5万辆的销量，在庞大的中国汽车市场，这其实并不算什么。但有人会为此而激动。
东三环的北京汽车大厦办公室里，与其面对面坐着，明显能够感受到徐和谊的兴奋。他的情绪，与上述5万辆数字有关，指的正是距此10公里之外的北京奔驰。这是北汽集团旗下的高端合资品牌，也是整个北京汽车工业的高附加值产业之一。
解读徐和谊的身份，不仅仅是北汽集团董事长、北京奔驰董事长了，他还必须充当首都工业经济转型的开拓者。就像一汽一直是长春市乃至吉林省的经济支柱，北京市需要北汽的崛起，而首都工业经济千亿元“航母”的担子也抛给了徐和谊。北京奔驰，是一揽子计划中的重要一环。
2005年成立之初，北京奔驰连续3年亏损，年产不足7000辆；2009年，公司成立4年来首次盈利；2010年，北京奔驰突破5万辆的销量，较2009年增长180%，销售收入超过160亿元，同比增长158%。这一年，北京奔驰的中外双方，将5年后的规划摆在了公众面前：2015年，北京奔驰将改变进口奔驰在中国主导的局面，实现30万辆的产销。这在之前，可能很多人都不会相信。
不过，北京奔驰陡峭的上扬曲线，本身就是一个很有冲击力的说明。
这种局面，其实没那么顺理成章。拜时代所赐，也不全是那么一回事。虽然徐也承认：“感谢这个时代，感谢这个市场。”但一个重大亏损的企业，一个在集团内部完全拖后腿的企业，如果完全靠大势去推动，那不会是今天我们看到的样子。
“你等着看吧，到‘十二五’规划完成的时候，北京奔驰在中国高端汽车市场那会是一个‘角儿’，不信我们就走着瞧。”大手一挥，徐和谊笑得很开朗，北京腔调有十足的范儿。“炼铁是男人干的事”，这个在1978年考大学填报专业时就选择炼铁的汉子，骨子里有的，是一股执拗劲。
按照他的想法，北汽要做世界的北汽，那么本身就是“贵族”出身的北京奔驰，必须要有更好的表现。北京奔驰在中国，即使是合资企业，也必须要与“奔驰全球第一品牌”的段位相匹配。现在，理清内部关系之后，徐和谊就是要让北京奔驰成为真正的“明星”，让北京汽车和北京工业经济向高附加值、高品牌转型。而他给自己、给北京奔驰定下的时间周期，为5年。
如果结合徐和谊业界周知的“狠劲”，再有北京奔驰的“高贵血统”，这种“大心气”，并不是没有胜算。
质的变化
2007-2008年，是徐和谊就任北京奔驰董事长来最为揪心、也最为漫长的两年。
“中国步入到汽车社会，汽车大规模地进入家庭，这个合资企业依然没有发展上有一个好的态势，同时看不到未来发展的前景，这就是进入到21世纪前几年的状态。北汽很着急，外方也很着急。”徐这样形容曾经的北京奔驰。
彼时，不仅是徐，包括北京奔驰一干高管，一度都消失在公众视野之中。
2007年1月31日正式接管北京奔驰时，徐和谊所操的大盘还包括北汽控股与北京现代，整个北京汽车工业都需要他做出更大的调整。而在整个北汽集团体系中，北京奔驰是最为年轻但又最为复杂的一个板块，少有人对北京奔驰抱以希望，即使是徐和谊掌舵，大家更为关注的，是其如何解决老国企多年的历史难题，将旗下复杂的企业关系、股权关系一一理顺。
但无论集团还是集团旗下，所有的不满现状，作为“一把手”的徐和谊，都必须要给出一个说法，当然，也包括北京奔驰。
如果完全从市场角度去解读北京奔驰的连续亏损，难免不公。从严格意义上来说，北京奔驰并非一个年轻的合资车企，其本身就是一个复杂的商业故事。徐和谊接手的，并非“奔驰”的金字招牌，更像是一块烫手山芋。
