对于半年来屡登汽车版新闻头条的华泰汽车而言，新总裁的就任与此前高管的离职同样引人注目。尽管对于以每年一位的频度换将的华泰汽车而言，“人事”这点事已经不再是个“事儿”。
这次的主角是侯海靖，华泰汽车9年来的第七任总裁。其上任的时机正处于华泰与萨博“闪婚闪离”及“销量数据作假”事件的风口浪尖。
与以往不同，这次高层变阵，不仅是一位高管变动，而是一个管理团队的更替。除了侯海靖外，此次空降华泰的新鲜血液还包括：动力总成工程研究院院长韩志玉、华泰汽车先进技术研究院院长彭金春、采购中心总经理、零部件事业部总经理茅国新以及营销公司总经理管宇等。
他们均有不错的个人履历，有的互相是朋友，通过引荐共同加入。侯海靖和管宇来自上海通用，加盟福田汽车一年后进入华泰，韩志玉和茅国新均来自福特，作为海外技术专家，韩志玉加盟华泰前，曾在长城汽车和长丰汽车担任过要职。
随着新领导班子集体亮相，华泰自4月酝酿的管理层人士变动正式画上了休止符。
当前总裁刘志刚上任之初的豪言壮志随着一年后悄无声息地离开而被淡忘时，进入侯海靖时代的华泰，将迎来怎样的变局？他是否也会成为华泰汽车大厦匆匆过客中的其中一位？
显然很多人都很关注这个问题，以至于侯海靖不得不统一回复一遍。就自身而言，他认为5年是判定一个汽车职业经理人工作成效的时间标尺，而自己本来就是属于比较稳定的一个职业选手，已经做好了打持久战的准备。“是骡子是马牵出来遛遛，是鸡是凤凰到窝里去看看。”
华泰，他认为其是个略带“家族色彩”的企业，引入现代企业制度才是最好的出路。而刚刚成立的董事会授权下的经营管理委员会的负责制，应该能够解决上述问题。
自信，健谈，且不回避问题的实质。侯海靖深信，沟通能消除误解，并力求展现给媒体一个不一样的华泰。对于负面信息缠身的华泰而言，这是个好的开始。所以，可以明白，为何他对于媒体采访的配合，超过了华泰历史上任何一任总裁。
复制合资模式
“有媒体说我是‘福田系’，但我更多的是通用系。”侯海靖对《汽车人》称，从上海通用、上海通用北盛基地、北汽福田一路走来，侯海靖积累了丰富的合资公司高管经历，这也是华泰老板张秀根极为看重的财富。
他一直在强调，自己是一个“中国人”，出生在江苏，上大学在上海，工作在北京、山东、沈阳，然后再回到北京，这使得他淡化了区域概念。
1994年，侯海靖从同济大学毕业，到北京一家合资公司工作，1998年后入职上海通用汽车，从总装车间的生产经理做起，然后做别克GL8的项目经理，2002年代表上海通用收购当时的山东车身有限公司，建立了上海通用东岳汽车有限公司，实现了当年重组、当年改造、当年投产的奇迹。
2005年，他被派到沈阳，代表上海通用收购当时的金杯通用汽车有限公司。成立了上海通用北盛汽车有限公司，东岳基地的成功再次被复制。在他的主导下，克鲁兹项目全球启动速度最快，质量最高，取得了数个第一。
自信心与体系化运作模式，是侯海靖12年合资企业中的最大收获。在上海通用的十余年工作中，他看着很多身边的领导，包括师傅慢慢变成了自己的下级，让他感到中国人不比黄头发白皮肤的白色人种差，但这又怎么样？合资企业的局限性让他很快碰到了“天花板”。此外，合资企业不能在海外市场上一展身手也是侯海靖选择自主的原因之一。
究竟为什么会选择华泰？
“我来华泰是经过慎重考虑和实地考察后决定的。”侯海靖说。而在选择华泰前，他到华泰的工厂和发动机厂做了仔细的考察，甚至试驾了每款车型。“接下来，我希望能够将合资的经验成功复制到华泰汽车”。
制度化对于一个企业至关重要。所不同的是，当年是企业重组，现在是管理理念重组与体系升级。淡化家族色彩，引入现代企业机制，华泰要走国际化的道路。
对现在的华泰，他承认其民营企业的灵活性，有利于工作的开展，但他也坦言，当务之急是打造一个专业的管理团队。“只有建立了现代化管理体系，才能将品牌、研发、销售等方面的工作予以更好更专业的推进。”所以，你能看到，现在华泰新团队里的每位成员，都有着在国际知名车企成功的背景，“我们现在要做的就是在华泰复制成功。”
