500强排名如逆水行舟，整体门槛在不断上升，只有比竞争对手跑得更快，才可能提升排名。
文 /《汽车人》黎野
8月2日，美国《财富》杂志公布了2023年世界500强企业排行榜。广汽集团不出意料地第11次上榜。这次名列165位，排名上升21位，创历史最好成绩。而在《财富》中国500强的榜单中，广汽名列50位。
第一梯队中，美国136家、中国大陆135家；第二梯队，日本41家、德国30家、法国24家；第三梯队，韩国18家、英国15家、加拿大14家、瑞士11家、荷兰10家；第四梯队的国家或地区，都不足两位数。
显然，中企已经群体崛起（中国车企7家上榜），成为和美企相抗衡的力量。第二梯队与中美形成断崖式落差。这还是在以美元计价（更有利于美国）的前提下。
“做强”甚于“做大”
《财富》评价体系，基于2022年的营收规模。在企业实际运营中，营收只是考量要素之一，而且是相对不重要的。比其重要的是利润，更重要的是现金流。
2022年，广汽集团汇总口径共实现营业总收入约5146.05亿元，同比增长约19.74%；归母净利润约80.68亿元，同比增长约10%。
2022年是跌宕起伏的一年，激烈的行业竞争，与原料价格高企和缺芯并行，让生产本身的挑战变得非常大。所有车企都经受了这样的考验，广汽集团的答卷是非常优秀的。
过去的这一年，广汽成功实现做大做强。
“做大”显而易见，《财富》500强的排名如逆水行舟，整体门槛在不断上升，只有比竞争对手跑得更快，才可能提升排名。
“做强”体现在哪里？2022年广汽集团产销分别为247.99万辆和243.38万辆，同比分别增长15.99%和13.50%；产销规模升至国内汽车企业集团第四名，市场份额提升至约9.1%。虽然看上去仍然属于规模范畴，但销量增长一定是由产品竞争力背书的，而产品竞争力则越来越取决于技术实力。
2022年，广汽在新能源技术上，实现大爆发。2022年6月的第四届“广汽科技日”，广汽集团发布了集中算力的星灵架构，以及跨平台的普赛OS（操作系统）、全新进化的ADiGO智驾互联生态系统、基于微晶技术的超能铁锂电池、钜浪-氢能混动技术，并发布了氢能概念车绿境SPACE，涉及三电、双智、混动、氢能等技术领域。
其中，普赛OS创建了统一的接口定义和核心组件，并开发了跨域服务引擎、中间件和车云景象引擎、异构执行调度引擎，给算力集中的星灵E-E架构落地，提供了可能性。这本身给智驾和智舱在跨车型平台上广泛部署，铺平了道路。
而在2023年科技日，广汽发布了飞行汽车、氢电混合整车、全球首款氨发动机、N合一电驱系统，并搭建了魔方场景共创平台。其中，埃安Hyper GT量产，基于魔方共创平台、搭载星灵架构，可谓Buff叠满。
广汽在量产科技上的投入增长是线性的，但表现出来的爆发力，则呈现指数型急剧增长的态势。而2021年底开启的广汽集团体制改革，特别是引入混改方案，激励作用之大，有点像电子能级跃迁，放出耀眼的光芒。
员工持股激励
2023年除了头两个月销量在4万辆以下，埃安销量连续站稳4万辆，5-7月进一步升至4.5万辆。1-7个月累计销量25.4万辆，同比增长103%。品牌攻击力十足，市场地位迅速提升。
2022年埃安的B端销量已经不足30%，2023年将压得更低。自B端出道，但真正实现销量起飞，从长远看必须依靠C端。
昊铂GT已经在7月3日开始交付，积累订单在2万辆左右。订单拥堵的现状，迫使埃安将昊铂生产线节拍从60秒加快到53秒。
虽然从结果上可以很容易就认定广汽集团混改的成功，但这么多混改的国企，广汽集团凭什么能实现混改的根本诉求（效率与效益）。
混改不是新概念，上世纪90年代就有了，已有众多国企进行了各种各样的实践探索，效果不一。为什么在广汽集团这里，就能迸发出如此大的能量呢？
在2013年之前，混改主要是让国有企业从指令性经济转向市场，其中比较激进的是管理层收购，但这种方式不但带来了道德风险，还导致国有资产流失，后来陆续被叫停了。
2013年之后，国企改革要求做大做强（恰恰是混改的目的）。其本身则意味着国资在经营权和所有权上产生“有限”分离，激励员工实现更高的能动性和创造力。这本身是强化国企的影响力和能力，而非削弱它。广汽在埃安品牌上的混改做法，顺应了这一政策趋势。但在具体操作上，广汽似乎拥有独特的秘诀。
