□本刊记者 王雯
“企业要像爱护眼睛那样爱护人才、保护人才，推动企业持续、快速、健康发展。”关于人才的战略意义，华晨汽车董事长祁玉民曾经做出了这个非常形象的比喻，对此，华晨汽车总裁助理、人力资源部部长东风在接受《汽车人》采访时也多次强调。
行业间流动更频繁，高层次人才的渴求更强烈，在此背景下，自主人才队伍构建备受关注，东风内心的紧迫感与日俱增。如何吸引人才、留住人才、并用好人才，某种程度上，自主品牌的成长，躲不开这些追问。
中国汽车竞争的本质，最终还要归结为人的要素，多年致力于推动华晨汽车人才强企战略的落地，这让东风形成了更为透彻的认识。人才战役之所以最关键，东风认为这首先源自于，一支完善的人才梯队，将构成华晨战略目标的坚实支撑。
按照规划，华晨汽车立足于实现技术、品质、品牌、资金、文化、改革6个方向的突破，并争取由产品经营转向品牌经营，达成国际化、现代化、市场化的目标。在探索华晨模式的路径当中，人才团队显然已成为企业成长壮大的动力之源。
让东风感触更深的是，中国经济逐渐切换到结构优化、创新驱动的新常态，这给人才建设带来了全新挑战。面对智能化、电动化、电商化、共享化的时代风口，传统汽车产业模式进入更新阶段，车企人才结构也出现了调整与转向，复合型、跨界型人才需求不断提升，这意味着，东风需要推动华晨在完善人才布局层面多做尝试。
实际上，人力资源管理本身也应因时而动。“人力资源在这个新的时期同样要转型，我们人力资源怎么发挥自己的价值，怎样实现从管理型向战略管理型转变，这里还有很多具体课题去面对。”当然，上述课题正促使着东风去探索、去解答。
根据东风的介绍，目前华晨汽车人才梯队已初具规模，人才结构逐步优化，但并非没有隐忧。人才布局层面，引才步伐还不能放慢，从宏观机制来看，人才管理体系仍存在改善空间。
此前一项预测指出，到2020年，汽车行业人才缺口将高达100多万，核心技术人才储备尤为不足。“行业普遍面临着人才不足的问题，人才队伍比较薄弱，缺口非常大。”而东风透露，最让他困扰的环节卡在了人才质量上。
对于汽车人才缺口这种论调，东风其实并不完全赞同。“现在是盲目扩张造成了表象上的数量缺乏，实际上更需要解决质的问题，我们欠缺的是高质量、专业化的人才。”不容忽视的是，汽车人才培养正从规模向效益转变，更注重业务水平和人才贡献率，这表明，培育高层次人才成为当务之急。具体到华晨汽车自身，解决本土人才能力相对滞后的难题，这是绕不过去的一道坎。
在东风看来，人才建设并不崇尚求新求快的打法，这项工程反倒需要一种长线思维。“人才的培养是精耕细作的过程，但目前国内汽车处于无序竞争状态，远未达到人才的收获期。另外，产业环境不够成熟，这导致高层次人才使用上出现矛盾，还存在水土不服的问题。”实际上，如何打造一支高层次人才队伍，并借此形成培养平台与机制，通过这种高度来拉动整个队伍的成长，东风的思考一直处于进行时。
东风坦言，华晨“想了很多办法”，展开了多角度尝试。具体来看，根据东风的介绍，华晨首先立足于勾勒企业人才地图，做好人才存量盘点，并以高层次人才梯队为切入点，加强重点人才引进。另一方面，东风告诉《汽车人》，华晨同时着力于完善集团培训体系，内部人才市场构建成果渐显，去年内部调剂就达到2000余人，提升了集团层面的人力资源运转效率。
更为积极的探索来自于，华晨一向注重打通对外合作链条，进一步挖掘国际人才资源。“华晨最大的特色就是通过合作项目的开发，提高本土人才研发与管理水平。”正如东风所强调，近年来，华晨相继与宝马、麦肯锡、麦格纳等国际知名团队达成协作关系，这种合作不仅仅局限于单纯的技术、管理支持，更深入到国际人才交流层面。
按照华晨汽车制定的人才招揽计划，在整车研发、核心零部件研发、工艺设计、市场营销、财务金融、国际贸易、企业管理等领域，华晨面向全球招纳、补充专业化人才。东风认为，得益于这种国际化人才战略，华晨汽车开始“睁开眼睛”，逐步对接国际管理体系。
以质量管理为例，2012年，华晨汽车聘请原BMW产品流程质量总监高尔曼出任华晨汽车首席质量官，意在加快培养自主品牌质量管理队伍，提高集团质量管理水准。在高尔曼的主导下，华晨引入PPQ1-10质量改进项目，注重从生产源头保障质量管控，采取了时效模式有效性分析，并导入供应商管理职能，目前这一套质量改进体系也已贯穿设计、零部件采购以及生产、销售各个链条。
“管理的方法、团队的意识都在提升，华晨正在形成质量管理上的特色。”其实，就如东风做出的这番评价，瞄向国际化的进程之中，加速全员质量意识的渗透，并将管理高投入转化为高效能，这是自主品牌将面对的必修课。
另一方面，国际合作带来的，是为自主研发补足方法论的短板。“我们可以充分利用宝马的资源，派驻华晨员工到宝马总部接受培训”，按照东风的形容，这也是一个双向交流的过程。据介绍，华晨目前各类海外专家（包含短期项目支持人员）接近300人，海外研发项目团队则近20个，于华晨团队而言，国际交流更有助于加快konw how的积累，比如，在最新推出的中华V3项目中，华晨工程研究院已具备独立掌控研发链条的能力。
按照华晨汽车“十三五”人才战略，在推进落实人才强企的基础上，华晨的终极目标立足于实现企业与员工的共同发展，而华晨如何留住人才，如何为人才成长创造良好环境，这又给东风提出了一道新考题。
人才流动性偏高，且人才竞争缺少良好秩序，面对这一棘手局面，东风提出，行业内需建立劳动生产率对标评价模式，最终实现企业薪酬数据共享。东风的这一建议得到了业内普遍赞同，2012年，中国汽车人才研究会理事会开始牵头组织全国汽车（整车）企业薪酬对标项目，华晨同样参与其中，这也为行业内人才有序流动与人工成本控制提供了依据。
去年，华晨汽车通过对标发现，行业平均离职率又上升了3个百分点，达到17%，研发、销售等重点领域尤为突出。更关键的，自主板块乘用车人员异动率高达40%，远高于合资乘用车企业，并且很多重点领域人才都流向了合资品牌。“对标工作中也看到，我们现在人力资源挑战也非常大，尤其自主品牌的员工稳定性是一个非常严峻的问题。”
针对人才流失困境，东风向《汽车人》介绍，华晨坚持“薪酬留人”、“事业留人”、“情感留人”相结合的方式。首先是创造人才成长发展条件，提供事业发展平台，为员工规划六大序列、26个职级职业发展通道；同时建立三级全员绩效管理体系，推动市场化劳动用工制度以及薪酬分配制度改革。东风最感振奋的是，华晨近年来人均销量年平均增幅、人均销售收入年平均增幅远高于行业平均水准，人才团队渐趋巩固。
实际上，在负责华晨人力资源建设之前，东风曾有过将近10年政府工作经历，这让其更具备全局性眼光与审慎思维。进一步完善华晨人力资源管理体系，并完成中长期人才战略规划，东风选择自赋使命。
（作者/王雯 原文载于《汽车人》杂志11月刊）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
