激烈的竞争之中,如何判断一个企业的竞争实力?
投资理论能够给出很好的解答。因为在选择企业时,一流的投资商看重企业的管理机制,二流的投资商看企业的技术成长性,三流的投资商则看重企业产品的市场效应。如此,一个有着优秀管理机制的企业,其竞争力绝对高于单纯以技术或者产品见长的同行。对于广汽本田来说,10年中国成功之路,本田的技术基因延续,以及合资企业从建立之初就确定的精品战略,绝对是成就其荣耀的重要因素,但如果仅以技术和产品来归纳这个企业,未免有失偏颇。因为在技术与产品的背后,支撑广汽本田可持续发展的,是庞大的管理机制。
从广州标致——中国第一个失败的合资样本旧址中建立,广汽本田以“雅阁神话”的缔造回应了当初业界的质疑,后续更以旗下4款产品(雅阁、锋范、奥德赛、飞度)合力之效,对抗着那些有着丰富产品线的竞争对手,成为中国第四家、广东第一家累计生产突破200万辆的轿车企业,也是以最少车型实现200万辆的轿车企业??
从企业内部到企业外部,从质量控制到服务升级,从生产环节开始的节能环保到社会责任的坚决履行,如果不是管理机制从各方发挥协调与指引功能,今天的广汽本田不会在中国收获如此高的认可度,也不会顺利步入“下一个十年”。而在企业品牌建设如火如荼的今天,管理体系的巩固与优化,始终是广汽本田保持竞争优势的重要利器。
从HQS到GHQS
所有的车企,首先的定位,是一个生产制造企业。如果在生产制造领域没有行之有效的管理体系,将从根本上丧失市场竞争的实力。
早在成立伊始,本着起步就与世界同步,制造与世界本田(日本本田和美国本田)同等质量水平的世界品质汽车这一基本思想,在引进日本本田的ACCORD(雅阁)最新车型和技术的同时,广汽本田还引进了日本本田先进和成功的品质管理体系——HQS(Honda Quality Standers),建立起一套既反映本田管理思想又符合中国国情和企业实际的质量管理体系——GHQS(Guangzhou Honda Quality Standers)。
在本田全球的工厂之中,HQS作为一种通行的应用体系,主要特点就是基于精益生产方式的全员、全过程的质量控制,使产品品质达到最高水平,也是本田品质实现世界同一的基础。
而在此基础上建立的GHQS,具体而言,就是建立以检查主任技术者(相当于总质量师)为最高质量责任人、各部门对本部门(本岗位)质量负责的全员质量管理体制。在公司及部门(科)的质量手册中明确规定了各级人员的质量职责,各类质量相关工作的展开程序和各类质量决定的批准程序,通过严谨的质量管理机构和管理程序达到全方位的品质控制。
据了解,在新车型量产前,广汽本田分别采用针对中国市场的实车实地调查、二次开发、产品认证、工装适用性验证、质量符合性验证、量产满足性验证等方式,对新车型开发和生产的市场适应性、制造工艺性、质量水平和量产能力分段进行验证、评价和确认,使新车型投产和投放市场可能发生的问题,在正式投产前充分暴露并得到解决,保证了新车型的质量和生产的顺利展开。
而且,广汽本田改变了仅由质量部门负责质量和产品检验的传统做法,实行精益生产的方式,将质量职责落实到各工序,实行全员质量管理。从工人、班长到科长、部长,都负有明确的质量职责和质量目标,全力推行谁制造谁负责的质量管理观点,将质量意识根植于每位员工。 员工在制造过程中严格执行“三不”原则:不接受、不制造、不放过任何缺陷,树立“下道工序是上道工序顾客”的理念,确保每道工序生产的都是合格品。
当然,生产部所有产品制造的岗位都有一套标准化的作业指导书。这种严格按照作业标准化的作业,既保证了同一作业者的作业一致性,又保证了同一岗位上的不同作业者的作业一致性,从而确保了岗位质量制造的稳定性和高水平。
对于那些关键、重点工序的质量环节,广汽本田更是实施专项监控,重点管理。例如,对于车身整体精度、行驶安全等影响非常大的工序,在生产过程中,除了正常的本岗位保证外,还有实施后工序确认、专岗增大抽查频度(甚至实施全检)的措施,以确保产品质量。