民企放权开始
华泰家族式企业管理一直受到诟病。这种状况似乎正在发生着变化。此前有媒体透露，华泰与侯海靖的初次接触，发生在华泰正式与萨博解约的一周后。这种时间先后关系似乎表明，“闪婚”萨博失败后华泰对更具能力经理人的渴望。媒体见面会当天，张宏亮以华泰董事的身份出席，当天行事也十分低调。然而董事长张秀根却始终没有出现。这或许可以看做华泰走向反思和转变的第一步。
必须承认，很多民营企业尤其是家族企业中的职业经理人，在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，这也是华泰此前高层频繁变动的根源。此前，外界对张秀根强势管理的种种传闻，还是会令一些职业经理人在加入之前有所顾忌。
这一次，张秀根似乎已经做好了放权的准备。他通过猎头公司这种职业化、专业化的方式，找到侯海靖以及他的搭档——现任华泰副总裁兼营销公司总经理管宇，而侯海靖所具备的可以信任的经历和能力，成为张秀根下决心放权的信心来源。
相关媒体报道，之前华泰汽车总经理只有资格对2万元以下的开支签字，超出2万元必须董事长审批，这显然不符合现代企业的基本做法。张秀根在今年5月中旬初步接触侯海靖两周后，以侯海靖为首的未来高管团队便开始与张秀根谈判，谈判的内容之一就是“放权和建立现代企业制度”。而经过商议后的结果是，引入集体决策制建立经营管理委员会。
侯海靖也向《汽车人》透露，目前华泰的管理模式是董事会授权下的经营管理委员会负责制，几位副总相当于经委会中的“常委”，企业今后的运作主要由经委会决定。这种模式是华泰汽车的首次尝试，也是董事长张秀根希望洗脱“强势独裁”之名的体现。
此外，华泰还将建立事业部体制，将原来的三大集团——欧意德动力集团、汽车集团和动力总成研究院逐步变成实体，以防止出现多头指挥的现象。在研发方面，将新成立3家研究院，即先进汽车技术研究院、汽车工程研究院和动力总成工程研究院，集团的3个副总分别兼任3个研究院院长，直接归集团领导。在销售方面，成立公司，并建立海外事业部、零部件事业部、采购中心、质量控制中心和制造技术中心等等，以对汽车原有的资源进行重组、新建。
改革后的华泰汽车，将由张秀根董事长兼任控股集团总裁，而侯海靖主要负责汽车集团的事务，其签字权限也由前任总裁的“2万元”提升至“200万元”。
“有这么好的机会，有这么好的机制、体系和模式，有这么好的团队，我认为这是一个非常好的机会。”侯海靖说。
启动二次创业
明晰了责权利的新高管团队，制定出了颇为激进的中远期目标。2015年华泰要实现50万辆级的产销能力，到2020年实现200万辆级产销能力。
侯海靖表示，从2011年到2020年这10年，将是华泰汽车的“第二次创业”。他的合同，也签到了2020年。“如果说华泰前10年完成了第一次创业，那么接下来的10年将是第二次创业。”
为了实现这个目标，在成功打造具有华泰特色的企业管理的体系、制度和职业团队后，华泰在目前“柴油领军”的基础上，将“汽柴并举”，逐步完善产品线，并制定了“立足本土市场，逐步进入俄罗斯、印度、巴西、墨西哥、印尼五大新兴市场，突破欧美、日本发达市场”的战略步骤。
按照侯海靖的说法，“华泰是目前国内惟一能够生产自主品牌自动变速箱的企业，这个意义代表了我们打破外国公司和合资公司对核心技术的垄断。” 而华泰在发动机上也花费了很大投入，包括与意大利VM公司合作建立了鄂尔多斯清洁柴油机生产基地，与德国博世合作开发电控喷油系统，变速器包括与柴油发动机的匹配则与德国ZF(采埃孚)变速器公司合作。所以，他强调，华泰要走国际化的道路，未来有这样两个打算，一是要把外资引进来，二是要走出去合资合作。但是，这种合资合作，和国内的合资合作完全不是一个概念。
侯海靖的观点是，从世界一流柴油发动机生产技术，到柴油车由内到外的优秀制造能力，再到销售网络，华泰均已具备。据了解，华泰柴油发动机目前已经取得出口份额较大的定单，每年出口俄罗斯1000多辆柴油版圣达菲。
