1998年，德国戴姆勒－奔驰公司，雄心勃勃地以360亿美元的巨款，并购了美国第三大汽车公司克莱斯勒，重组戴-克公司，从而掀起了世纪之交全球汽车业的新一轮重组热潮，3年后，形成世界汽车业通用、福特、戴-克、大众、PSA、丰田六大集团，以及宝马、本田、雷诺日产3个独立企业的6+3的全球化格局。
日益开放的中国，走到一个世纪门槛跟前。时代主题从“革命与战争”切换到“和平发展合作”。中国汽车业也从自尊和自卑并存的“七斗八斗”开始走向与国际汽车业“平等共赢”的平和大度。
在新世纪到来之际，双赢，已经成为一批新建合资企业的基调，别克新世纪、本田雅阁、奥迪A6轿车先后下线，从此，中国汽车业有了“中高级轿车”这个新族群。
1 帕萨特，暗度陈仓
需求，再次提出挑战
1992年，经过几年治理整顿的经济紧缩，中国经济涌起一轮新热潮。一年中，新成立的公司数是历年成立公司总和的4倍，中高档轿车的需求量猛增，轿车价格攀缘而上。
中高档轿车的需求出现了较大的需求，桑塔纳、捷达和两厢的富康，已经不能满足官员、大中型国企领导、民营企业家的胃口，丰田的皇冠、日产的公爵，进口指标在倒爷手中几经倒手，到买主手里几近天价。
中国巨大的人口背景，以及刚刚冒头的“名车消费”潮流，不啻是个有巨大吸引力的大旋涡。在10年前对中国不屑一顾的世界各大轿车厂家无不使出浑身解数，开始力争中国的中高档轿车市场份额。1993年夏，上海和广州分别出台了两场“轿车大会战”，即上海“国际汽车工业展览会”和“广州国际超级名车展”。凯迪拉克、凌志、宝马、沃尔沃、林肯等一大批名闻遐迩的世界级豪华轿车争奇斗艳，推波助澜地营造了一个又一个“海外名车梦”。
供求关系的再度失衡，逐步把轿车推上走私热门货的“至尊”宝座。走私轿车再度猖獗。
走私轿车的巨额的利润，不但使一些不法之徒利令智昏，也使一些企事业单位竟以法人的资格跻身走私的罪恶行列。轿车走私营造了一个巨大的地下市场。十几万辆走私车不但被饥渴的国内消费所吞没，而且几经倒手，层层加码。
1993年上半年，各地海关查获的走私轿车6791辆，是上年全年查获量的4.7 倍，案值人民币15.3亿元。
走私轿车风险大，难度高，各国走私团伙对此问津者甚寡。然而，在中国为什么竟有许多人乐此不疲？
在世界各国，轿车价格无疑居于工业产品中较高一档。但是在中国，由于人为的因素，由于市场供需之间巨大的落差，轿车价格实在贵得有点离谱。
得益于改革开放的实惠，不少中国人走出国门，看看外面的大千世界。当他们稍稍留意了国外商品的价格，都会有一个共同的体验：国外的商品样样都比中国贵，惟独轿车比国内便宜，而且便宜得多。
一位常驻海外的朋友如此概括：在发达国家，吃的、穿的、用的商品一般是国内同类商品价格的3到5倍，而轿车价格却只有国内的三分之一。
其实，这种说法仍有些保守。依照1993年轿车进口关税税率，发动机排量1.3升以下的轿车，进口税率180%；排量1.3升至3.0升的，税率为200%；排量3.0升以上的，税率为220%。如此看来，轿车一过海关，立即身价3倍，且不说还有车辆购置费、特别消费税，层层销售利润加上去，在中国买一辆轿车的钱，在国外买4辆都不止。
高额的关税壁垒，用意自然是档住外国轿车的倾销，保护民族汽车工业。无奈重税抑制着消费，国内轿车业始终如温室里的弱苗，病病歪歪，成不了大气候。畸形的高价，却让另外一些渴望暴富的人们按捺不住。
在发展中国家，轿车进口的平均关税大约在15% ，发达国家为5%，台湾地区也曾实行过高关税，但后来随着轿车工业的发展，关税则以每年6%的幅度降下来。到1991年，已从65%降到30%，这种“不保护”政策，却使得台湾汽车产量5年翻了一番。只有中国大陆轿车进口关税居高不下，堪称世界之最。
亚当•斯密在他的《国富论》中写道：“一种重税，有时候会减少所税物品的消费，有时候会奖励走私。”中国的轿车市场似乎是这位英国经济学家100年前论断的最贴切的注脚。
为了应对公务车升级的需求，国家曾经在80年代后期特批进口过900台份奔驰280轿车散件在一汽进行组装，这批奔驰轿车随后分配到国家各部委、省市和大型国企，组装质量并不理想，过了几年，街上就再也看不到了。
这种做法也对中国汽车工业学习、吸收先进技术收效甚微。到了90年代，一汽的重点，就是想在奥迪100引进技术的基础上再铸红旗的辉煌。
博弈与妥协
上海大众，也捕捉到中高档轿车需求的市场信息，在1995年向上海市申报了引进大众最新一代B级车帕萨特B5项目。上海压了一段时间，后来上报到了北京，但是有关部门一直没有批准。