而对生产设备和计量设备(特别是对质量有重大影响的相关设备)的及时、合理的点检,也是质量过程控制必不可少的环节。因为生产设备与计量设备不但是正常生产的基础,而且是确保品质的基础。广汽本田积极推进设备始作业点检和有计划的大规模精度校对,每批次生产的首件、本件强化检查等。
如果发现产品出现质量缺陷之时该怎么办?广汽本田构建了快速质量信息反馈和控制体系,强调在问题发生点与问题解决之间的热线联系,第一时间把发生的质量缺陷反馈到源头部门,例如岗位之间质量信息沟通体制,生产系之间质量信息沟通体制,生产系与品质组之间质量信息沟通体制,科与科之间质量信息沟通体制等等,都非常有效地实现了质量过程控制。
在广汽本田内部,拥有获得国家检测线认证中心认证和国家机械工业局颁发的一级检测线证书的整车出厂质量保证检测线,也是我国轿车行业的首家具备检测设备计算机联网控制的一级检测线。它引进了日本安全自动车株式会社的整车出厂质量保证检测线的全套设备。此外,有一条模拟各种不同路面而设计的试车跑道、淋水密封试验间和排放检测工作间等整车检测设施,全部出厂产品百分之一百经过以上设备的检验才给予合格放行。
当所有的产品车通过整车检测线时,会严格按检验标准和作业标准指导书进行检测,各级检验按规定进行记录,检测线数据通过计算机网络传送到合格证发证室,保证了数据的真实、准确、可靠。产品合格证必须在整车各种性能指标符合规定的要求时才能打印。
对关键重要工序及国家强制性执行的项目,广汽本田有整车品质专职技术员进行抽查,建立了《抽查管理程序》,对质量进行监控,品质抽查包括厂内抽查和厂外试验,厂内抽查项目如车轮定位角、制动踏板力、手刹操作力、光轴、照度、喇叭声级、扭矩、100KM装调、外观间隙对齐、操作负荷、车廓尺寸、油水泄漏、排放试验。厂外试验主要委托襄樊、海南、天津、长春汽车试验场对整车性能进行试验,主要项目如30000KM、50000KM、80000KM耐久性试验、制动距离、加速噪音、防尘、防腐试验等。
为了不断改进质量,提高顾客的满意度,广汽本田还采用了本田在世界上统一使用的新车评价方法——IQS(Initial Quality Study),站在顾客的角度,对新车的9个领域135个质量项目进行评价。同时,并将评价中发现的缺陷问题进行分类,分解落实到各责任部门,由责任部门分析原因和制定改进对策,确保产品质量不断改进并最大限度地满足顾客的需要。在生产线终端,广汽本田推行市场联动检查体系,对行驶里程100公里以内的发生市场反馈不良,经过仔细分析后,实施IQS重点检证和整车品质终检线岗位重点市场联动检查。很好地加速了与市场之间的联动,并有效地防止了不良的流出。
人才是企业发展根本保证,为了造就高素质的人才队伍,广汽本田在公司成立伊始,就采取了“请进来,走出去”的方法,围绕转变观念和提高岗位素质等全面展开培训。
为确立员工正确的工作态度,掌握有效的工作方法,树立全新的质量意识,对全员开展了“广汽本田哲学”、“经营方针”、“经营理念”、“品质管理”等培训。为了提高员工的管理水平、技术业务水平和岗位操作技能,以适应新设备、新技术的要求,广汽本田派出生产骨干出国培训,直接到日本本田学习装配技术、操作技能、质量控制方法和管理方法,同时请日本专家在工作现场进行培训和指导,并依靠出国培训人员、技术能手、中方专家和日本专家广泛开展各个岗位的培训,培养出了一支过硬的人员队伍。
让供应链精益起来
汽车生产制造,由于覆盖庞大的产业链条,因此,产品质量控制,仅从企业内部做起还不足够。作为主机厂,有责任和义务帮助自己的供应商提高能力,以确保企业产品的质量标准,并促进整个零部件产业的优化升级。