北京奔驰，前身为中国第一家合资企业北京吉普（1985年成立），上海大众建立“国产化共同体”的经验，追根溯源还是从北京吉普学去的；随后，吉普的母公司美国汽车公司被克莱斯勒兼并，但克莱斯勒入主之后，这个典型的美国汽车公司，对中国的合资企业没有表现出多少兴趣，新产品投放乏力，产始终未突破过1万辆，“七五”期间就形成的8万辆整车生产能力基本闲置；1998年，事情变得更为复杂，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并重组，戴-克顺理成章地成了北京吉普的股东，但由于戴-克全球经营受挫，对中国市场的认知也未达到战略高度，无论是产品导入还是本地化生产，都相对滞后。以致在2002-2003两年，中国汽车市场连续井喷，奔驰却远落后于奥迪与宝马，而在全球市场，作为“汽车第一品牌”的奔驰，实际并不承认二者为自己的竞争对手。两个市场的悬殊差异，不可谓是奔驰的痛苦，甚至显得“残酷”。
“20年前起步早于上海大众，但20年后，‘尊贵’的奔驰还无法享受到‘贫贱’桑塔纳在中国的礼遇。”诸如此类抨击，多见报端。
“一个合资公司，两种产品、两个品牌（指克莱斯勒与奔驰）、三种文化（指奔驰、克莱斯勒与北汽），这个北京汽车最重要的整车行业，26年了，酸甜苦辣都有。”对于北京奔驰曾经受到的非议，徐和谊承认，当时合资企业的三方，都有各自的利益诉求，很难调和。
事情终归要给出一个解决方案。徐和谊必须拯救北京奔驰，使其重生。
转机出现在2007年5月，徐和谊履新北京奔驰董事长的第4个月。
受金融危机影响，戴姆勒-克莱斯勒公司出售克莱斯勒股份，戴姆勒和克莱斯勒正式分家，克莱斯勒退出北京奔驰-戴克是必然之势，2008年，这成为了一个事实，北京奔驰-戴克正式更名为北京奔驰，
“金融危机对于我们来说就是机会。一年前，我们还在为克莱斯勒是否还能够继续留在这里而烦恼，现在北京奔驰的结构调整已经非常清晰。”当时在接受媒体采访时，徐和谊这样回答。
有人说，这是北京奔驰质的转化，外方股东由二而一，中方的话语权无疑加大。有据可依。
克莱斯勒退出后，最直接的结果，北京奔驰-戴克的后续产品研发难以延续、生产线空置、模具停产、土地分摊成本上升、经销商利益受损。平白无故蒙受损失，这不符合徐和谊的性格。2008年5月，徐领导北汽北汽谈判组开始与戴姆勒谈判。经过大半年的努力，2008年12月初，戴姆勒公司同意向北汽集团支付8亿欧元作为赔偿。此次赔款开了外方向中方非对外贸易赔偿的先河，因其数额巨大，也称为“中国第一赔”，对于持续亏损的北京奔驰而言，这笔资金意义重大。
“2008年真的是很复杂的一年，但北京奔驰现在良好的发展势头，这是第一个重要的基础。他（指徐和谊）在与克莱斯勒、戴姆勒的关系上，战略层面处理得非常好。”谈起这件事情，北京奔驰高级执行副总裁蔡速平直言。
尽管当时与戴姆勒集团打交道的时间还不算太长，但那个时候，徐已经彰显出强势的作风，他将北汽的合资合作带向了另一种轨迹。包括北汽旗下另一子公司北汽福田在与戴姆勒的合资中，兼任北汽福田董事长的徐和谊，硬是与外方达成协议——中方品牌第一次作为资产参与合资，且第一次生产福田的欧曼产品，打破了中方用市场换技术、外方占主导的传统认识，创造了国内汽车行业迄今为止惟一的合资模式。
北京奔驰，一个在中国汽车市场最为特殊的合资企业，终于就此步入正轨。现在回想，徐仍对《汽车人》感叹：“那段时间，这个北京奔驰董事长，真叫一个累……”只有自己明白个中滋味，但他甚感欣慰的是：“克莱斯勒的退出是一个重大转折点。中德双方在利益和目标上趋于一致，就是奔驰这个品牌如何在中国汽车市场做强做大。”
乾坤扭转
在徐看来，克莱斯勒的退出，意味着重新定义北京奔驰的时候到来了。
重新定义，就必须要改变现有的游戏规则。很多人都为徐和谊这句话，竖起了耳朵。但从2008-2009这一年时间，北京奔驰依然对外沉默，来自各方媒体的采访要求基本被拒绝。
时机尚未成熟时，谨慎成为必然的态度。徐和谊头上的紧张空气并没有完全消散，北京奔驰还有很多难题待解。