大众中国一位华裔高管回忆说：我1996年来中国上任时，大众汽车驻亚太地区代表马丁•波斯特特意叮嘱，让我搞清楚帕萨特B5的国产项目为什么得不到批准。这个问题“太中国”，一直没有搞懂。后来这位高管终于发现两个原因卡住了帕萨特：一是因为中央对上新车这样的大项目卡得很严。上海大众已经有了桑塔纳，再批准一个新车型，其他厂家不好摆平；二是上海方面正在全力推动与通用合资的项目，什么时候通用项目通过审批，帕萨特项目也就快了。
1997年，大众集团董事长皮耶希在北京中南海紫光阁见到了时任国务院副总理朱镕基，当面请求批准帕萨特项目。朱镕基说，你们应该专注地做好桑塔纳，桑塔纳2000干得不错，怎么不继续开发桑塔纳3000？这样，帕萨特就被中国高层否定了。
中高档新市场的诱惑太大了，而且经过10年的发展，上海大众已经累计生产了50万辆桑塔纳，产品结构亟待升级。
于是，上海大众“暗度陈仓”，将帕萨特引进拆分成“桑塔纳技术改造”项目，报了上去，桑塔纳是大众的B2，帕萨特是B5，说技改似乎也说得过去。与此同时，专为生产帕萨特而建的上海大众三厂已经动工，先斩后奏。但是国家经贸委的人很精明，说“别拿我们当傻子，这哪里是桑塔纳技改，纯粹是引进一款新车”。最后，经上海市政府等有关部门多次协调，“技改项目”终于放行。
既然是“技改”，总要对原型车做一些改动，对技术格外执著的皮耶希不同意。当时上海一位副市长对皮耶希说，帕萨特必须改。最后，皮耶希只好让步说，改可以，但车辆性能不能降低。两年后，上海大众加长版的帕萨特驶下了生产线。
帕萨特上市后，朱镕基在一次接见上海大众的代表时说，你们在这个车上搞了小动作。现在是既成事实，只好睁一只眼闭一只眼了。就这样，帕萨特以“第三代桑塔纳（PASSAT）”的名义开始“半合法”地产销，直到2004年，经过一次重大升级改款后成为了帕萨特领驭，在国内中高级轿车市场上站稳脚跟。
资深汽车评论家何仑曾说，帕萨特的引进过程充满戏剧性，作为当事者，中国有关部门恪守自己制定的游戏规则，而上海和德国大众方面有着各自的理念和利益，三方博弈，最终达成了妥协，成就了帕萨特在中国的巨大成功乃至上海大众研发实力的提升。堪称是经济体制转轨时期一个名为技改项目实为新产品引进的经典案例。此案极具中国特色——中国的改革开放实际上就是不断突破旧体制和规则限制，并形成新规则的渐进过程。
走到世纪之交的中国轿车，已经经历了20年的磨砺，羽翼渐丰，眼界大开，不再是80年代国门刚刚开启时的“小学生”。90年代末，除了上海大众低调试水的帕萨特，3个崭新中高端车型项目——上海通用、一汽奥迪、广州本田，不但分别建成了由全球最先进装备武装的工厂，更表现出中国汽车人观念的逐步转化成熟。以跨世纪的智慧、远见和责任感，主动融入全球化。告别“斗争哲学”、“闭关锁国”，走向与国际汽车业“合作双赢”。
从1998年12月到1999年建国50周年前夕，别克新世纪、本田雅阁、奥迪A6轿车先后下线，从此中国汽车业有了“中高级轿车”这个新族群。
在此以前，外国公司拿给中国合作伙伴的仅仅是10年以上的旧产品。而通用在1995年就决定把V6发动机的别克高档轿车、MPV GL8乘用车、小型车赛欧等不同市场细分产品率先带到中国，奥迪A6、本田雅阁也带来全球主打的最新产品，逼迫国际对手在后来进入中国时不得不用先进产品参与竞争。
2 “新世纪”，跨越太平洋
上汽人的智慧
年产达到10万辆以后，上海的轿车业如何发展？早在1994年7月，上海市委书记黄菊就带领上汽高层，到北京汇报。国家同意上海再搞一个中高档轿车项目，但要自行解决资金、国产化率、开发等5个问题。
上汽董事长陆吉安带队跑了日本、韩国、美国、欧洲。他回忆说，那个时候丰田的战略重点不在中国而在欧洲，对我们很冷淡。而福特、通用提出的方案最适合上海的要求。
经国家批准，1995年上汽开始与通用、福特进行“一对二”的择优谈判。
当时已经担任上汽集团副总裁的胡茂元说，择优是个好办法，这等于是学生选老师，谈判比较主动。我们开出条件，要有一款中高档轿车，可以改型为MPV。除了能够国产化，还要有后续开发。很快，两个老师都把产品拿出来了：通用是别克新世纪；福特是金牛座。通用价格比较低，除了工厂；按照中方坚持的条件，同意再建一个合资的研发基地。11月底，上汽选择了通用。
1995年10月31日，底特律，通用总部大楼，上汽与通用草签了技术转让与合资意向书。通用3个车型技术转让费4800万美元。工厂，包括泛亚研发中心的总投资15.2亿美元。
随后，上汽组织了一个谈判团队，取名为“浦东轿车项目组”，由胡茂元担任组长；通用派出了有国际工作背景的墨菲；双方继续开展谈判。
