在业界，福田汽车党委是出了名的“管得多”、“管得宽”。它职能多、业务多，上管企业战略，下管吃喝拉撒，大事小事一把抓。福田党委成员遍布企业各个角落，他们每个人身上都承担着不同类型的业务指标，工作日程排得满满当当。
福田的做法让同行不解，让前来视察的政府领导称奇。“有创新肯定会有争议。”福田汽车党委副书记赵景光坦然地笑了笑，“但是，我们仍然坚持，只有适合自己的才是最好的。”
从中国到全球，福田汽车党委凭实力立足企业，立足市场，“实功实做”的党建文化，让党建工作真正“接地气”。
虽然福田的党建模式不可复制，但是它的历史沿革过程却有诸多亮点值得一探，从中或许可以受到意想不到的启发。
“只有了解福田的发展史，才会体会到，福田能取得眼前的成功是多么不易，只有亲历过国有企业党建工作改革的人，才知道福田的党建是多么与众不同。”赵景光点燃一支烟，深吸一口，往事弥漫在肺腑里，缓缓吐出，一个真实而鲜活的福田党委形象，呈现在眼前。
“保姆党委”
1994年，诸城车辆厂（福田的前身），带着567万元净资产和500多名职工，并入了北汽摩，成了北汽集团的全资工厂，随后，企业更名为北汽摩诸城车辆厂。
这样两家相隔千里的国有企业重组，却给了杠杆一个支点，一头撬动了国有存量资产，使之保值增值；另一头撬动了诸城车辆厂的发展后劲，企业规模迅速膨胀。
那几年，福田汽车的前身诸城车辆厂一直在扩张，广泛地吸纳人才。然而，在当时的计划经济体制下，由于人力资源要素不能流动，换单位极其困难。“很多原单位卡着户籍、组织关系等证明不放。这些棘手的难题，是福田党委出面，与当地政府对接后，才得以解决。1994年到1996年，我们党委基本都在解决这些问题。”赵景光对《汽车人》说。
随后，1996年，北京市政府批准成立北汽福田车辆股份有限公司，以整车为龙头，链合汽车产业链上下游99家企业共同组建了现在的福田公司。“百家法人造福田”被业界传为佳话。
俗话说，“兵马未动，粮草先行。”而福田汽车在发展初期，却是兵马与粮草同行。这是对福田党委服务职能的历练，同时也是一次非常大的考验。
1999年，福田进京。500名管理人员和专业技术骨干拖家带口近千人，从山东迁往北京，来京人员的进京户口、家属就业、子女入托上学、住房搬迁等问题，在党委一班人与政府的对接下，以最短的时间内逐一落实。”那时候，福田党委被形象地称为“保姆党委”。
赵景光笑着对《汽车人》说：“这听起来很繁琐，却是企业迫切需要解决的头等大事。在创业初期，企业发展任务很重，要快速发展，又要夯实基础。在当时的环境下，服务成了党委的主要特征，而这段创业史也坐实了它今后的服务职能。”
为员工解决住房、医疗、保障职工饮食安全等公共服务问题，福田党委把这些具体服务工作，当成战略来做，以服务凝聚人心。实施的效果怎样，党委要亲自验证。
每年，他们党委成员都会随机抽取员工上来谈话。“遇到困难的时候，有没有想起党委？” 每个跟他谈话的员工，都会被党委领导问到这个问题。
在采访过程中，他向《汽车人》讲述了一次他跟员工的对话。
“遇到困难的时候，有没有想起党委？”
“想到了。”
说到这里的时候，赵景光停下来，幽默地对《汽车人》说：“我得让他举点实例，可不能让他们‘忽悠’我。然后就接着问，‘你遇到什么事想到的？党委怎么帮你解决的？举个例子来听听吧。’”
“有一次，我路上发生了点小的交通事故，耽误了上班，我就给我们书记打电话，他马上安排人来处理事故，并找人替我上班。”
这样类似的对话年年都会上演，对待如此小事，他们尚且如此求“实”，整个党的团队上行下效，都秉承如此态度，为员工解决关系其切身利益的大事小事，人心自然齐。
实功实做
2000年以后，福田汽车驶入发展的快车道，党委的职能随之不断扩展延伸，除了企业生产、经营、计划、购销、科研外，其余工作全部由党委部门一力承担。
此举在业内标新立异，由此也引发了业界的非议。曾经，一位管工业的老领导，甚至批评福田党委是党不管党，“种了别人的田，而荒了自己的地”。
但是，在福田党委看来，党委职能拓展能有效解决了企业党政机构职能交叉、难以形成合力的问题。党委抓好这些直接服务于企业生产经营活动、密切关系职工利益和情绪的工作，是企业党组织政治核心作用与企业经营管理最好的融合，有力地保证了企业发展。