在中国,广汽本田作为率先将质量保证活动延伸到供应商处的车企,在供应商的质量保证体系构筑、质量保证能力建立和确认、产品开发和试制、生产准备、批量生产等各个阶段,统一进行品质保证活动,以确保供应商提供零部件在交付给广汽本田(主机厂)之时就是合格的、高品质的,而不是通过在配套件入厂时的多重检验筛选来保证零件质量。
因为在广汽本田看来,如果配套件从材料、制造过程是不可靠的,那么通过筛选获得的零件也不能保证其可靠性。只要让供应链质量管理也精益起来,才能从根本上保证产品的质量。
这是一个一环扣一环的工作程序。
第一,必须选择优秀的供应商,这是零部件品质保证的基础。因此,广汽本田采购部门在零部件供应商的布点时坚决打“中华牌”,在全国范围内选择供,并采用严格和科学的评价方法进行严格的筛选。从品质、价格、交货期、研究开发能力、管理水平和生产技术(QCDDME)等6个方面进行综合评价初选,再由采购、技术和质量部门对初选后的供应商在开发体系和质量体系等方面进行具体、严格的评审(QAV-1),根据评审结果选择合格的供应商。
第二,供应商零件在开发和试制阶段就必须得到品质保证。按照广汽本田的要求,新车型投产之前,所有问题必须解决,决不允许问题遗留到量产中解决。为了在量产时达到和保持高的品质水平,广汽本田在供应商的零件开发试制、生产准备阶段就开展一系列的品质保证活动,包括向供应商提供质量管理的技术援助,把握工序能力,进行量产能力的确认;当供应商出现质量问题或实施工序更改时,则对其进行随时监查(QAV—2),以确认问题的改进情况和更改的有效性。
第三,即使新车量产之后,为了保证送到生产线上的外部配套零部件全部为合格产品,广汽本田开展了一系列严格的供应商量产质量管理活动,来确保各外部配套零件的量产质量。
第四, 对供应商品质进行监查,是保证质量始终如一的必需措施。广汽本田会定期对供应商进行质量体系的监查(QAV1),以评审其质量体系是否运作正常并提出改善意见,限期整改;在新产品的开发和生产准备阶段实施监查(QAV2),向供应商提供质量管理的技术援助,把握工序能力,进行量产能力的确认;当供应商出现质量问题或实施工序更改时,对其进行监查(QAV2),以确认问题的改进情况和更改的有效性。
第五,为了让供应商能掌握和理解广汽本田的品质要求,广汽本田还编制了《供应商质量保证手册》,对供应商的品质保证提出了25项要求。为供应商生产准备和批量生产的质量保证活动提供了指导。同时,组织供应商进行经营理念、管理思想及品质水平等方面的培训,使供应商能真正按广汽本田的品质要求提供合格零部件。为了使供应商的各个制造工序的品质都得到保证,广汽本田和日本本田的工程技术人员经常到供应商的现场进行技术指导,把本田和广汽本田多年积累的管理和技术经验传授给供应商,使其在制造的硬件和软件方面都得到提升,从而提高供应商的保证能力和管理水平。
正是在上述五大步骤的严密执行下,通过对供应商严格的品质管理和各个供应商的努力,广汽本田的零部件品质达到有些方面甚至超过了日本本田和美国本田的水平,为整车品质提供了可靠的保障。
据悉,目前广汽本田的产品质量水平是本田所有海外工厂中最高的,部分零件精度还超过日本件的水平。由于从车身投入到整车落地调装等一系列生产过程都实行严格的质量控制,因此,在终检的整车一次交验合格率均达到95%以上水平。
服务无止境
中国车市,已经从当初的卖方市场进入到买方市场,单纯用产品来抢夺市场份额的时代已经过去,服务成为消费者选择某一品牌车辆所考虑的重要因素。
广汽本田的产品之所以能热销至今,很大一方面决定于广汽本田在服务方面的“先知先觉”。众所周知,1998年的中国汽车市场,轿车尚未正式进入家庭,在服务方面,一般的店仅限于卖车或仅限于修车。而广汽本田则大胆首先引进与国际接轨的“四位一体”销售服务模式,即广汽本田所有的特约销售服务店都集整车销售、售后服务、零部件供应及信息反馈于一体,为顾客购车、保养和维修等提供方便、快捷、优质的服务,并带动整个中国车市的4S模式成熟。