胡茂元回忆说，和墨菲的第一次见面是1996年的底特律车展。通用副总裁施雷斯介绍我们认识。在俱乐部吃自助餐，墨菲一直招呼我，帮我端菜。很友好、很真诚的那种感觉。有一次我和三位领导-——曾培炎、吕福源、蒋以任访美，是专机，接机的墨菲亲自动手搬箱子，后来十多年，我们的关系一直很融洽。
谈判中难度最大的是“产品责任条款”。按照中国的规定，在技术转让协议中必须包括“产品责任条款”。而美国的“产品责任”最为严厉，如果明知产品有缺陷还要生产，这个损失要追溯母公司责任。通用的谈判代表说：为这个15亿美元的项目，我们不能承担无限风险，把美国通用那么庞大的资产全部押上。
为了此事，胡茂元走访了经贸部的条法司，他们说：世界难题啊，谈不下去，你们只能放弃此条款了。技术司的反馈是：这个条款一定要坚持，这是对中方利益的保护。
为此，胡茂元夜不能寐，终于想出了一个变通的方案：既然用4800万美元购买了技术，将来如果问题出在通用，就在4800万美元里面赔；并且每一笔不超过两百万美元。通用消除了顾虑，很快就达成一致。“世界难题”就这样解决了。
1997年3月美国副总统戈尔将要访华。项目组接到通知，戈尔将出席上海通用项目的草签。然而，胡茂元仍然心有不甘，“得寸进尺”地建议由草签改为正式签署。他十分清楚，如果等10月份江泽民总书记访美时正式签约，就意味着项目启动要延迟7个月。按当时的工程达纲计划，就是将近300亿元的产出将被延误，甚至可能错过进入市场的窗口。他尽力向有关领导陈说，争取理解和支持。最后传来好消息，江泽民知道了上海的建议，批示“这个项目已经成熟，即刻可以签署，不必等我访美再签”。
一切以合资企业利益为重
1997年3月25日，上海通用合资协议正式签署。同年6月25日举行了奠基典礼，胡茂元、墨菲和陈虹分别任合资公司正副总经理。
1998年12月17日，上海通用总装车间，通用董事长史密斯、上汽董事长陈祥麟驾驶第一辆别克新世纪正式下线。当新车冲破一幅纸幕出现在眼前，人们个个热泪纵横。短短21个月，建成一个现代化轿车厂，实属不易！
胡茂元今天依然感慨：时间那么短紧迫，当时只有立体施工了。外面在下雨，我们把雨篷撑起来，下面用脚踩水泥。就是我们过去讲的大庆精神啊。
上海通用建立初期，员工来自不同国家，不同文化背景，矛盾很多。1997年下半年，胡茂元到美国开董事会。倒时差睡不着觉，凌晨的时候特别清醒，专下心来对企业文化建设做了一个通盘考虑。
在董事会上，他做完总经理报告，又按理顺了的思路，提出上海通用文化的一二三四。
一、搞好工厂要 “一个声音”，目标统一，步调一致。
二、要合作双赢，不能是单方面赢。
三、和墨菲“约法三章”。两个人不能闹矛盾；龙头出问题，龙尾就不知道拐到哪里去了。所以，不得在下属面前公开对立；关起门来吵架，吵过之后沉默2分钟，之后不能赌气不讲话；不得上交矛盾。
四、是4S合作理念。相互学习理解；以合资企业利益为重；规范行为；灵活务实。英语都是S打头
其中“以合资企业利益为重”。是一把尺子，碰到任何问题，不是说对哪一方有益，而是以合资企业为重，做到公正合理，放眼长远。有利于合资企业可持续发展，能做到这一条很关键。
话音刚落，大家都鼓掌。
胡茂元和我谈起过自己的思想斗争：多少年都是说以党的利益为重、国家利益为重，人民利益为重，从来没有说以合资企业利益为重。胆子那么大，在反右的时候肯定是右派，对不对？当时我想通了，合资企业的利益都是可以按比例分配的，只要合资企业有利了，那么大家的利益都有了。
胡茂元说，合作共赢的企业文化大家都很珍惜。墨菲和中国工人关系很好，经常跟我讲工人有怎样的要求，我开玩笑说，你倒是像个工会主席了。他有美国企业那种以人为本的理念。为什么我们提出价值管理？满足用户需求。就是因为在国际交往当中把人家好的东西都吸取了。
通用有一点做得很好，他们集成了通用全球销售专家的经验，专门组成一个顾问团队来中国。毫无保留地传授给中方伙伴，有了他们那样一个启蒙，引进了一个市场竞争机制，其后影响了整个中国汽车工业。
史密斯的世纪眼光
2000年6月，我飞到意大利度假胜地布莱西亚，参加通用汽车“21世纪，通用和世界汽车工业的未来”研讨会。与会的是通用全体高管层，以及来自全球50位最有影响力的汽车媒体人和金融分析家。
会场在一个古堡里召开。没有既定的座次安排，更没有领导席。每个座位上有一个桌签，空白的，与会者随意选定座位，然后在桌签上填写自己的名字。
