吉利汽车销售公司总经理刘金良的职业生涯，在人生的45岁迎来了最美好时光。
微笑，倾听，随手记下问题的关键词，甚至是提问记者自报的“家门”，然后不紧不慢地回答问题，条理清楚而又气定神闲。
吉利品牌的快速发展与不错的销售业绩，使他有足够底气应对各种简单或“刁难”的问题。2010年11月，英伦汽车品牌的发布。吉利汽车战略转型以来全新打造的英伦、全球鹰、帝豪三大品牌全部正式启用，分品牌战略雏形初现。
似乎是被收购沃尔沃的光芒掩盖了，但这一战略对吉利未来发展却至关重要。在刘金良的履历中，这应该是浓墨重彩的一笔。在他的主导下，这场持续多年的吉利品牌全面突围战取得了不错的成效。
“什么叫革命，革命就是颠覆过去，吉利的战略转型的重点就是要打造品牌，品牌是产品的灵魂，是赋予产品生命力的价值所在。”他说。
必需的转型
作为吉利汽车资格最老的副总裁，刘金良经历了吉利汽车艰难的起步，也见证了吉利汽车一步一步成长壮大的过程。
吉利涉水汽车业之初，创始人李书福就发布了“轿车是什么？不就是四个轮子，两张沙发，一个铁壳”的著名言论。在成功挑战众多国内外汽车厂商的价格底线后，吉利也因此被称为为汽车业的“价格杀手”。经历了几年的价格优势战后，吉利面临了新的尴尬：不少人第一辆车买了吉利，第二辆就不会再买了。
“低端”成为吉利埋下的祸根，直到今天，吉利仍在为历史埋单。“造车10年，我们跻身乘用车企业前十。但我们也获得了低档、低价汽车的口碑。”刘金良对《汽车人》坦言。
1995年春节期间，时任海南三亚东方大酒店常务副总经理的刘金良在酒店大厅里，第一次见到了李书福。聊天过程中，刘金良表现出的认真和专业，让一向求才若渴的李书福动了招揽之心，刘金良的吉利生涯拉开序幕。随后，从吉利集团公司企业管理处、人事处处长，到浙江吉利摩托车销售公司总经理，再到吉利集团销售公司总经理，他在吉利汽车一线战场锻炼出了稳健务实的做派与出色的营销能力。
刘再清楚不过：国产品牌仅仅只靠做低端车，杀价钱，根本是死路一条，改变势在必行。2007年，吉利刚发布《宁波宣言》开启了战略转型之路，从低端向中端升级。吉利转型的压力，除了李书福，更直接应对的，就是负责销售工作的刘金良。随后，吉利陆续用自由舰、金刚、远景为代表的“新三样”主打车型逐步代替了豪情、美日和优利欧为代表的“老三样”，车型实现垂直换代。
改造往往比打破重来更让人头疼。“‘老三样’不许卖了，‘新三样’还不许降价，如何做？”吉利经销商一年时间里锐减了80多家。但是走过那段最艰难的路，再回忆那段痛苦转型的日子，刘金良也不得不承认：“这一转型，给了我们重新调整经销战略及方式的机会，否则永远会维系旧模式，难以发展。”
可靠务实的作风，使得刘在吉利陷入困境时，将“救火队长”的角色发挥得淋漓尽致。
品牌革新
曾经，搞得人们一头雾水的所谓“海派”汽车以及模糊不清的命名，注定当时承担吉利“品牌向上”重任的华普汽车，成为一件不完美的作品。
为改变华普困局，2007年2月任职吉利集团负责销售的副总裁刘金良，“空降”上海华普，接替华普掌门人徐刚主持华普和英伦帝华公司相关业务。到任后，他采取的第一个“动作”就是梳理产品线，将原来的几十种车型“缩编”为三大系列5款产品，并进行价格调整。
这是刘金良吹响的第一声改革号角，对于销售网络的调整和规范，就是华普汽车改革接下来的大刀阔斧。一系列力挽狂澜的动作后，华普汽车开始出现转机，刘金良出色的营销能力再次被证明。这让他在短短数月后再次重返吉利品牌销售。由于此前接替刘金良负责吉利品牌的空降兵毛勇，销售战绩并未达到预期效果，李书福希望刘金良能像扭转华普颓势般应对吉利面临的压力。
转型的宣言逐渐沉寂后，吉利开始苦心磨剑。此间，吉利聘请了高级管理人才、完善国际融资平台、实施海外收购并将大笔资金投入到技术和车型研发之中。当技术研发名将赵福全将产品质量与平台打造进入新阶段后，刘金良担纲的吉利汽车市场营销转型也获得新突破。