依然是历史留下的包袱。
根据2003年的合资协议，北京奔驰的国产车型限定在E级车与C级车两款产品，而奔驰中国则进口奔驰旗下所有车型在华销售。不仅相比于竞争对手，这样的产品线实在单薄，更由于悬挂同一LOGO，北京奔驰被“压制”在奔驰中国全产品系列的阴影之下。
这种压力在2008年达到了最高点。为了国产全新E级车，只有两款产品的北京奔驰却停产老款E级，调整生产线，并计划用两年的时间为此做准备。虽然该年同时又推出了5款C级车，但业界的声音基本都不怎么好听：“两年，仅靠C级车一个品种，年产仅2万辆的规模，如何支撑市场？如何支撑整个企业发展？”
更烦心的是，业界总是喜欢拿一汽奥迪与华晨宝马与之做对比。这一年，如果不考虑克莱斯勒产品，北京奔驰市场销量为16500辆左右，虽然相比2007年有超过20%的增长，但无论从销量绝对值，还是国产车与进口车的对比，北京奔驰都与一汽奥迪、华晨宝马有非常大的差距。
一年的调整期，对于北京奔驰而言还太短了。
“我们不跟奥迪比，也不和宝马比，我们只和自己比。”即使是这样的态度，业界也认为不过是官方说辞，规避问题。
但改变又来得非常迅速。时隔3个月，北京奔驰呈上的2009第一季度报表让业界大吃一惊。成立4年来的首次盈利，无疑是久违的喜讯。彼时，正值全球金融危机最严重时期，百年老店通用汽车深陷泥潭，宣布破产，完全依靠C级车一款车型的北京奔驰，却在危机阶段的第一个月份，销量就达到3289辆。
有了好的开端，接下来的形势就在意料之中。2009年，在奔驰C级轿车所处的细分市场，C级车同比增长达到125%，新一代E级轿车的上市工作也准备妥当，北京奔驰全国经销商大会首次单独召开，经销商网络也从年初的122家扩展至143家……
“连续亏损多年的北京奔驰，似乎在一夜之间扭转了乾坤。”有媒体用这样的字句形容。
也正是在那个时候，徐和谊对蔡速平打趣地说：“老蔡啊，是出面说说话的时候了。”他的意思是指，北京奔驰的变化，需要让业界真正地看到，而不是还停留在当初的印象。“一边倒”的舆论，总是给北京奔驰不断制造麻烦。
其实，2008-2009年，整个北京奔驰都在厉兵秣马。一个迫切需要解决的问题是，如果国产车的认知度不被提高，即使引进再多的产品，可能也无法改变现状。按照北京奔驰的设想，就是要集中精力做好主打车型，用产品带动，提升“北京奔驰”在用户心目中的知名度。
这是一场“以国产C级车打头阵、全新加长E级车跟进”的产品调整战。重压之下的北京奔驰，用了两年时间，终于形成了一定的战斗力。
“我们研究了中国的产业政策与环境要求，引进了C级车，比如说C180，1.6排量，30.8万的价格，你说你会动心吗？就是通过国产C级车，市场特别是消费群体越来越认可国产奔驰了。”蔡速平说。
同样解决的，还有北京奔驰的渠道问题。由于奔驰经销商以前大多是卖进口奔驰的，对如何去卖国产奔驰缺乏有效的策略和足够的认识，但在2009这一年，他们开始真正理解国产奔驰的意义，在市场第一线准确地向消费者进行传达。
随着被北京奔驰寄予厚望的国产加长E级车在2010年推出，从产品、品牌到渠道，北京奔驰前期打下的优势基础，正在进一步扩大。虽然与竞争对手相比，仍有较大差距，但北京奔驰反击的“底子”已经铺垫好了。而不管是进口奔驰还是国产奔驰，全球对标的质量品质，都是不妥协的基本准则。
一直以来，“产品单薄”与“国产化乏力”是业界对北京奔驰最多的诟病，并就此引发“北京奔驰是中国惟一一个国产车卖不过进口车的合资车企”的非议。
现在，蔡速平愿意解答了：“我来告诉你，为什么奔驰的国产车卖不过进口车。”《汽车人》对面的他，显得很坦然。“你知道，奔驰的产品系列是很全的，但合资章程规定我们只能做E级车和C级车，而且合资公司历史很短，真正在中国生产和销售是在2006年。”