在对销售服务的管理中,广汽本田始终贯彻“让用户得到最大满意”的理念,一切从用户出发,制造用户最大的喜悦,不仅把用户的视线吸引到产品本身,更为重要的是为顾客营造完美的购物氛围和强大的后续服务能力,使顾客不只在购买和消费产品,同时也是在享受广汽本田所特有的经营文化和优秀的服务理念。在为用户提供服务的各个环节上都力求做到最好,既重视让顾客对产品质量满意,又重视让顾客对服务质量满意;既满足顾客的物质需求,又满足顾客的情感心理需求;既重视满足顾客的当前需求,更加重视满足顾客的未来需求,尽一切努力让用户的满意最大化。
这使得广汽本田的销售服务体系焕发出一个汽车品牌企业所特有的魅力,既提高了企业的经营品位,又提高了顾客的消费品位,从而在企业与用户之间构筑亲和力和沟通力;与此同时,与特约店、与用户形成一种紧密的伙伴关系,在建立起用户的忠诚和经销商的忠诚的同时,实现厂家、特约店、用户“三赢”的局面,真正实践广汽本田所提倡的“购买喜悦、销售喜悦和创造喜悦”。
就在国内各汽车厂家也纷纷构建4S店、注重服务的时候,广汽本田已开始进行服务升级,研究如何不断提高特约店的服务水平、如何更好地提高用户满意度。
为了更好地提高特约销售服务店员工的售后服务技术技能,2001年,广汽本田引进本田公司定期组织特约销售服务店举行售后服务技术技能竞赛的做法,举办了第一届售后服务技术技能竞赛,并且坚持每年举办,竞赛的主题也不断创新,为全国的特约店提供交流的机会、切磋技术的平台。通过这种竞赛,各特约店都培养了一大批技艺熟练的售后服务人员,并营造了学技术、练技能的积极向上的氛围,有利于为顾客提供更优质的服务。
服务双周活动,也是广汽本田一项传统的售后服务活动,每年春、秋季各组织一次,由广汽本田汽车有限公司在全国范围内组织全国特约店统一实施。在售后服务双周期间,客户一般都能享受到一系列免费专业系统检测项目,如制动系统检测、轮胎检查、底盘检查、发动机系统检测、空调系统检测等,以及维修保养工时、零部件优惠;此外,还有专业人员讲解车辆的维护保养知识;各特约销售服务店还根据自身特点提供一系列优惠项目。
为了给广汽本田的用户营造家的温暖感觉,从2004年起,广汽本田启动“回家看看”这一主题,将春、秋两季的服务双周都归纳到这一主题活动内,秉承不断提高用户满意度的理念,为用户提供始终如一至精至诚的服务,让客户每一刻都如沐春风。
2005年,广汽本田在全国特约店内导入24小时紧急救援服务体制。全国的广汽本田特约店统一救援服务车,公布24小时救援电话,按照广汽本田的规范要求,开展紧急救援,以最快速度为用户排忧解难。而第一时间为用户解决问题,是赢得用户满意的关键。
随着市场保有量的快速增加,必然带来用户对服务需求的多样化。
2006年,广汽本田售后服务体系的提升,从单个项目的完善进化到整个服务流程的改进。针对特约店还存在的一些弱点,广汽本田在特约店硬件设施、管理体制、业务规范以及人员素质方面开展了一系列的改善提高活动,全面打造广汽本田服务品牌,实现用户满意度(CSI)的进一步提升。
在硬件设施的改善方面,开业时间较久的特约店将依据广汽本田现行建店标准进行改造,主要包括外部改造、内部改造及一些广汽本田建议项目的增加。为不断提高顾客满意度,广汽本田各特约店还取消了销售前台,只设立咨询台,销售人员以主动出迎的方式接待顾客,改变了以往的坐迎方式。此外,广汽本田还建议特约店根据自身条件,增加一些更加人性化的项目,如设立新车交车区、冷暖空调及一些关心儿童的设施等。
在服务流程完善方面,如果按照以前的做法,一个技术人员负责一辆车,但随着广汽本田保有量的增多,这种做法显然会使顾客的等待时间过长。因此,广汽本田向全国各特约店导入快修体制,由两名技术人员同时为一台车做保养,按照严格制定的快修作业流程和快修检查流程分工协作,大大提高了工作效率,比单人单台车的保养时间缩短了近一小时。