上任不久的通用CEO瓦格纳担任主持人。他拿着话筒，在会场中央一边踱步，一边做主旨演讲。在随后的自由发言中，出乎我意料的是，接连几位来自华尔街的金融分析家纷纷对通用不久前投资上海项目提出强烈质疑——中国当时中高档轿车的需求只有几千辆——做出这样的决策，似乎通用的决策层在把股东的钱投到泥潭里。会场的气氛一下子变得凝重起来，通用董事长史密斯以及他的团队承受着巨大压力和嘲讽。
“看来我不能从这个话题滑过去了。”史密斯在他后排的座位上站起来，平静地说：“中国有13亿人，并非所有人都买得起汽车，但是我们看到，中国已经有一部分人达到相当高的消费水平。中国沿海地区人口约4亿，该地区的购买力与大多数中欧国家相仿。波兰人口4000万，去年市场轿车销售总量为50万辆。而人口、面积、国力遥遥领先的中国，轿车销量仅为65万辆。这难道不能引起我们的思考吗？
“对于一个有限制的市场，最先进入是一种低成本的进入，会获得可观的回报。但是，我们有个原则，一定把最强的技术和管理带到中国去，要在中国把事情做得最好。”
史密斯告诉那些持怀疑态度的金融分析家和媒体：“中国市场化的进程很快，去一次上海，就有想像不到的变化。那里24小时都在修路，建设新的设施。通用作为第一个全面进入中国的美国汽车企业这一点很重要，我们的许多标准正成为那里的新标准。”
杰克•史密斯，1994年起担任美国通用汽车公司总裁兼首席执行官，他中等个儿，身材微胖，待人随和，善于倾听，颇像一个与世无争的好好先生。
在他上台时，通用公司的年亏损额高达150 亿美元，频临崩溃的边缘。而自他接手之后，经过大刀阔斧的缩减成本与构架改革，在世纪之交重振了当年汽车世界的霸主雄风。
中国经济出现持续的高增长，几乎是世界上最后一个潜在的汽车大市场的远景逐渐清晰。90年代中期，当中国将在上海再建立一个中高档轿车合资企业的消息传出之后，史密斯果断地做出决定，上海项目通用志在必得。
通用使出浑身解数。在美国公关界极负盛名的杨雪兰女士此时加入通用，担任副总裁。她亲自组织了一场超越汽车的全方位公关迂回战。事后，她曾在上海老锦江公寓她的住所对我回忆说，90年代初，美国对台湾出售F-16战机和邀请李登辉访美，让中美关系降到低谷。一个美国最大企业进入中国变得不合时宜。她知难而进，动员起通用集团员工中所有的华裔，通过各自渠道，对政府、科技、文化、大学等各个领域的故友亲朋进行交流游说；美国华裔精英组成的“百人团”也发挥了积极的作用；此外，还通过通用遍布全美的经销商网，对当地的国会议员施加影响；全方位地推动中美政府间和汽车业消除误解，改善合作环境。
功夫不负有心人，通用终于击败了众多有实力的竞争者，一举夺魁。
史密斯宣布，在北京成立通用中国公司——这是世界各大汽车公司中第一家在中国本土设立子公司的开创性举措。同时，史密斯任命了一位副手，通用公司的副总裁施雷斯坐镇中国业务，担任中国公司总裁。
施雷斯在中国上任后不久，就宣布了通用公司在中国的五条原则—— 一、与中国汽车业合作的长期承诺；二、提供先进技术进行交流；三、培养中国本地管理与科技人员达到国际化水平；四、在中国汽车业全方位参与，包括整车和零部件；五、帮助中国建设具有国际竞争力的汽车工业。这些承诺无疑获得中方的好评。我不只一次听到中国的高级官员引用这些原则。
1999年，应杨雪兰的邀请，我为通用的3部电视宣传片《世界的通用》、《科技之光》、《通用别克在上海的诞生》担任了撰稿。有一点让我留下深刻印象：我的文字稿确定后，美国制片方一字不改地去配合画面和音乐。3部电视片由通用在中央电视台和重要地方台买下广告时段播出。两个月后通用汽车在中国公众中的知名度，在第三方调查中大幅提升。而由我策划的MTV《轮子上的中国》则是一首交响乐队伴奏下的大合唱。在新中国50周年大庆期间中央电视台的每周一歌中接连播出。这首歌气势磅礴，超越品牌与产品，歌唱了中国汽车时代的到来。
2004年夏天，行将结束在通用长达41年职业生涯的史密斯来到上海。在与通用上海员工的告别酒会上，通用中国公司董事长墨菲说：“在座的很多人都为通用汽车在中国的发展做出了贡献。然而，只有一个人可以当之无愧地被称为我们在中国业务的奠基人——那就是史密斯。”
3 磨合，从奥迪100到A6
奥迪缘何进入一汽-大众
1999年9月6日，新中国50周年前夕。代表当时中高档轿车世界水平的奥迪A6在长春一汽-大众驶下生产线。
让我记忆犹新的是，出于打造豪华品牌的意识觉醒，一汽-大众破天荒地用包机邀请嘉宾和媒体飞赴长春，厂家还在国内首次提供了新闻稿的电子版和互联网服务。
发布会上，传递着“同一星球、同一奥迪”的品质理念，无疑标志着一汽-大众的制造水平达到的新高度。