在很多人眼里，党建工作是“虚功”，但是福田却提出要“实功实做”。
赵景光认为，没有作为的党委，在企业中是没有地位的。他对《汽车人》解释道：“《党章》赋予了国企党组织，参与企业重大问题决策和实施监督企业经营管理者的重要职能，但在现代企业制度下，没有‘实功’，很难与企业经营融合，没有作为，很容易被‘边缘’。”
要把党委工作做实，首先其工作内容要由虚转实。在市场经济体制下诞生的福田，决定用市场手段，把党委工作当成业务来开发。
三大职能部门，八大核心业务，10个业务结构，32个业务内容，145个业务模块。对应企业业务结构，福田党委采用工商管理的方式，对党的工作进行了细分，横向纵向与企业业务进行了全面对接，党委的工作实效同企业经营业绩一样接受市场的检验，保证了这些工作不是“昙花一现”。
内容落实后，关键在“实做”。有作为在企业才有“位置”，但前提是有作为的能力。福田党委之所以能管那么多，管那么宽，是因为国企党委拥有独一无二的政治资源和组织优势。在一党执政的中国，由党委出面更有利解决问题。
赵景光举了一个现实的例子，当年福田千人进京，由党委出面与地方政府对接，用很短的时间就迅速扎根北京。当时，有人戏称，除了铁道兵转业能享受这样的特殊照顾外，也只有福田了。
物尽其用，历来是福田党委的处事风格。把党委的政治和优势转化为企业的发展优势，争取政府资金、积极利用属地政府产业政策为企业创造有形的价值。每年福田党委为企业创造的价值，并不逊色其他部门。
据福田方面统计，仅2012年，福田党委部门为企业创造经济价值就有3.85亿元。其中，通过政府资金、产品促销、改善提案等为企业创造价值33600万元，通过员工住房、素质工程、医疗保障等为员工创造价值4271万元，通过政策减免为客户创造价值200万元，通过社会捐赠等为社会创造价值近千万元。
有能力、有作为、有影响力，福田党委在企业中的政治核心地位由此凸显。
领航前行
福田汽车从“零”起步，发展至今已是一家资产300多亿元、员工近4万人的跨地区、跨行业的上市公司。企业在向上发展，党委的定位也在逐步提高。
在企业创立阶段，企业发展要求党委以经营工作为目标，依托行政，打好基础，做好服务，党委由此被定义为“服务型”党委。
随后，到商用车全系列发展阶段，企业业务繁多需要党委建立职能化管理，初步实现党委工作业务化，形成了“业务型”党委的特征。
如今，到全球化战略阶段，用10年时间，打造全球品牌，实现“世界级汽车企业”目标。党委思想领袖和政治核心作用，被提到首位，要求党委主要发挥“引领”职能。
“‘服务’职能和‘业务’职能是党委在企业发挥‘引领’职能的基础。”赵景光对《汽车人》解释道，经过10年历练，福田汽车的服务和业务职能已稳固建立。在此基础上，其“引领”职能被提到了首位。
福田党委是不是具备引领能力，体现在其对战略的把控能力上。准确的战略定位指引并积极影响着企业决策的制定。
之前，福田汽车党委成功引领企业实现了“四年三大步战略”、“新三步战略”，从这两次战略的成功实施，已可知福田党委战略的能力。在此基础上，它将以更加强劲的势头实施着进军国际的“福田汽车2020战略”。
在其位、谋其职、担其任、负其责、领其位。福田党委业已成为企业最前锐的领导团队，在企业发展中，每个党委成员都在发挥着先锋力量，引领企业前行。
凡是没人管的业务，党委主动承担，凡是做不成的业务，党委帮着做。在必要的时候，党委领导还要背任务卖车。
“当年，欧辉客车刚出来的时候，市场反应一般，在行政遇到困难的时候，党委要出面帮忙。因为党委有资源方面的优势，因此在促进政府采购等方面发挥了一定作用。”赵景光对《汽车人》说，他做不到的，你能做到，党委的引领地位就建立在这点滴中。
全方位服务凝聚人心，业务实力助推企业发展，战略高度引领企业前进。最终，福田党委务实的发展模式得到了国家的肯定。2011年，国家授予福田党委“全国先进基层党组织”这一中共中央组织系统最高的荣誉称号。
“打造中国第一个世界级汽车品牌”,是每个福田人心中理想的“高地”。理想距离现实有多远？党委书记王金玉的回答是：“理想与现实并不遥远，它只有一个奋斗的距离，而‘奋斗’是4万福田人手中最强大的武器！”
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