魏文清：让“东风雪铁龙”价值重现

4月6日中午11：50，从京飞抵上海。12：10到达东风雪铁龙大本营。
“魏总还在开会，采访1点以后进行。”东风雪铁龙的工作人员告知。为了接受专访，结束会议后，他只给自己留下不到半个小时的吃饭和休息的时间。结束采访后，他将登上前往法国的航班……
2011年，魏文清升迁为东风雪铁龙品牌第一执行人，不仅要负责整个东风雪铁龙的品牌运营，同时任职神龙公司商务部总经理，双重身份，让魏文清肩上的责任越来越重，他也变得越来越忙。
 
4份答卷
从2007年4月进入东风雪铁龙商务部任副总经理，魏文清的东风雪铁龙生涯有4年之久。对于这个人事变动频繁的法国车企来说，倒是一个非常特别的现象。
能坚持到今天，魏文清实属不易。毕竟东风雪铁龙不像它的同门兄弟标致一样，是在一张白纸上画蓝图，即使很早就进入中国市场，但辉煌却仅仅是富康的年代，随后的日子，这个法国企业总是在中国表现得不温不火。
身处其中的魏文清，日子也并不好过。
2007年首次上任，魏文清就交了份不及格的答卷。那一年，东风雪铁龙仅有3%的增长业绩，年度目标任务没有完成。
2008年，世嘉两厢在上海上市，尽管这是一款不错的车型，但由于市场培育度欠缺，对总销量的贡献依然有限，再加上金融危机的影响，魏文清交出的第2份答卷依旧不够漂亮。
2009年，神龙公司突然醒悟了，单纯拿来国外的产品，只会陷入“引进-落后-再引进”的怪圈，如果没有品牌的支撑，即使再高端的产品，最后只是会落下当年“富康”的结局。那一年，东风雪铁龙的新品牌形象发布，不久， C5以中高端品牌车上市，正式开启东风雪铁龙回归高端品牌的新章，品牌、销量、渠道等多方面展开强势突破。第3份答卷，魏文清终于交出了160600辆的好成绩
2010年，在已有的基础上，东风雪铁龙加快对新产品世嘉和C5的推进，加大营销投入、优化和升级原有渠道，大力发展有竞争力的新网点……市场为他们的努力给出了回应，销量突破22.4万辆，同比增长高达40%，这不仅是魏文清，也是东风雪铁龙来中国后，史上最完美的答卷。
2011年，魏文清还能带领东风雪铁龙实现更大的突破吗？
由于宏观经济因素难以估计，北京这一全国最大市场又推行“限购令”，车市整体呈现不乐观的迹象。当问及是否会担心今年完成不了董事会交待的任务完不成时，魏文清则回答：“为什么要担心？我准备完成任务。” 他似乎没有将此当做一道跨越不了的坎儿。
魏文清的底气究竟是什么？靠他一个人的决策指挥吗？“不，现在想靠一个人独打天下根本就不可能。”他笑着说，“这需要股东的支持和团队的协作。”当然，这不是场面话。
 