对德国大众来说，奥迪以年产3万辆的“先导工程”进入一汽，本来是个鱼饵，为了拿下年产15万辆普及车型的合资项目；对于一汽来说，生产奥迪是单纯技术引进，为的是把由此积累的资金和技术转移到第二代红旗轿车的开发生产中去。
一汽拿到奥迪100。利用老红旗轿车的生产场地建了焊装、油漆、总装3条简易线，从奥迪南非工厂买来生产车身覆盖件的二手设备，从SKD、CKD散件组装入手，边建设、边出车。
1989年8月1日，第一辆奥迪100轿车下线，当年共组装了1922辆。
奥迪及其前身霍希公司至今已经有100年历史。创始人霍希一生对技术与豪华执著追求。30年代，一辆霍希853轿车的售价14900金马克，相当一座独立豪宅的价格。1932年6月，奥迪、霍希、漫游者、DKW组建了汽车联盟，公司的标识就是今天人们熟悉的4个套在一起的圆环。二战后，离开被苏军劫掠一空的工厂废墟，汽车联盟的员工陆续长途跋涉从东德聚集到慕尼黑附近的英格施塔特，白手起家。其后，汽车联盟先后被奔驰和大众收购， 1968年，联盟的设计师开发出第一款新车型，并坚持装上四环车标，这个新车型就是奥迪100。奥迪品牌也从此踏上复兴之路。1984年，第三代奥迪100（C3）被评为“全球年度最佳轿车”。其风阻系数在全球最早达到0.3，采用轻量化车身，以及quattro全时四驱技术。奥迪燃起了复兴著名豪华车品牌的强烈愿望。
1987年，我有一次搭乘中汽联理事长陈祖涛的车，对那辆挂着四环车标的轿车充满好奇。陈祖涛自豪地说，奥迪100，和奔驰一样高级。今天想来，这车应该是在上海大众SKD组装的那批奥迪100中的一辆。
根据一汽与大众1988年签署的技术转让协议，一汽以许可证和CKD组装方式生产奥迪100，期限为6年；在此期间，奥迪派技术、管理人员协助一汽控制奥迪100的质量，提高国产化率，逐步降低进口零部件比例。
6年后的1995年，奥迪100完成了其在中国的“特殊使命”，国产化率已达到82％，一汽随后将主导轿车产品的车标全部由奥迪换成了红旗。
应该说，生产奥迪100为一汽重振轿车事业开了一个好头。1988年到1997年，一汽生产奥迪100轿车10万辆、“小红旗”2.3万辆，国产化率分别达到82%和93%；10年间销售收入达到311亿元，实现利税66亿元，相当于6.25亿元人民币总投资的10倍。
然而，多年来只生产卡车的一汽，无论人才、管理、装备、流程、经验，应该说都还与高档轿车的生产能力相差甚远。特别是零部件国产化的质量控制，受制于当时国内机械加工和电器制造业的水平，非短时间内所能解决。
而在奥迪方面看来，这种许可证生产的最大缺点，就是奥迪根本无法参与管理，更谈不上控制。奥迪的高层看过一汽生产奥迪100的现场，直言不讳地称做“一塌糊涂”。眼睁睁看着一汽“贴牌生产”的奥迪100质量无法达标，故障率极高，品牌声誉每况愈下，实在让奥迪无奈，但却欲罢不能。加上技术转让到期，奥迪也不愿意因此而放弃中国这个日渐明朗的潜在市场。
接任哈恩担任大众董事长的皮耶希、奥迪公司总裁戴莫尔与耿昭杰为此密集穿梭谈判，常常是耿昭杰和戴莫尔分头飞到法兰克福，下飞机就到一间旅馆会谈，谈完立刻乘飞机各奔东西。
1995年11月13日，在德国总理科尔访华期间，一汽和大众汽车公司及奥迪公司三方在北京共同草签奥迪加入一汽-大众的协议。在一汽坚持不让股比的情况下，大众从40％的股份中让出10%给了奥迪。12月18日，一汽-大众公司的股比改为：一汽60%，大众30%，奥迪10%。奥迪系列产品正式纳入一汽-大众生产。
话语权的坚持与妥协
产品选择，是奥迪进入一汽-大众后要做的第一件事。
在德国，奥迪100在1994年已改名为奥迪A6，奥迪准备对奔驰E级、宝马5系发起全面冲击，技术大幅度升级的奥迪A6（C5）身负重任，正在紧锣密鼓地研发中。
由于C5要在1999年才能问世，C4已经进入生命周期的后半段，不值得花费巨额投资引进，一汽-大众股东方几经商讨，决定一步到位地与德国同步生产奥迪A6的C5，尽管将面临艰巨的挑战。
在随后的4年里，一汽-大众对老奥迪100（C3）通过选用新V6发动机和部分改造，升级后叫作奥迪200继续生产。即使如此，奥迪200也成为当时国产高档公务用车的惟一提供商。
文化差异，往往是是合资企业中双方隔阂与摩擦的诱因。正视差异，取长补短，一汽-大众探索着健康发展的正道。