而总结团体快修体制几年来的实施情况,广汽本田发现,要节省用户等待的时间,不能仅仅从修理这一环节,还应通过接待-故障判断-定价-交车等整个环节流程完善来达到。因此,2006年,广汽本田在特约店内建立并完善快修接待区、快修工位、快修工具,按人员要求配置接待人员和快修班组,其中接待人员实行双人接待体制,完善接待设施,统一使用接待引导台;建立并实施快修接待流程和快修零件出库流程;此外,还导入电子管理显示系统,即时显示维修进度和用户提示等,方便用户了解自己车辆的维修进度和等待维修的时间。
不仅是从硬性条件提高用户满意度,在软性条件上,广汽本田从用户心理出发,针对用户关心的问题进行逐一的流程优化。为了让用户明明白白消费,让用户放心,2006年,广汽本田各特约店将会按照企业要求将保养项目和价格展示于展厅和顾客休息室。
广汽本田的800客户免费服务热线,能为用户提供咨询及投诉的及时处理提供很好的平台。但根据调查表明,绝大多数用户又习惯首先通过电话联系特约店,并希望特约店为他们提供咨询和服务。针对这种情况,2006年,作为整个服务升级的重点之一,广汽本田在全国的特约店分批建立用户投诉回访体制,更加全面地收集用户对广汽本田产品以及特约店服务的意见,并作为改善依据,开展提高用户满意度的改善工作。
为了满足部分用户对于服务时间的不同需求,广汽本田已经在2006年年初建立并实施“早八晚八”连续12小时的营业时间的服务体制,通过延长服务时间,为用户提供更多方便,以此提高用户满意度。
服务是无止境的,通过服务管理体系的不断升级,广汽本田在全国的特约店努力以全新的形象来展示服务的快速、规范和高效,最终受益的将是广汽本田的广大用户,也将使企业的竞争力进一步得到增强。
据J.D.Power亚太公司2009年中国售后服务满意度指数调研(CSI)报告显示,广
汽本田售后服务受到高度赞扬,荣登中国汽车行业客户满意度榜首,得到消费者的肯定。 这是广汽本田继2003年之后再次获得CSI第一名的好成绩。这一成绩也是多年来广汽本田一直坚持以实现顾客“购买的喜悦”为出发点,不断完善售后服务体系,不断提升售后服务水平的成果。
2009年是广汽本田企业品牌建设的元年,是广汽本田由“产品时代”步入“品牌时代”的新开端。在不断变化的市场环境中,广汽本田不断完善和强化售后服务管理体系,将提升服务品牌作为企业品牌整体形象塑造的重点内容之一。
公司高层对售后服务工作给予高度重视,总经理每月对售后服务工作进行检查和评价,每次去到特约店,都会与当地的经销商面对面地交流市场的经验,了解当地顾客的一些消费习惯和需求,并对经销商反映的问题和困难给予重视和支持;广汽本田售后服务部门本着“三现主义”(现场、现物、现实),对特约店进行现场的指导和培训,对特约店反映的售后服务工作中的重难点项目进行联合攻关,针对存在的问题或不足进行改善,提升特约店的服务能力和服务水平。广汽本田将售后服务满意度的提升作为商务政策中经销商考核的重点项目。这样一来,经销商的积极性被充分地调动起来,服务的主动性大大提高。
广汽本田执行副总经理姚一鸣表示,为客户提供超越期待的服务,是广汽本田一贯的宗旨。广汽本田取得CSI第一名的好成绩,充分证明了广汽本田在提升顾客售后服务满意度方面的工作取得了显著成效。但名次不是广汽本田追求的惟一目标,广汽本田所做的一切努力都是为了提高客户满意度,让客户感受到更多“购买的喜悦”。
环境管理之重
当下的企业管理,已经不能仅仅将着眼点单纯放于企业自身,因为处于生态环境之中,关注环境,保护环境,是一个有责任心和公德心的企业必须履行的义务,也决定了企业管理决策的大方向,尤其是对于能耗偏大的汽车企业而言,更需具备这样的社会意识。
