功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。”这是杜甫在《八阵图》中对诸葛亮一生的总结性描述，诗中流露出对诸葛亮旷世帅才的敬仰之情，同时也对诸葛亮后无来者的晚年惨景扼腕叹息。在一个组织里，光有个人英雄还不行，必须注重人才梯队的建立，打造精良的后备人才队伍，谨防人才空窗期的出现。
商战中“身经百战”的柳传志深有感悟：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”“现代管理之父”彼得·德鲁克也曾告诫领导者，在位时最重要的一件事情，就是寻找和培养继任者。
显然，培养继任者不仅是1000多年前古代将领需要重视的“功课”，同样也是现代企业需要经常研究和思考的“课题”。
翰威特咨询公司（Hewitt Associates）2005年对150家在华企业进行了一次调研。调研中，95%的企业表示，获取、留用和管理领导人才，是未来在中国获得成功的必要因素。超过半数的企业认为，领导力问题对企业的发展起着制约作用，且是亟需解决的关键问题。但是，将近75%的企业也承认，他们的企业在发展领导力方面欠缺效率。事实上，只有29%的企业回答，他们对现有的领导力发展计划感到满意。
胜任特征分析
什么样的人才能成为现任领导的继任者？通过什么样的方法才能够将适合的人才选拔出来？
早在上世纪70年代初，美国哈佛大学心理学教授戴维·麦克里兰（David McClelland），在为美国国务院新闻署选拔高效能员工时就提出，“胜任特征”是有别于智商测验和知识测验的测评方法。胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征 ”。利用胜任特征鉴别继任者，首先要构建胜任特征模型，就一个企业来说，继任者胜任特征模型的构建必须从组织战略发展的需要出发，根据企业文化和核心竞争力，通过行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、综合评价法、观察法等方法，为继任者的选拔树立标杆，使继任者的选拔能够有一个明确的标准。
知道采取何种方式辨别继任者后，接着就要尝试了解如何培养继任者。
翰威特有两项常年的领导力研究。第一项是美国20佳企业领导力研究，是由美国主要企业中的近350位人力资源部门主管人员和CEO参与的研究。第二项是“亚太区的领导力研究”。在2003年此项研究中，有204家企业参加，并且其中25%的企业设立在中国。基于这两个研究的结果发现，“最佳”企业在领导力发展方面，和其他企业以及中国企业相比的不同之处，恰恰在于一种承续关系。根据研究发现，“最佳”企业在以下两个方面有突出表现。
一、CEO和董事会的领导力支持
CEO和董事会的承诺与支持，在很大程度上是发展优秀领导者的关键因素。CEO提供必要的资源，例如时间和资金，使企业在领导力计划方面比其他企业更有效。CEO经常主动地对高级人才进行评估也是很重要的。同样地，董事会对CEO的这些行为进行支持。据报告显示，所有“20佳企业”都提到了他们的董事会对领导力发展提供必要的资源，并积极地介入对高级人才的评估。然而在中国，只有72%的CEO会积极地参与到领导力发展项目中，59%的CEO提供足够的资源，只有38%的企业董事会参与此过程。
二、采用形式多样、内容丰富的培养方式
领导继任者的培养是一项较为庞大的系统工程，必须制定明确的培养计划和方案，为继任者提供多种形式的成长锻炼机会。首先，给继任者提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，例如在IBM的接班人培养计划中，轮岗就是一个非常重要的环节。其次，推行导师辅导计划，让继任者的各项潜在能力在行动实践中学习，并且得到辅导老师最为及时的指导。其三，建立CEO面谈制，CEO定期与继任者进行沟通和交流，一方面可以评估继任者的阶段提升状况，另一方面可以从目前企业的战略规划、发展方向对继任者进行能力评估、行为纠偏，保证继任者培养计划的顺利实施。几乎所有的“最佳”企业（90%）都认为现任的领导者应该负责发展未来的领导者，而其他企业持有这一看法的平均比例是53%。
GE样本
通用电气（GE）结合自身的企业文化和继任者的胜任特征，将领导继任人应具备的素质要求归结为“4E+1P”：第一个E是积极向上的活力（Energy），即所有作为的精神、渴望行动、积极挑战新事物，充满活力；第二个E是激励别人的能力（Energize），能够鼓舞自己的团队，善于沟通和表达，让其他人加速行动起来，承担看起来不能完成的任务；第三个E是决断力（Edge），有勇气对复杂的是非问题做出决定，富有竞争精神和勇敢的行动力，坚定的意志和注意力，即使没有得到全部的信息，也敢于做出明确的决定；第四个E是落实工作任务的能力（Execute），即执行力，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，冲破阻力和意外干扰，最终完成目标。一个P是激情（Passion），是指对工作有一种热烈的和真实的兴奋感，充满激情，具有旺盛的生命力。
事实上，GE的选择接班人制度和程序更是严密和系统。
首先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身都不知道。随后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人选进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。杰克·韦尔奇就说：“花10年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”他真的是通过近10年的时间，发现、栽培了自己的继位者杰夫·伊梅尔特。
在GE2001年股东大会上，杰克·韦尔奇在退休前向股东们做最后一次的汇报，他充满激情地说：“GE在全球搜寻、培养最优秀的人才，就我而言，10年以来我一直在寻找谁将接任我成为公司下一任董事长。我坚信这20年来我找到的最佳人选，就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特，担任你们下一任董事长兼首席执行官。我相信杰夫和他的优秀班子，将把GE带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。”
总之，想要在风波诡谲，礁石暗藏的商海中生存，没有良好的领导力传递计划保证权力在有能力“接棒”之人手中传递，就很容易使企业陷入不利之境。权力继任者既关系着企业领导力的延续、交替，又关系着企业的发展命脉。领导力是决定企业成功的重要因素之一，企业适当、有序地管理和发展领导人才成为对抗竞争对手的重要优势。因此，每个企业对于继任者的寻找、发现和培养，将不再是宏观的展望，而必须是要落到实处的执行要务。