东迁变革
一直以来，由于法国合作伙伴的“孤傲”，神龙公司这个中国汽车合资时代的“先行者”，却没有享受到“先机”。数次碰壁之后，法国人终于学会放下身段，俯身倾听中国消费者的声音。无论在全球多么强势，既然来到中国，就必须知道本土的需求。
“虽然现在神龙的战略还没有到位，也没有成功，但目前是在朝这个方向发展，从神龙公司成立战略规划部可以看出，它对中国市场的研究在逐渐深入。”魏文清说。对于合资公司存在的历史问题，以及中外双方一直在磨合的分歧，直爽的魏文清说：“其实目标一样了，就不会有太大的意见了。”
就像2008年东风雪铁龙将商务部从武汉大举迁移到上海，是中外双方达成的共识。
原因有二。一是因为上海的地理位置优势。不仅作为华东区域最重要、最大的市场，周围还环绕有江苏、浙江、广东等重要城市，身处此地能敏锐捕捉到市场的最新变化；二是有利于招聘到优秀的营销人才。之前武汉作为老工业基地，汽车制造人才相对丰富，但营销人才却较为缺乏，对于市场表现乏力的东风雪铁龙来说，当企业内部问题正一步步理顺的时候，就需要强大的营销团队将好的产品、好的品牌推向市场。自己的同门伙伴东风标致将营销总部搬迁至北京后，其营销上的积极变化，也最终让东风雪铁龙下定决心东迁。
东迁之后带来的效应，东风雪铁龙逐渐在市场上找到了答案，证明这场营销变革有了不错的开始。
目前，魏文清手下的团队有一部分原来武汉迁移来的老员工，也有来上海后招聘的新员工。“当时，搬迁的时候，有1/3的愿意来上海，有1/3的表示中立，剩下1/3的人选择继续留在武汉。”魏文清知道，初到一个新地方，多少会有点水土不服，更何况家人都不在身边，虽然有不少员工坚持留下来了，但是有时候工作还是会显得力不从心。
这时候，魏文清需要发挥更大的作用。他通常都会跟员工进行真诚的沟通。“和员工同事开诚布公的交流，往往能把工作和问题简单化。”而在员工眼中，魏文清是一个没有官架子的随和的领导。
笑起来如弥勒佛般温和的魏文清，内心是一个抗压能力特别强的人，而且越困难、越复杂、越具有挑战的事物，越是能激起他的兴趣。“我特别喜欢琢磨不透的东西，像最近我就在研究围棋和高尔夫。“魏文清笑着说。在他办公室的一隅，摆放着一个室内高尔夫，闲暇的时候，就会挥上几杆练练手。
 
把握节奏
虽然大学专业是分析化学，不是学营销科班出身，之前也没有从事过营销工作，但是自进入东风雪铁龙商务部以来，魏文清就一直在研究汽车营销。在他办公室的书橱里，摆放了不少关于营销的书籍。而且大学专业使得他在数据的统计和研究，特别在行。毕竟，营销学也是要从生产、销售数据中发现问题，总结规律。对数据的“敏感”，他并不逊于任何人。
这几年，东风雪铁龙的核心工作都在围绕品牌的建设上。“2009年品牌回归年”，“2010年品牌跨越年”，再到今年，东风雪铁龙把它命名为“品牌体验年”。
之前的做法，东风雪铁龙都是从产品出发，向市场投放新品。随着世嘉、爱丽舍、C5的相继导入，东风雪铁龙的产品矩阵变得越来越完善，各细分市场的布局基本上已经完成。截至目前，已经形成C5中高端领衔、世嘉和新爱丽舍分别布局A级和B级车市场的箭形阵势。
产品布局到位，接下来就需要提升产品之外的综合竞争力。
今年接任东风雪铁龙的魏文清，自然变换了打法。当别的车企纷纷上新车的时候，他反而停止了推出新品的步伐，转为已有产品的推广、售后服务强化、渠道网络扩建等方面。“今年就是对这些产品进行巩固，必须要打牢基础，因为之后，我们还有高密集的新品投入。如果没有搭建好一个品牌做平台，将难以支撑这些新品的销售。”魏文清解释，“人不能一口气吃成个大胖子，饭要一口一口的吃，不然会消化不良。”
在大学时候，跑过中长跑的魏文清心理非常清楚：“路很长，用尽全力跑的人并不是第一名，他需要把握自己的节奏，同样，品牌构建靠的不是产品不断地推陈出新，更多是靠消费者的口碑，要建造起这样一个品牌需要时间的沉淀。”
“东风雪铁龙有好的沉淀也有不好的沉淀，好的沉淀是它是一个全球知名的品牌，产品也很好。不好的沉淀就是没人知道它的好。”魏文清说道。而今年他所有的工作的目的只有一个，就是要把东风雪铁龙的好传递给消费者。
对于魏文清在工作中的谋略，东风雪铁龙的宣传部主任张宏汉用了这样一句话形容这位上司：“做事非常讲究策略，对于全局的掌控非常到位。”
惟有观全局，才能知胜负。已经落后市场大势的东风雪铁龙，需要的正是这样一个人。