陆林奎是一汽-大众第二任总经理，多年后，他回忆起文化差异及磨合的往事时说，由于当时我们还在“摸着石头过河”，预算往往是今天批准了，明天、后天都可以修改。但是，大众公司做一个项目，首先是要有投资预算。这个预算一经确定，就被公司视为法律来执行。德国人做任何事情都讲究“流程”，还有就是讲究“术有专攻”，在技术、生产、销售、服务等方面有职业化的人才去钻研。这些方面都规范了，企业成功的概率就高。否则，要么难以获得成功，或者是“拖泥带水”的成功。
多年来，“话语权”是合资企业最敏感，并最容易被颇上升到泛政治化、泛民族化的问题。人们普遍认为，由于外方提供了企业赖以生存和发展的产品、技术、品牌等，使外方占尽了优势，也令中方“话语权”缺失。
陆林奎说，严格讲，对一个合资企业来说，“话语权”的问题应由董事会层面来解决，经营层的管理人员无论是中方还是外方都应该对董事会负责。但在现实中，中外双方的经营层人员往往都程度不同地将自己视为一方的代表，情不自禁地怀疑对方某个建议完全出于“自私”的目的。弥合还是激化这种矛盾，往往决定着一家合资企业的成败。
现任一汽-大众总经理的安铁成回忆说，话语权并不单纯取决于你所在的职务，在更大程度上取决于你的能力；如果你能力不足，又要说话算数，那你就整天与外方打架好了。
“方脑袋”的德国人其实也是最务实的。负责奥迪在华项目的施塔克对我说，在长春的一汽-大众，有1万多中国人在那里工作，来自欧洲的管理人员大概也就有50多个人。如果你能理解这种不平衡，就会理解我们其实非常注重伙伴关系，不希望“大象踩死老鼠”。
施塔特说，因为和要中国人合作，奥迪公司董事施密特经常到中国来，对我们两个人来说，最有意义的是经常要去现场，我们试图学着接受中国人的思维并和中国人一起成长。因为我们制定战略不能像某些战略家在高楼大厦里凭空想像。
在一汽-大众，重要事情都是一致同意了才做。相互尊重，充分沟通，相互妥协，是一汽-大众这种奇特的股权结构顺利运转的诀窍。大股东没有利用控股地位侵害小股权利益，小股东也没有利用产品、技术和品牌优势要挟大股东。合资企业内部治理和谐，良性发展，实现了所有股东和国家的双赢、多赢。
10％的股份，100％的投入
不能不钦佩在合资公司中只占10%股份的奥迪。1995年，奥迪在全球市场上刚刚开始恢复性增长，品牌形象十分脆弱，追赶奔驰、宝马需要大量补课，稍有不慎便有可能前功尽弃，以一汽-大众的技术现状生产被寄予复兴希望的奥迪A6 C5，风险之大可想而知。
与1988年开始由一汽以许可证和技术转让方式生产奥迪100不同，合资生产意味着奥迪将作为股东一方全面介入国产奥迪的生产管理、零部件采购、市场营销和售后服务等所有环节，并承担相应的风险。
1996年1月，合资双方签署了“联合开发”奥迪A6（C5）的协议。中方提出了同步开发加长版的要求。根据协议，在德国的奥迪总部，针对中国市场的加长版将与奥迪A6原型车的开发同步进行。
其后3年，中方派出6人，奥迪投入这一开发的人员多达300多人。开发费由一汽-大众支付，奥迪和一汽作为联合开发的双方按比例收取这笔费用。加长车型的知识产权属于一汽-大众。
对A6（C5）的同步开发，说到底就是满足中国客户后排成员对于宽畅空间需要，多年后，我曾在文章中把这个空间调侃为“二郎腿系数”。
施塔特开始负责奥迪在中国的项目时，就得知中国人希望得到“加长版”。德国的工程师一开始对中国人的信号不以为然，他们认为，A6已经是一款C级行政级轿车，欧美人士都没有感到空间不足，为什么中国人就不能接受。但是，他们还是认真地进行了详细的调查研究，发现中国和德国区别很大。在行政级轿车中，德国有90%的人自己买车自己开，但是中国往往90%的汽车拥有者是坐在后座。在一系列调查研究基础上，尤其为尊重中方的坚持，奥迪董事会决定，为中国市场开发一款加长版的奥迪A6。
为此，奥迪从C5原型车设计初期就把加长的因素和相关的数据融入了进去，充分考虑了加长后的性能、安全、美学、优雅等很多方面。从头到尾很多部件，甚至到后备厢盖都是专门为中国加长版车型设计的，从而构成一个完美的整体。“不像有些厂家，他们几乎就是从中间锯开，然后再加长，因为他们在一开始的阶段并没有想过这个问题”。施塔特说。
奥迪100在中国的退化，让奥迪深感教训的惨痛。在奥迪A6的生产准备当中，他们坚持在质量上说了算，决不放水。当时从北京飞往长春的飞机上，坐满了来自英格斯塔特的德国人。奥迪是在一汽大众一条生产支线上组装，人们走进车间，几乎怀疑是到了德国，从管理人员、工程师到工位上的技工，数以百计的金发碧眼的奥迪专家在一对一地和中方员工一起工作，手把手地传授技术诀窍。