这是一个事实。但北京奔驰必须突破既有的限定，如果只靠两款产品去拼市场，不过是一种幻想。于徐和谊和蔡速平而言，又何尝不为此焦虑呢？
蔡透露，从2008年决定引进新一代E级车时，股东双方就开始为是否引进适应国家产业政策的新车型进行讨论，加大引进新车型的力度是北京奔驰非常希望的事情，“因为这在确立了奔驰品牌在北京奔驰重要地位之后显得更加迫切。”
章程是死的。只要是有利于合资公司发展的决定，都可以去突破。如果按照奔驰总部的规划，到2015年，国产奔驰与进口奔驰的销售比例要从现在的3：7转为7：3，那么北京奔驰的产品序列必须在现有基础上得到很大的补充。
“现在从国产化率来讲，C级与E级都超过了45%，还要继续在这个基础上提高，也支持国内零部件企业发展。而且，我们后面的车型都会逐渐突破合资章程，每年一款新车型，我们也必须要做点事情。今年即将推出的GLK与MLK，就是很大的突破。”蔡速平告诉《汽车人》。
他还记得一个细节。2010年，自己与徐和谊前往斯图加特出差，当站在奔驰全系产品的展示大厅外时，徐指着那些车型很大气地告诉他：“除了迈巴赫，奔驰所有的产品，我们都要做。”
按照中国汽车市场的发展大势，这样的“野心”不是没有可能。
战略共同体
“在栽跟头之前，我能做成一件事情，就必须把它干成。”这是徐和谊经常说的一句话。所以，当北京奔驰希望构建全产品序列时，如何得到外方的支持与认可，这是徐和谊实现梦想的关键。
德国人在中国的印象不是特别好。刻板，固执，保守，不容易相处，基本都是德国人的代名词。而戴姆勒集团，甚至被评论认为是“急于吃掉自己的伙伴”，曾经在国际上临危抛弃三菱，与现代反目，都是让业界惊讶的例子。
北汽集团与戴姆勒集团能和睦相处吗？北京奔驰那段亏损的岁月，业界多指责源于德方的不作为。即使在今天，也有人说，北京奔驰能够走到什么程度，还须观察，不要过早乐观。
“德国人在慢慢转变。”不管外界如何议论，徐和谊回答我们这个问题的时候，首先说了这句话。外人眼里的奔驰，与徐眼里的奔驰，是不一样的。
很多人好奇，当强势的徐和谊与固执的德国人相处时，会是一种什么样的状态？不是大家想像的那种“吹胡子瞪眼”，“也不能叫做是我强势，还是凭真心吧。”徐笑着说，“就像2010年福田与戴姆勒在商用车的合资，如果大家都不真心，福田品牌也不会作为资产参与合资。” 当然，在中国“吃过大亏”的奔驰，也已经意识到完全凭借自身无法站稳脚跟。
“没有解决不了的事情。”这是徐和谊曾经与原北京奔驰总裁兼CEO布切克之间的口头禅，“我常和布切克说，只要建立了信任感，就没有我俩攻破不了的题。”
当合资双方形成战略共同体时，一切就变得容易多了。从国产C级车的推出，到国产全新加长E级车专为中国设计，包括后续产品的规划，小排量产品的引进、国产化率的进一步提升……都是在这种氛围中做出的决定。
这种局面不会因个人因素而改变。当布切克于2011年3月1日离任后，继任者戴斯所接手的“大盘”，自然是少了芒刺，多为和谐。
“咱不说比原来的如何，戴斯来了，我觉得双方的沟通更好了。”徐说。而在这之前，当徐前往德国出差的时候，德方甚至让戴斯与他会面，“德方很尊重我的意见，戴斯人不错，在总部也有很多资源，如果在总部没一定资源，涉及沟通、采购等等问题，这个企业就很难做。”显然，徐和谊对新来的德国人很是认可，也对奔驰总部的决定感到满意。
“我们之前的E级车与C级车的国产化，得到了戴姆勒的全力支持，实际上也是戴斯的支持，因为他是那边的老大。”蔡速平同样认为这个新搭档将给北京奔驰带来更好的发展，“我和布切克在3年共事中没有红过一次脸，都很包容。戴斯来了后，我们之间的合作会更好，这并不是能力对比，而是说一种前进的态势。”
