跨国车企旨在接近目标市场的“研发体系前移”（即研发全球化），自上世纪90年代起步，在新世纪后成为潮流，这和经济全球化的发展基本合拍。
研发本地化和研发全球化，看起来只是叙述角度不同，前者是对于目标市场而言，后者是对于车企母国总部而言。其实不然，前者实际上是后者的“子集”。
研发本地化意味着以总部为核心，建立全球研发体系。它被研究者称为“轴心研发体系”。
比如，戴姆勒-奔驰公司就建立了研发本部统一协调，控制海外研发分支机构的管理模式。其研发总部位于斯图加特，先后在美国硅谷和印度班加罗尔建立了分支机构，其目的在于更方便地从事汽车电子化和软件研发业务。显然，接近人才资源和知识资源，是设立这类研发机构的驱动力。
此后，戴姆勒在中国上海成立了“联合研究试验室”。在名目上，比硅谷和班加罗尔要低一级。同时，在莫斯科和东京技术情报中心，层次上又低一级。前者目的是接近世界上最大的消费群体，而后者在于搜集重要市场和竞争对手的信息。
所有这些分支机构都受斯图加特节制，彼此之间缺乏联系和协调。如此构建体系，无非希望保护核心技术，同时捞到缩短研发周期和降低成本的好处。不过，有人指出，该体系可能失去对外界的敏感性，同时有技术排外倾向。还有一种做法是对海外研发中心赋权，使其拥有相对独立性，在项目选择上不是总部的牵线木偶。理想的方式是建立网格化研发体系。总部并不拥有超然的最终决定权，仅拥有一定协调权力。该模式被称为“全球协同式研发体系”。
海外研发部门可根据当地消费特点启动项目。当然，各分支机构必须承认共同的技术战略，总部保留项目优先选择权以避免重复研发。没有明显中心的研发体系可以高度国际化，整合的网络流程和技术信息交流提高了创新速度。代价是总部的协调工作变复杂，不同研发机构的项目冲突很难摆平。
近年来，本田技研在海外赋权方面做得比较彻底。为了夺回象征本田优势的“燃效冠军”宝座，总部和美国分支机构来了个角色调换。
按照以往的规则，在发动机和变速箱等关键设计中，都是本部在基本设计取得一定进展后，才将整体方案交给海外部门，由他们根据当地消费特点、零配件采购条件，研发衍生车型。
把发动机研发放在海外，是跨国车企中间少有的大方之举。它建立在网络化全球协同研发体系的信心之上，其背后则是本田对于北美市场的传统优势遭到侵蚀之后的忧患心理。
北美市场占据本田销量四成，是最重要的单一市场。公司向北美主力车型雅阁等配备的高功效发动机开发方面投入了丰富的资源。当世界潮流转向小型、环保性能好，而且动力强劲的发动机之时，本田决心跟上潮流，起码要在最重要的市场上不能输给竞争对手。
这种协同方式还产生一个好处，那就是节约时间。在开发之初，就把世界各地所要求的生产条件和采购条件列入到图纸当中，而不是在基础设计完成之后的修修补补。本田的经验是，研发周期压缩到原来的2/3。尽管本田强调是非常时期的做法，但当总部尝到甜头后，该做法得到推广的可能性提高了。
跨国车企需要根据“最看重的内容”，设计研发体系本身。虽然貌似研发全球化中不同流派，但世界是多样的，也是单调的。事实将证明，随着时间推移，合理的体系只有一个，也就是存活下来的那一种。
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