1999年9月6日，奥迪A6 （C5）在长春的一汽-大众正式下线。它比全球版的轴距加长了90毫米，而整车长度也增加了约100毫米，达到4886毫米。至2005年4月被新的C6取代，这款车在5年多时间内共销售了20多万辆，获得了巨大的市场成功。当初为加长而多投入的资金得到了丰厚的回报。
奥迪A6 C5开始的加长版，成了中国市场这一级别轿车的标杆。2006年10月，宝马专门为中国市场开发了5系L车型，加长140毫米之后，2007年销售增长61%；奔驰也决定对新一代E级车进行加长，以满足中国用户的“特殊需求”。当然，这些都是后话了。
奥迪A6投产后，成功得到中南海的首肯，尤其对于领导人防弹车的提供，确保了奥迪作为高端行政级用车的地位。奥迪也由此带上了“官车”的帽子。
4 广本雅阁，翻着跟头的增长
1法郎收购，标致铩羽而归
与上海大众同年起步的广州标致，也曾有过短暂的“小康生活”。然而到了1996年，同是3万辆规模起步的上海桑塔纳已经年产销超过10万辆；而广州标致每年连1万辆的产量都压在手里卖不掉。产品标致505说起来在欧洲还算成功，来中国后做过改型，但是偏偏“鬼打墙”，产品积压到厂区里停不下，又把租用的当地黄山飞机场都堆满了。
广标是一个中方绝对控股的合资企业，中方广汽占46%，中信20%；法方标致占22%，巴黎银行4%：国际金融公司8%。说实话，当时双方对在轿车基础极为薄弱的广州，如何把一款欧洲车型造好，卖好，提升国产化，都不甚了了。即使同舟共济，挑战也不小。偏偏同床异梦，总担心对方“搞动作、占便宜”。
直到今天，对于广标的失败，中方很少从自身找原因。当时，中方持股超过66%，绝对控股，很有话语权，始终把维护中方利益放在第一位，董事会往往开成斗争会。还把能够与法方沟通的管理人员斥为软弱、放弃原则，致使经营团队难有作为。
法国标致的高层缺乏大众、通用决策者那样的战略家眼光，对中国市场没有什么信心。标致在广标所占22％的股份并非现金投入，而是以技术转让和部分设备投入折算，企业是赚是赔与它的利益关系不大。所以标致目光短浅地对中方增资扩产的建议一拖再拖，一门心思靠出售CKD散件挣钱。
中方的控股地位，承担了筹措企业运转资金与背负债务的重担。广标十年九亏，靠广州市政府对银行的行政指令性贷款维持，以致当地银行行长说，一听市长请喝早茶，心就慌了。到1997年，广标累计亏损29.6亿元。债台高筑，广标甚至破产不起。贷款担保都是政府背景的“窗口公司”，一旦破产，甚至广州市政府的信誉都要搭进去。
1996年4月27日，广州市委书记专门主持市委常委会讨论广标的前途，痛定思痛，做出“更换合作伙伴，让标致退出广州”的决议。
标致得知广州已经与其他汽车公司谈判接手，又对广标破产会对广州造成的压力了如指掌，即使广州市承诺替广标偿还进口散件的5亿元欠款，并承担一笔不小的股权转让费，标致依然死磨硬打地赖着不退出。
最后，国家主管部门明确表态：广标亏了那么多钱，贷款全是中方担保。企业办不好，又要由我们花大钱收购，这样不行。标致的股权转让最多只能给1法郎。
1997年10月31日，标致的代表，在广州签约退出广标，同时退出的还有中信、国际金融公司、法国巴黎银行，每家代表拿到一个1法郎的硬币。
两亿美元本田拿到“进门卡”
为拿到一张 “三大三小”的门票，尽管颇费掂量，本田技研社长宗国旨英还是答应了看上去有些苛刻的条件，投下两亿美元，接下广州标致的烂摊子。从而开始了后来被成为“广本奇迹”的精彩故事。
在当时严格的准入体制下，接替法国标致，与广汽合资，是进入中国轿车业的一条捷径。等在广汽门前的并非本田一家。此前，宝马、奔驰、菲亚特、福特和马自达都表达出接替标致与广州合作的强烈意愿。但是一上来就要接手广标将近30亿元的债务包袱，实在令人望而却步。谈得比较深的是通用欧宝和韩国现代两家。
“二选一”的最后关键时刻，本田半路杀了出来。1997年1月，本田提出“希望加入到这个项目中去”。
把本田带到广州的是东风集团，当时国家希望东风出面重组一筹莫展的广汽，而东风正在与本田探讨利用被废弃的惠州熊猫项目的工厂进行零部件合作。广汽同意“货比三家”。
本田不负众望，在最短的时间里拿出一整套合作方案。国家管理层也在反复掂量：通用在上海拿到一个大项目，还在建设中，前途未卜；现代，在全球汽车业刚刚崛起，实力与欧美还有一段距离。本田参与进来，经过20多个项目的逐一比对，现代和欧宝先后出局。
广州与北京不谋而合地选中了本田。1997年11月13日，广汽集团、东风集团和本田技研在东京签署了合作开展《广州汽车项目的基础协议》。今天的广州东风本田发动机、广汽本田两个公司，就是中国协议的产物。