这还只是外界所不知的一个片段而已，产品导入计划也只是一个方面。
据说在北京奔驰内部，以前董事会会议要开10个小时，而现在，基本两个小时左右就会结束。8个小时的时间差，对于一个合资企业的决策层来讲，既是沟通效率的证明，又代表了合作双方的默契。而徐和谊与戴姆勒高层之间的核心沟通平均每年两次。
在《汽车人》采访的当天下午，蔡速平刚刚结束了与外方的讨论，作为董事会成员之一，他对此有极大的话语权。“我和外方总裁（指戴斯）把董事会要讨论的议题和材料沟通了一下，这样就能提前把存在的分歧去除掉。中西方文化总会有碰撞，但不管碰撞是什么，大家可以一起沟通，把问题说出来。合资企业看上去是经营团队在打拼。 真正打拼的是幕后的两大集团，所以双方股东的支持是重要的。”
“北京奔驰双方在合作谈判上没有大的分歧，甚至在个别方面超过我的期望值。”超过徐和谊“期待值”的，其实有两个：
一是硬件，奔驰将投资两亿欧元，在北京建立发动机工厂，设计年产能为10万辆，2013年正式投产，而这是奔驰首次在德国本土之外建立发动机工厂。与此同时，奔驰发动机工厂2010年奠基开工，实现国产化的发动机将率先使用在北京奔驰的车型上。
二是软件，奔驰总部下足力气对于中国本土人才进行培养。在全新加长国产E级车的推出过程中，为了提升员工的工艺技术水准，北京奔驰还选派了两批员工前往德国戴姆勒辛德芬工厂接受工艺培训。
尤其是在2008年，北京奔驰最困难的时期，为了准备新产品的引进，88人被派往德国总部培训，由于这会是一笔很大的开销，企业内部自然会出现抵触的声音。“钱可以买到很多东西，但是培养一个人才却不是那么容易。用钱也买不来。”蔡速平说，“如果没有中外双方高层的一致共识，北京奔驰的人才体系也不会搭建成功。”
事实上，对于本土人才的培养，并不是任何一个跨国巨头都愿意做的事情，他们更多愿意是派遣专家来华，并收取高额的技术指导费用。
在蔡看来，北京奔驰企业文化的最重要层面，就是人与人之间的沟通，他常提到内部的“务虚会”，所谓的“务虚”，他解释，就是不带有目的性地聊天，在自然的状态下发现问题再讨论。“我们经常是拿几个小时去‘务虚’，这个交流的过程非常好。”
蔡速平很高兴地说起了2010上半年的一次“务虚会”，当要求大家分别总结北京奔驰这3年来的三大变化时，中外双方共6人，有5人不约而同地列出了“双方沟通最好”。“一旦方向一致了，这个品牌就成功了一半，更何况，是奔驰这么好的品牌。”蔡说。
还有一个更好的例子。北汽集团即将整体上市，北京奔驰的中方股权将作为优势资产注入北汽股份，“双方沟通得非常好。下个月（指4月份），我们就要开展评估工作了。”徐说。
当然，历史遗留问题也不是完全解决了。最为关注的，自然是国产奔驰与进口奔驰两条独立的销售体系，奔驰在中国市场的渠道、产品以及资源都不能很好地共享，甚至出现价格紊乱现象。而竞争对手奥迪与宝马，早已实现了合资公司与外资公司的销售统一策略。
合还是不合？怎么合？什么时候合?这都需要一个“度”的把握。
“这是我们和戴姆勒合作的最后一个‘毒瘤’，谈判已经开始了，两个体系肯定要整合到一起，今年就会有结果了。”徐和谊很笃定地表示。“现在中外双方决策体系更加客观公平了，也还有一些不尽如人意的地方，我也想马上整合到位，但过程肯定是曲折艰难的，大方向定了，就好推进了。”
徐的信心，还有一个更为关键的基础。他一直认为，在中国的合资企业，中方的力量很大，各方面的政策争取、对本土市场的把握，尤其是在人力资源方面的协调，“北京奔驰6000多人的团队，行政、党组织都是中方负责，凝聚了多少人的力量。别玩我，我也不玩别人，在中国这个社会，外资单独干，绝对没有合资做得好。”他开玩笑地说。