自成立以来,广汽本田一直坚持生产绿色产品,所有车型实现了优秀的燃油经济性,排放均达到了国Ⅳ水平,凭借本田先进的i-VTEC(智能可变气门正时及升程电子控制)技术,实现了高功率输出、低燃油消耗和清洁排放的理想平衡。目前,广汽本田生产的雅阁、奥德赛、飞度和思迪4个品牌的全部产品都达到了国Ⅳ排放标准,且通过honda最新的先进技术,广汽本田产品相对于同级别产品更具节能优势,在同级别车型中处于领先水平。
跳出产品范围,广汽本田更是希望通过企业活动,对维持人类健康以及保护地球环境做出积极的贡献。众所周知,汽车制造业是需要消耗大量水、电、能源的产业,在生产过程中,也会产生大量的废水、废气,如果处理不当,将对环境造成影响。因此,在汽车生产过程中,就需要汽车生产厂家在节能、环保方面实施有效的管理措施。
随着产能的不段提升,广汽本田的生产规模已经达到年产36万辆的规模,企业规模的扩大意味着企业要承担更大的责任,广汽本田的企业规模大,品牌影响力大,是社会各界大力支持的结果。因此,广汽本田必须在履行社会责任方面同样走在行业前列。为了顺利达成节能减排目标,广汽本田专门成立了节能减排管理委员会和节能减排事务局作为节能减排工作的推进机构。
2007年2月,广汽本田启动了全公司范围内的“安全·环保·节能”活动,成立了总经理领导下的4个事务局,包括环保事务局、节能事务局、生产与交通安全事务局及产品安全事务局等,在产品领域、设备设施领域以及社会推广领域,各个事务局将发挥相关活动项目的统筹协调和督促职能。其中,环保事务局以及节能事务局推进的工作范围覆盖了从企业内部(包括产品、工厂、企业)到供应商以及特约销售店等行业链条。
2007年5月,广汽本田正式启动了“清洁生产”项目,以“节能、降耗、减污、增效”为核心,开展绿色工厂建设。2007年6月,广汽本田还启动了能源审计工作,为广州市实现“十一五”规划期间的节能目标贡献力量。
2008年4月20日,广汽本田宣布,正式启动“降低二氧化碳排放计划”,并明确提出在制造环节减少二氧化碳排放的指标,即在2010年,实现生产单台产品的二氧化碳排放量相比2005年降低6%,累计减少二氧化碳排放量达到5万吨。为达到这个目标,广汽本田在电能节约、LPG节约以及其他辅助措施的开展上设定详细的目标,从而为减少地球温室效应做出应有的贡献。
广汽本田为节能减排设定了较高的工作目标,为了顺利达成目标值,节能减排事务局拟定了节能减排工作推进的总体思路,对此项工作的开展设定了明确的推进日程和考核办法。节能管理委员会和各部门签订“节能目标责任书”,在责任书上将注明各部门的节能目标。各部门节能目标的达成情况将作为年度公司先进集体、劳动竞赛优胜集体评选中的评分项目。
当然,节能减排并非口号,要通过有效的手段落于实处,而且节能减排对科技的要求越来越高,高科技才能带来更高效率。作为一个合资企业,广汽本田的外方股东本田汽车在节能减排技术应用方面,一直走在全球所有公司前列。本田从进入中国的时候,就与中方股东一起致力于节能减排,在引入全球同步产品的同时,也引入了最先进的节能减排技术。
在消化吸收本田公司先进的节能减排技术的同时,广汽本田坚持向国际一流标准看齐,积极借鉴国内外先进经验,结合广汽本田的实际,创造性走出了一条独具特色的节能减排之路。
一个最好的例证,则是广汽本田的增城工厂。在设计和建设过程中,全面地考虑了节能、环保问题,譬如能源的集中供应、天棚自动采光、降低照明光管的使用、节能设备的采购、环保工艺的使用等。广汽本田还投入巨资,导入最先进的环境技术“膜处理技术”,生活污水及工业废水经过污水处理站的预处理、物化处理、生化处理、过滤和深度处理5个阶段的处理,实施100%回收重新利用,在汽车行业率先实现“污水零排放”。这是不仅在中国国内,在日本甚至全世界都领先的技术,该水循环系统在生产12万辆的前提下,“废水零排放”项目节约自来水量为17.1万吨/年,每年节水相当于1600个家庭一年的用水量。