2004年我曾经在东京本田总部，采访过本田社长（董事长）宗国旨英，当年任会长（总经理）的他是当年本田的主谈。宗国回忆说，至今还清楚记得每一位谈判对手的脸，当然，最让他难以忘怀的是广州主管汽车的副市长张广宁。
广标重组的最大难点有3个：29.6亿元的债务、11.1亿元的固定资产、5000辆库存车。精明无比的张广宁坚持将本田的入门费从4.5亿元提升到8.3亿元；把11.1亿元的固定资产溢价16.1亿元卖给合资企业，（本田按50%的股比承担一半8亿元）；等于本田花了两亿美元（16亿元）买了一张进入广州的门票。加上两个合资企业各自无偿承担了5亿元债务，5000辆库存车以“跳水价”一次性处理套现5亿元。当年来被包袱压得喘不过气的广州汽车一下子“解套”，变得从未有过的一身轻松。
宗国旨英签署协议在本田、在日本承受了巨大压力。我想，这也是大众的哈恩博士和通用的史密斯董事长所承受过的压力。正是这种看上去委曲求全的让步，让本田战胜了对手，在日系企业中第一个进入中国市场，他为本田赢得的是超值的回报。
市场导向下的滚动发展
1998年7月1日，在广州黄埔，广州标致留下的破旧厂房里，广州本田汽车有限公司成立。
门协轰二，大学时学的是中文，进入本田后，没有想到中文能派上大用场。他后来做到本田驻中国首席代表。在北京幸福大厦的办公室，我们曾几次见面。他在本田与广汽谈判的后期介入，广州本田成立后，担任首任总经理。当时他已经接近耳顺之年了，上任时，他和一位比他年长的部下同车，站在工厂门前，指着广标留下的破败工厂，他对同伴说，看来这就是你我一生中最后一个任所了，一定要全力做好。
工厂改造，是从全厂工人清扫厂区卫生开始的。门协在全体员工大会上宣布，“进口和出口（指食堂和厕所）我来负责，中间环节就拜托大家了。在门协的身体力行下，两个星期后工厂焕然一新。不久办公大楼的三层，新装修的可供1000人同时就餐的职工食堂开始营业；所有厕所全部疏浚；厂区积年的垃圾清运一空。
此时，在门协的办公室里，已经张挂出新工厂353项改造项目的进度表。冲压、焊装、涂装、总装四大车间和公用设施，有的全面改造，有的推倒重建。为了高质量地生产08款本田雅阁轿车，还要引进安装许多新装备。9个月时间，新增投资5亿元，大大小小353项改造如期竣工，广本改造第一期，年产3万辆雅阁的生产线宣告建成。
1999年3月26日，第一辆2.3升08款雅阁驶下广本的生产线，前来参加新车下线仪式的本田技研社长吉野浩行感慨地说，广州本田改旧为新，生产高档轿车，是完成了一个大挑战。这样的成绩，本田在亚洲也是第一次。
从广本成立，就与主管部门立下“军令状”，18个月完成国产化40％。这是当时中国轿车业的最高速度，对于广本首任执行副总经理陆志锋来说，除了时间紧，还要有一个高水平。东风本田发动机的投产，为广本国产化的第一次达标起到关键作用；10年造就的中国零部件基础已经今非昔比；一批日系零部件厂看好中国车市走强的大势，也纷纷进入广东。
在第一辆雅阁下线8个月后，机械部和海关总署审查核定，广本雅阁的国产化率达到45%。广本的产品质量评分也迅速达到了本田在全球17个海外工厂中的第一名。
雅阁轿车一上市就抢手。当年生产的1万辆远远供不应求。年底，曾庆洪接替陆志锋，担任中方执行副总经理。他和门协共同创造并见证了广本“以市场为导向，少投入，多产出、滚动发展”的辉煌。从1999年出车，到2004年门协退休。广本年产从1万、3万、5万、10万、20万，几乎是年年翻着跟头递增。
2004年4月，我从日内瓦车展回来，直接飞到广州给即将退休的“老门头”送别，畅谈了整整两天。是年春节，广本完成了24万辆产能的切换。5年如此飞跃，甚至出乎门协在本田总部的同事们的想像力。门协告诉我，两年前带着24万辆的规划回日本，许多同事惊诧地说，门协是在痴人说梦吧。
按照中国汽车业的一般规律，一个企业在突破10万辆规模时，最少要投资60亿元，一些大厂家甚至过百亿，而广本在2003年实现12万辆产能时，仅新增投资20亿元；2004年产能达到24万辆，投资也仅为50多亿元，为常规的三分之一。
回忆广本的成功，曾庆洪的概括是，沟通和信赖是广本快速发展的基础。他介绍，通过中日双方的沟通，对市场需求、国产化、成本、服务进行认识和取得一致的判断；在广本不搞“一支笔”，大小决定都实行中日主管的“双签制度”，从投资、采购、人事到经营费用都要双方确认连署，才能执行。
而门协和我谈到合资企业的和谐双赢，用了一个“在别人家花园里工作”的比喻，给我极大撼动。他说，作为一个日本人，我时时留意，我是在人家的花园里工作，要尊重人家的文化习惯，让庭院变得更美丽，更繁荣。