“人”的筹码
尽管心气很足，但徐和谊的内心还是充满了危机感。而让他真正头疼的，并不是企业业务的发展，还是“人”的问题。无论是北汽集团，还是北京奔驰，甚至对于整个中国汽车行业来讲，这都是一个大难题。
“没人怎么行？没人做不了企业。”徐和谊清楚北京奔驰的难处，他也必须站在最高点，最大程度地协调集团与合资企业的人力资源。
当然，他有自己的用人之道。
2008年，徐和谊入主北京奔驰第二年，其主导的一场企业中方高层人事调整，引发业界关注，几名中方“元老”纷纷离去，媒体甚至称之为是“巨变”。当时，官方说法是“正常的人员变动”，但现在回头来分析，那时的北京奔驰-戴克（克莱斯勒尚未退出），由北京吉普演变而来，上个时代的色彩使得这个合资企业更像是一个老国企，要改变现状就必须输入新鲜的血液，这也关系到徐和谊对整个北汽“集团化”战略的实施，以及北汽一直酝酿的整体上市步伐。
“过去很多人对我有看法，我也懒得去解释，时间长了，就全明白了。”徐和谊说，自己用人从来不谈话，所有的调整都是为了企业大发展，与什么人情关系全都不沾边，“企业文化别弄成了互相琢磨人，互相许愿，谁也别猜，猜也没用，有些企业就很容易有这样的文化，我觉得，企业文化就必须正派，要有正气，不能拉帮结派，我在公开场合也这么讲。”
谁有本事就用谁，没有做成就找原因。最近，徐和谊又调整一批人员，他坚持自己的判断。至少目前北京奔驰的发展态势证明，他之前的很多决定都没有发生方向性的偏离。
按照福田一位高管的说法：“上海的商业氛围成就了胡茂元，徐和谊的领袖特质，则表现在海纳百川似的兼容并蓄。”事实上，北汽集团与包括北京奔驰在内的集团下属公司，不少部门的人员，都来自全国各地，没有太多的老北京人。在徐和谊的观点中，首都就应该是一个聚集各方人才的地方，北汽更应该有包容开放的文化，汽车作为全球性的产业，更不应该有地域差别，因为在市场上“真枪实战”的对手，都是全球性的强敌。
为了人才的问题，徐和谊可谓煞费苦心。他笑言，当初为了挖来蔡速平，用了好几年时间。
2008年，北京奔驰最困难的时期，蔡速平开始出任合资企业中方一把手。来到北京奔驰之前，他为中国航空汽车工业总公司总经理，1998年至2001年曾担任昌河铃木中方总经理。当问及当初看重北京奔驰什么时，他的回答让《汽车人》甚为吃惊：“在到这里之前，我甚至不知道有国产的奔驰。对北汽不了解，对北京奔驰不了解。”
徐与蔡，是在一次行业会议中认识的，朋友的身份，使得他们更为了解对方。蔡还清楚记得，2008年2月14日晚上，与徐和谊在北京聚会分别后，自己与太太一起到北京奔驰厂房转了一圈，他说那是他第一次看到北京奔驰。
“所以你问我看重什么？其实就是徐和谊身上的东西，当时我对他更了解。他身上有很多霸气的感觉，很仗义，同时又很细腻。”
其实，在中国，企业的很多个性是与这个企业的领导者密切关联的，企业要成功，就需要领导者的强势与人格魅力。比如联想柳传志，比如海尔张瑞敏，包括上汽胡茂元……徐和谊不过是众多企业家中的一员。而在那个时期，“海归”名人、原上汽股份副总裁汪大总也被徐招至麾下。
“各个板块的人才一直都是紧缺的，作为集团总部的管理层，人手更紧。但我们毕竟不在一线，一旦发生人才矛盾，将以一线为主。”徐和谊这样解释，他还透露，在整个北汽集团，北京奔驰的人才培养投入是最高的。
2011年2月，北京奔驰的一项人事调整，再度在业界掀起波澜。原执行副总裁司卫调任北汽股份，负责新成立的奔驰品牌事务部，接任者为原上海大众斯柯达品牌营销事业部副总监付强。相比2008年的那场调整所引发的猜疑，这次的舆论基调均为正面，因为，北汽股份正在积极备战整体上市，这其中，北京奔驰中方股权的注入至关重要；而北京奔驰正迎来其由弱至强的敏感转折点。二者皆需要新的突破，而司卫和付强，无疑均是最佳人选。后者更是拥有丰富的营销经验，并擅长与德国人沟通。
