的产品、我们的渠道，逐渐得到了用户认可；第二，我们基本形成了包括生产、制造、研发、营销等体系在内的全价值链；第三，这几年东风发展太好了，可能也想得容易了点，但在自主乘用车这块的发展，艰巨性实际超过了我们的想像，我个人认识这是我们一个很大的失误，现在通过反思，越来越意识到这个问题，所以包括在机制上面，我们都需要更多的改善。
不仅仅是风神，调整之后，东风是一个“大自主”的概念，感觉挑战更大一些，但这是有好处的。因为以前更强调板块，现在是业务线条来统筹。我们的自主品牌不仅仅是要上销量，还要将研发能力、科技创新以及新能源所有相关的业务都统一协调起来。我们现在是希望，至少挂东风品牌的乘用车都要发挥协同效应，而不是互相没有关系。这个协同，包括在零部件采购、研发体系、渠道布建等方面都是可以实现的，更重要的是，在战略规划、平台打造、目标定位初期，就能够考虑到集团不同品牌之间的互补性，形成合力。
东风一定要走到海外，要成为一个跨国品牌，其品牌价值肯定会更重要。所以，“东风”品牌一定走向更高端。现在东风的产品序列很多，我们集团内部也在考虑这个问题，中低端产品是不是还用“东风”这个大品牌？如何更好地将“东风”的品牌价值做出来？
周文杰：合资公司原有体系必须打破
现在合资面临着新的变化。我一再和各个合作伙伴说，只有变革才能生存，简单拿来产品就想满足中国市场的需求，已经越来越困难了。
怎么讲？以前叫全球车，中国款，现在应该叫中国车，国际款。它们应该首先针对中国市场需求来形成基本开发，在这个基础上再根据全球其他市场进行调整；其次，以前的国产化工作仍然是跨国公司的研发机构在做，合资公司的研发机构应该尽可能多地培养中国工程师。如果不这样，合资品牌谁在这方面差，觉悟慢，谁就会陷入下一轮更深刻的危机。第三，合资公司整个供应链必须重新优化，最大限度地利用本地供应商，重新塑造自己的结构性成本优势，因为高盈利、高增长的时代已经过去了，基本回到正常的水平。
尤其是合资公司原有供应商体系都必须被打破，像日韩系厂家的原配供应商，都占到了百分之六七十。即使很难，也必须得打破，成本是刚性的，别人在赚钱你难道不想赚吗？成本一旦膨胀了，即使缩回去也很难平衡。
另一方面，当合资自主品牌出来后，我们的自主品牌又应该怎么做？二者要有战略上强大的协同效应。3个圆，第一个圆是合资品牌，第二个圆是自主品牌，套在一起的交叉，就是合资自主。东风这3个品牌都有，占有一定的先天优势。但如果战略资源上没有周密安排，是很难形成三圆同心、共享协同的效果。
欧阳洁：东风股份价值链待优化
这几年，东风股份在集团内部成为了很重要的事业单元，增长率排集团第二。但东风股份的产品比较多，战线比较长，虽然现在有较大的规模优势，但低端附加值的产品也有很多，从盈利角度来讲，还比较脆弱，尤其是在今年市场情况不好的情况下，虽然销量有增长，但是这些变化都会直接影响企业的盈利能力。
其实，东风股份在零部件方面实际是缺乏资源的，包括发动机、变速箱、桥等核心零部件，主要是以外部采购为主，这就让整车生产价值链的附加值降低了，因为在动力总成方面我们缺乏控制权，比如市场好的时候，供应商甚至会提高价格。
所以，我们正着手增加动力总成的资源配备，与我们合作的供应商，我们的原则是要加大在动力总成上的控制权，这能够让我们在生产经营中降低风险，降低成本，控制质量，提升我们的利润空间，对于东风股份这个上市公司来讲，业绩的强化，是对股东和社会的一种回报。
中国轻型车竞争很激烈，规模上的竞争只是第一个层次，我们要对自己的价值链、管理体系等进行分析，寻找国外的对标企业，明白我们的优势与劣势是什么，不断地改善，把不适合我们生产经营的一些环节优化，提升管理水平。