节约能源需要严格的科学管理。广汽本田黄埔工厂建立了厂区能源管理系统,推进了以压缩空气自控系统、电力供应系统、供水系统、LPG供应系统、中央空调系统、污水处理监视系统等6项能源监视系统的建设。能源监视系统的建立,为能源的科学管理和有效节约创造了极为有利的条件,并取得了良好的效果。
节能减排不是一场运动,而是一个长久的意识培养过程。当所有的员工把节能减排都转化为日常行为的时候,这个企业才能够真正做到与环境和谐,与社会和谐。
因此,广汽本田在公司范围内开展了全员的节能改善活动。围绕着资源的有效利用、降低生产成本,公司员工大力开展改善提案、NGH等全员性节能降耗改善活动,从小事做起,从身边事做起。例如办公时间尽量少开灯,并且养成人离关灯的习惯;在休息或就餐时间把照明电器关闭;在天气晴朗时充分利用自然采光;在就餐时提倡每人只用3张餐巾纸;提倡双面复印,对大批量打印/复印进行纸张控制管理等等。一点一滴的节约培养了员工的节能意识,也取得了良好的效果。
环境管理作为广汽本田的重点管理项目之一,而对零部件供应商的管理就自然成为其重要的环节。
在原辅材料的选用环节,广汽本田要求供应商实行ISO14000环境管理体系以改善其环境表现,加强零部件供应源头的环境管理。公司在每年供应商大会上都着力宣传环保,推行绿色采购。并且经常会通过给供应商培训,让其更能深刻地理解“绿色采购”的重要意义,更能大力地进行环境保护。
广汽本田不仅在制造、经营环节积极推行环保理念,同时,也不断地将环保理念向顾客和合作伙伴传递、宣传。绿色特约店正是基于该理念,逐步成形、标准化和一步步付诸实施。
2006年11月,广汽本田绿色特约店项目正式启动。“绿色特约店”的标准是要求各特约店遵循国家和当地环保法律法规要求,针对日常运营中产生的各类有害废物进行有效管理;对可回收再利用的废物进行循环使用;推广有利环保的新设备、新材料和新工艺;提高能源利用率,减少能源的消耗。验收时对“废物、油品化学品、废水、废气、噪声、资源能源”等方面开展九大项目的改善活动。据专家介绍,自从采用高效节能的照明灯管代替老式的白炽灯,店里照明用电量就减少了30%;利用太阳能解决住宿员工的热水供应,利用处理后的废水来进行夏季屋顶喷淋降温和地面绿化浇水,大大减轻了用电用水的压力,尤其是洗车废水经过三级过滤后再循环使用,很好地保护了周围环境。
目前已有30多家4S店通过了绿色特约店认证。公司计划用两到三年的时间,在全国逐步铺开绿色特约店的建设,通过各种方式,不断提高店内的水平,并逐渐推广到二级城市特约店中去。
如果要致力于成为社会期待存在的企业,那么不仅要为消费者提供性能优良、品质卓越的汽车,还要在节能降耗、保护环境方面做出应有的贡献。
一直以来,广汽本田以“成为社会期待存在的企业”为目标,秉承 “关爱自然、奉献爱心、回报社会”的经营理念,在追求企业持续发展的同时,积极地投入到绿色环保事业中,实现经济效益与环境效益的和谐共存。2008年,广汽本田共组织了约100名员工前往内蒙古开展植树活动,并对河北省丰宁县长达8年的绿化项目进行总结和验收。2009年“五·一”公众假期期间,广汽本田携同百名车主参与内蒙古植树活动,这也是自去年项目启动以来,首次邀请用户代表参与此项活动。2009年7月,广汽本田等14家Honda在华企业内蒙古植树活动在兴和县友谊水库举行,广汽本田执行副总经理姚一鸣率广汽本田各部门的员工代表参加活动??
从产品到产业,从企业到社会,诸多方面的复杂要求,决定了广汽本田必须坚持管理体系不松动,因为只有强大的管理能力,才能够保证企业在激烈的竞争环境中,不迷失方向,不丧失优势,并获得长足的发展动力。
之前的广汽本田做到了,而现在的广汽本田,还在管理制胜的道路上继续前行。
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