其实，此前，华泰之所以试图通过入股世爵而获得萨博的权益，在看重萨博的技术能力之外，更看重的是世爵和萨博在欧洲的渠道。欧洲柴油车比例非常高，华泰在柴油车方面打拼多年，具备优势的柴油发动机、变速器和整车制造水平，可以在欧洲这个柴油车大行其道的市场找到一片自己的空间，而通过萨博的渠道可以迅速让华泰的柴油车率先进入欧洲市场。
目前，华泰已在鄂尔多斯打造了一个中国最大、最先进的乘用车清洁型柴油动力总成基地，拥有年产30万台清洁型柴油发动机和45万台自动变速器的生产能力。
按照既定规划，“十二五”期间，华泰汽车以先进动力平台为核心业务，通过投资方式实现国内外并购及培育新的业务增长点，抓住中国乘用车市场高速增长和能效与排放标准不断提高的有利机遇，以整车、清洁柴油发动机和自动变速器等新产品上市为契机，建立竞争优势，并借柴油化既有优势积极拓展海外战略市场。但如果国家对于轿柴项目以及柴油政策的态度继续“模糊”，那将是对华泰汽车最大的打击。
从目前看来，新团队已经锋芒初露，但一切还有待磨合。未来在柴油车领域能否破局，能否建立有竞争力的新产品体系，是侯海靖统帅下的“新华泰”成败关键所在。更何况，对于目前销量不足10万辆的华泰汽车而言，未来5年的计划还是颇有难度。
“华泰汽车要打造一个新华泰，我们这个新领导班子有信心。但我们需要时间，3到5年后，大家就会真正发现华泰汽车的变化。”侯海靖希望能够证明自己。然而，他是否能够打破华泰的人事魔咒呢？
链接：华泰之殇根源
华泰汽车自成立以来，仅仅是总裁一职，从2004年开始，经历了从张才林到李广凡，再到高凤有，徐恒武，以及去年已经远走的童志远。与华泰前5位总裁一样，刘志刚将华泰带入新时代的豪情壮志，也在今年上海车展前半路折戟。值得一提的是，这些已经成为华泰过去式的领导，均是汽车行业颇具口碑的领军人物，每个人在走马上任时都是满腔热情，但最终却都逃不脱黯然离任的结局。
遭遇挫折、痛定思痛后，不惜血本引入高层，并期望看到彻底的改变。紧接着是蜜月期后，种种问题浮出水面，成效难达预期，人才被解雇或提出辞职，于是再招新人……如此周而复始，重复循环。这是华泰近年来总裁变更的大体轨迹，也是当代中国大部分民营企业中高层频繁更换的统一路径。
如果说企业的人事震荡真的能够使民营企业老板幡然悔悟倒也值得，但我们常常见到的实际情况是，无论人才离开多少次，无论企业遭受多少次人事阵痛，老板的个性和处事方式仍然没有任何改变。从这个角度看，这次华泰变革的决心足够大。
皆大欢喜的结果是，民营企业在优秀职业经理人的帮助下摆脱落后的家族制管理的模式，逐步导入现代企业管理机制，不断提升企业的管理水平，有效增强企业的综合竞争力。这也正是侯海靖信心的基础。
当现代企业管理模式遭遇问题重重的家族企业，领军者需要做的就是怎么样把优秀管理体系营销体系等精髓提炼出来，巧妙地融入到民企中，使企业逐步向正规军转变。
但也有业内专家指出，华泰如何摆脱过去10年中频繁换将、战略缺乏持续性的阴影，而从市场外部来讲，在整体车市增长趋向低迷的环境中，如何达到新一届管理层制定的产销目标，不仅拷问着新一届管理团队，更加检验着华泰集团整体的价值趋同性和稳定性。这其中的变数将不亚于以往。
对于华泰高层频频离职的原因，相关分析人士表示，管理有问题，车型老，研发薄弱，再就是配套难做，导致质量出问题，销售渠道不够强大。这样，自然车卖不好，高层离职成为必然。就此而言，提升产品的认可度也成为继任者侯海靖面对的难题。
不仅如此，侯海靖也向《汽车人》坦言，随着管理系统化升级，对于工作效率有了更高要求，很多员工的工作模式都要改变，而担心的是，他们不能很快适应流程化，无法体现差异化的竞争优势。
这种担忧不无道理，对于已经习惯了高层变动的华泰员工而言，他们目前看到的变化是，分部门更为细化，“以前报销，部门领导签字就可以了，现在还要找侯总。”一名内部员工告诉《汽车人》，每个领导上任后都会重新确定新游戏规则，希望这次能够持久些。