一个很重要的原因，就是广汽并没有从一开始就引入战投，而是自己梳理了埃安内部的资产架构，明确了发展方向。广汽将研发摆在最重要的位置上，这一动作的核心，就是让技术骨干和管理骨干认筹持股。
员工持股是改制的常规做法，但具体让谁持、如何持，以及进入和退出机制作何安排，使其效果大不相同。
广汽集团的做法，是让研究院纯电领域的研发人员，在组织关系上并入埃安；不方便并入埃安的（即承接广汽集团其它任务的）人员“上持下”，解决“内部持股”问题。
在2021年11月底，广汽埃安承接了广汽研究院纯电领域研发人员，通过现金增资、资产注入、现金购买及资本公积转增注册资本等方式，实施内部资产重组。
正是这些新能源领域的骨干员工（115名）与埃安679名员工一起，认筹入股（共同出资17.82亿元），成为这家创业公司的股东。
这些持股员工，100%覆盖了企业经营管理人员及研发骨干，这些人与企业形成利益共同体，共担风险、共享利益。事实证明，他们迸发出来的创造力和价值，是非常惊人的。
这样不拘泥于成法、成例的操作手法，大手笔的激励措施，不仅是留住了人才（解决了忠诚度的问题），还成功地激发他们的创造性和主动性。市场经济条件下，关爱员工的最好方法，就是承认其劳动价值，并给予符合市场价值的报酬。这一点，广汽做得足斤足两，可能还有点过头了。
不得不说，广汽集团的领导们在坚持原则的同时，脑子很活，能够灵活运用规则。孵化也好，独立也罢，员工持股、引入战投，这些都只是过程和手段，终极目的一直都是将国企做大做强。《财富》的连续认证，相当于从不同视角，对广汽集团的公司运营和资本运作给予了肯定。
实现两个“整合”
另一个重要的动作，就是战投引入。如果只注重金额的话，引入少数巨头即可，反正额度还不够分。但是广汽引入了多达53家机构参加，属于比较罕见的操作。
2022年3月，广汽集团宣布，埃安以非公开协议增资的方式，在实施员工持股的同时，引入战投。方案公布后的一个月，广汽集团收到了多达260份报价函。
半年后，2022年9月6日埃安独立并挂牌；到10月20日A轮融资完成，花了55天。广汽集团采取的是“缓进快战”的做法，即横向协调时间给的比较长，到了实际融资阶段，很短时间就尘埃落定。
53家机构投资者，融资182.94亿元，对应17.72%股份。这样一来，埃安估值达到了1032亿元。
为了应对投资者的踊跃认筹，埃安协调增加募资额度33亿元。据悉，埃安很可能只融一轮就进行IPO。
这53家战略投资者当中，深创投、广州产投集团、人保资本、中信金石、国调基金等国字号领投参投，埃安融资得到了深圳国资委、广州市政府的战略性支持。
选择战投的标准，貌似没有争议，有核心资源、战略协同、资本实力、市场影响力且没有负面清单的，理论上都可以参与，但这样仍然出现了候选资本远超募资计划的问题。
广汽集团最终引入了三类战投：第一类拥有产业链上下游资源的战略协同者；第二类是资产管理和金融投资工具方面影响力大的专业投资机构；第三类是政策相关的国家和地方投资机构。
后两者很容易理解。对于第一类其实涉猎面可以很广，因为新能源汽车的价值链条也很复杂。广汽选择了拥有充换电基础设施建设能力、电池及上游零部件原材料，以及芯片、智驾、车云等技术资产拥有者。这样就相当于间接掌握了新能源车全价值链的重要节点。
融资的同时解决了全价值链、全生产要素的战略整合问题，把估值、市场化目标和企业控制权（股份稀释）问题，放在次要位置上考虑。这显示了广汽集团领导的胸襟和长远眼光。
这里面隐含的一条线，就是广汽在扶持中创新航等供应商的同时，也具备了电驱、电芯的产业化基础（2022年设立电芯、电驱公司）。2024年将量产电池，实际上也是借着混改，加速了新能源产业链的垂直整合。
广汽管理层没有浪费历史给予的战略机遇。
从去年到今年，广汽集团在把握全局（合资和自主品牌运营）的同时，重点谋划并实施了业内头号新能源融资规模（按估值）的资本运作。资本运作的同时，又串起了新能源价值链的诸要素，给新能源整车提供更大马力的助推，提供更深层的长期竞争力。这一切的部署和实施，堪称战略级手笔。
埃安今年可能会进行IPO，但这不会是终点。重要的是广汽集团2030的“万亿规划”，只有实现这个目标，广汽集团就可以理直气壮地说，赢得了“做大做强”的重要阶段性胜利。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