新的阶段，自然需要新的角色。为何选中付强？徐和谊没有正面回答这个问题：“谁都希望自己的职业生涯更好，尤其在销售领域的人才，更注重自己经营的产品和品牌。在自己的职业中做过奔驰，这应该是很骄傲的事情。而且，大家也看到了北京奔驰更大的发展空间。”
“付强刚来。但我们希望在一定时期内打造出一个既上量、又有很好品牌维护力的营销体系，与所有经销商形成战略合体。北京奔驰也刚刚起步，压力很大，他也是。”
蔡速平说“最近发现付强因为压力头发又掉了点”，而与这“压力”直接对应的，则是付强上任“烧”的第一把火——针对北京奔驰销售渠道价格混乱的现状，他实施了限制最低价格、限制区域销售的“双限”商务政策，对于违反规定的经销商将暂扣当月部分返利进行惩罚。但却很快遭遇到经销商的抵制，甚至被认为已经有悖《反垄断法》，中国汽车流通协会也出了面。
让蔡速平不解的是，企业对于经销商的行为进行规范，有利于企业自身发展，有利于营销体系的良性循环，也有利于消费环境的成熟，而且这样的做法是整个汽车行业的规则，为何现在专找北京奔驰一家的麻烦？
这场“双限”风波至本刊发稿时仍未平息，但这已属于另一个讨论范畴。北京奔驰的改革还将继续进行，只要是有助于企业长远发展的事情，就还会坚持。付强作为被寄予重望的人选，势必也要历经改革过程中的痛苦。
回到人才的话题上。蔡承认，现在，包括研发、制造、物流、质量……北京奔驰各个层面的人才队伍都需要强化，而人才体系对于一个企业的运营又是至关重要的。“每个项目组都在问我要人，交上的报告很多都会画一个‘闪电’符号，这就是‘缺人’的意思。”
迅速膨胀的业务，让北京奔驰出现了较大的人才缺口。尤其是到2015年，北京奔驰现有8-10万辆的产能规模将扩大至30万辆，将由现在C级、E级两款产品扩充至6款产品，而不仅仅是整车制造，包括本地化改造、发动机生产、技术研发等领域的工作，北京奔驰也将介入。如此，企业人才体系与企业发展速度如何匹配？
早在2010年的董事会上，蔡速平提出了一个议题，希望能够成立北京奔驰的培训中心，帮助中方员工在人员素质和知识结构方面实现提升，该议题得到了董事会的通过。按照规划，在2010-2013年内，北京奔驰将派2100名员工前往德国培训，但与以往不同的是，“这已不仅仅是单纯的技术人员培训，还包括管理层的培训，奔驰是全球知名品牌，管理经验是值得学习的。”曾经在日本进行过长期培训的蔡速平，深谙人才培养能够的重要性。现在，包括他自己，也再次进入到中欧商学院，进行EMBA的学习。
仔细观察一下北京奔驰现有队伍，会发现这是一个非常年轻的团队，30岁左右的中层干部较普遍，而不是业界曾经认为的“老北京吉普人”偏多。“其实这3年，我的理念也在变，用心去发现人，更多看到他们的优点，大胆启用了一批年轻人。”蔡速平寄望年轻化的团队，更快速地向职业化和专业化转变。
而最近，北京奔驰正在进行全球招聘，包括在奔驰总部实习的一批中国留学生，通过考核后，也都即将来到北京奔驰工作。
在北京奔驰的管理班子成型之后，企业内部的人才体系搭建，自然就交由以蔡速平为首的管理班子。“如果有一天，别人问我给北京奔驰留下了什么，我希望自己可以说是‘人才’。”蔡不掩饰自己的真实想法，而他还有时间去实现这个梦想。
一切都在紧密锣鼓地进行中。回望600多年前，年轻的义军首领朱元璋采纳了刘伯温九字真言：“高筑墙、广积粮、缓称王”，最后开创了明朝的200年基业。而现在的北京奔驰，在徐和谊与蔡速平的带领下，又何尝不是处于这个阶段呢？
“王者”是否能回归？不再被压抑在别人的影子之下，就看这下一个5年了！