2009年4月，上海车展。吉利汽车全球鹰、帝豪和上海英伦3个乘用车子品牌首次亮相，强大的系列产品阵营标志着企业发展迎来战略性转变。刘金良需要面对的是，如何避免多个品牌之间的界限模糊，以及过于细分所带来制造成本和营销成本的增加。他很清楚，如果没有清晰的品牌定位，没有独特的技术特色，也没文化内核，多品牌根本就不能成为战略。
“共用平台”，是吉利节省研发生产费用的法宝。刘金良将三大品牌瞄准了不同的消费群体，对于吉利挤占竞争对手空间，分散市场风险，显然更有的放矢。根据前期吉利汽车的规划，这3个子品牌还将采用各自的销售网络体系，分别成立三大品牌事业部，各自有自己的职能部门，通过不同的店面网络形象，提升吉利销售网络的承载能力。
在成功完成转型第一阶段后，吉利在2010年正式进入战略转型的第二阶段，目前正处在从“有知名度”的品牌向“有影响力”的品牌平稳过渡。
“转型的成功，主要是吉利核心竞争方式的转变，从根本上讲就是企业核心价值理念的转变，人的脑子、灵魂彻底的转变过来。”面对追问，刘金良掷地有声。
营销转向
回忆起前几年，有人戏称开自主品牌车要有“一不怕苦二不怕死”的精神，刘金良坦言，那时候吉利车主和朋友吃饭时，都不好意思把车钥匙放在桌上，如今安全性正在成为吉利品牌区别于其他品牌的重要卖点之一，价格近10万的帝豪每月卖到7000多辆，这让他具有很强的成就感。
在不久前召开的吉利经销商会议上，刘金良提出了整个吉利汽车的营销领域的转型，并把2011年视作经销商转型的元年。尽管采用低成本、低价格的策略使得像吉利、奇瑞等自主品牌，在初期发展中获得了成功，但显然难以长久。李金良早就意识到这个问题，决意抛弃以低成本、低价格参与市场竞争的策略。
“如果你用价格和消费者说话，消费者就会用价格来判断你的产品和服务。所以我们要求经销商从‘低价导向型卖车’向‘顾客价值导向型’转变。”他告诉《汽车人》。
刘金良口中的“价值导向”，即是为自己的用户提供更优质的更放心的服务。这包括销售员干净、整齐的制服，专业、准确的导购，高效、及时的反馈，甚至清香整洁的卫生间……而现实情况是，除了销售网点环境欠佳，参差不齐的服务质量也让很多消费者对吉利产生过质疑。这让刘金良意识到提高服务质量的迫切性。
不过，经销商要提升服务质量，需要从硬件和软件上投入很大资金做准备，所以需要有足够的利润空间保证经销商盈利。而从吉利目前销售的车型价格分析，性价比仍是主要卖点。即使是从吉利相对高端的品牌帝豪EC7、EC8来看，更多采取的是一种高举低打的策略。尽管产品定位比以前是高了一个档次，但在价格上与同级车相比还是“实惠”很多，经销商有多高利润来提升服务？
刘金良提供的解决办法是，是通过市场的管理、网点的布局来实现的经销商的利润：“比如说吉利不会在很近的地方有两家经销商卖同样产品，甚至同一个品牌的车，也不会允许跨区域销售，到别人的商圈里面卖车。”
具体而言，吉利要求在销售服务网络布局上，要尽可能做到特而精、精而全。“无论你是四位一体，还是两位一体。门槛降低的目的，是为了降低成本，但服务质量不能变。”一位吉利经销商也告诉《汽车人》，由于吉利对经销商商务政策相对宽松，比别的汽车厂家要灵活得多，“做吉利还是挣钱的，可能比做其他品牌挣钱还要轻松一些。”
在经销商关系上，刘金良认为经销商需要的不光是管理，更多的是尊重与沟通。因为吉利的发展，除了产品质量之外，很需要仰赖渠道的力量。这就需要忠诚的经销商，把中低端车型推向广阔的二三级、甚至四五级乡镇中去，“我们要像游击队一样，迅速去占领这些市场。”刘金良说，当别人把CRM（客户关系管理）挂在嘴边的时候，刘金良已经提出了DRM（经销商关系管理）。
没错，吉利来了，看起来还有些来势汹汹。在诸多强手连环夹接下，吉利是莽汉乱挥还是有章法的应对，李金良值得期待。
