北京朝阳区望京街8号，一座20多层的大厦，洁净的玻璃外墙，看上去和一般的写字楼无甚两样，但你却不能忽视楼顶上笔直挺立的几个字母“DAIMLER”，以及那个在全球都有强大且独特辨识度的“三叉戟”。
这里，就是戴姆勒大厦。是的，你没听错，就是那个百年品牌。它的标签如下——全球最大的商用车制造商，全球第二大豪华车生产商，全球第二大卡车生产商。旗下，包括梅赛德斯-奔驰汽车、梅赛德斯-奔驰轻型商用车、戴姆勒载重车和戴姆勒金融服务等四大业务单元。这样的注释，或许比较务虚。那么，“世界上最著名、最令人向往的汽车品牌”，仅此一条，气场已经足够强大。
Ulrich Walker，和往常一样，安静地走进了这座大楼，戴着他那标志性的圆框眼镜。来到中国已经7年，这里的人都很熟悉他，而他也友好地向大家点头示意问好。而私底下，有媒体好奇地说，他的眼镜，很有点像是哈利·波特的感觉。
当然，这位戴姆勒东北亚投资有限公司董事长兼首席执行官，没有那么多的魔幻色彩。相反，他有着德国人典型的个性——执着，稳重，冷静，注重条理与秩序。当然，他也有专属自己的标签——理工科出身，对机械的质地、引擎的轰鸣，有着出奇的好感。而相比大家传统印象中“德国人的刻板”，他又自言30多年的汽车生涯，自己的动力就是“好奇和开放”。
其实，在中国，大家更熟悉Ulrich Walker的中文名字——华立新。据说，这是他自己选的名字，含义非常直白——“要在中国创造出新的东西来。”在某次的采访中，他甚至直言不讳，美国底特律三大汽车巨头在金融危机中遭遇到的重创，更多源于缺乏创新。
戴姆勒大厦，好比一座巨型轮船，华立新就是统筹全局的船长，负责让戴姆勒东北亚的业务，尤其是在波谲云诡的中国市场，快速前行。既然相比对手进来得晚了，那就必须追赶。至于选择什么样的航线，采用什么样的加速方式，这位船长必须要根据实际情况，快速做出决定。
“德国人最擅长对一件事做全方位的分析总结。但是总有这样的时刻，人们必须当机立断做出决定。这不仅需要我们在同时面对多项目的时候保持条理清晰、训练有素，还得对各种各样的新点子灵活处理。这种技能，在当今充满了挑战和变动的大环境下显得越来越重要了。”他说。熟悉华立新的人，通常会用一个更中国化的称谓来叫他——“老华”。“老华”已到耳顺之年，但在这个古老的国度，7年时间，给予他太多的兴奋感。一个细节是，他将自己的中文名字，写得非常好。
“无论你的年龄多长，阅历多丰富，在中国，你每天都能学到新的东西。”他饶有兴趣地说着，“中国汽车市场的增长速度，全球瞩目！”毫无疑问，戴姆勒的中国事业，正体验着空前的加速度，尤其是梅赛德斯-奔驰乘用车。某种程度，不得已的迟到，要让这个品牌必须不断地提速。
2012年8月8日，戴姆勒公布了梅赛德斯-奔驰今年1-7月的销量数据。今年7月戴姆勒总共在中国市场售出了14760辆梅赛德斯-奔驰车型。1-7月，奔驰在中国市场累计销量达到119980辆的新高，较去年同期的109510辆同比增长10%。此外，smart小型车今年前7个月在中国市场销量同比增幅高达55%。
从进入中国至今，梅赛德斯-奔驰，每年都在创造超越自己的奇迹。戴姆勒集团，这是一家能够改变世界的公司，百年历史，已经印证了这一点。
在中国，戴姆勒旗下的梅赛德斯-奔驰品牌，代表着一种向往，一种生活方式，这个品牌一直致力于要让更多的人实现拥有奔驰的梦想。但对于华立新来说，这样的一种改变还不足够。
如何让一家已在全球让人艳羡的品牌，在全球最具有诱惑力的市场（中国），拥有更强大的生命力？而作为惟一一家完整引入全线产品到中国市场的豪华汽车品牌，戴姆勒又如何发挥集团大兵团作战的优势，而不仅仅只是梅赛德斯-奔驰品牌乘用车的概念？
戴姆勒绝不能因既有的品牌高度而掉以轻心。无论是同样来自德国的传统对手宝马与奥迪，还是雷克萨斯等日本新晋对手，都试图抓紧中国豪华车市场的绝佳机会。而从目前来看，在德国三强之中，奔驰还是一个“追赶者”的角色。
按照戴姆勒股份公司董事会主席兼梅赛德斯-奔驰汽车集团全球总裁蔡澈博士在2012年初放下的狠话：“2020，奔驰要重夺世界第一”，这就意味着短短8年时间内，奔驰要把多年老大宝马拉下马，还要阻击势头强劲的后起之秀奥迪。毋庸置疑，中国市场将是重中之重，操盘东北亚的华立新，必须厉兵秣马。
但单纯扩张与提速，并不符合其对增长的全部定义。华立新正在打造戴姆勒在华的可持续竞争力。“自从2001年在中国成立投资有限公司以来，戴姆勒便在可持续性原则的指引下稳定、健康地发展。”他这样告诉《汽车人》，而你也可以从中窥探戴姆勒潜伏的野心。
华立新曾将这个激荡的大时代定义为“双C”，意即Challenge（挑战）和Change（变化）。每一个行业，都有既定的规则与标准，但有时候，赢的法则就在于，如何在一个双C环境中，用自己的正能量去开辟新的天地，出招无形，没有固定的套路。
“学习、经历了一切之后，一个人的领土就会极大地扩张。所以，一个人的领土你可以说是有限的，但其实也是无限的。对于我来说，计划中的下一片领域，就是为戴姆勒、梅赛德斯-奔驰和我们的合资企业，在中国取得一个更新的高度！”
老华来了
华立新超长的工作日程表上，每个月总会有一项铁定的事宜，至少一次回到德国斯特加特总部，直接向蔡澈博士进行工作汇报，并与董事会成员们见面沟通。他坦言，这是为了保证所做的任何决策，与戴姆勒全球战略保持一致。“我们身在中国市场的最前线，所以这里的员工对于本土的认识和看法是最为真实和直接的。因此在管理决策过程中，我们的意见会起到关键作用。”
显然，这是一个非常积极的信号。总部的授权，本土的灵活，正是一个跨国企业在华取胜的关键所在。目前在戴姆勒内部，怎么说中国市场重要都不为过。这是奥迪、宝马业绩使然，更是华立新不断游说德国总部的结果。在欧债危机的阴影下，中国之于戴姆勒全球的重量级，前所未有。
戴姆勒集团在中国的成长，实际是遭遇过门槛。现在，已经较少有人再去回顾那段黑暗的日子。虽然早在1986年，奔驰中国有限公司就成立，但是后续的发展，一直不温不火。至于戴姆勒在华的合资历程，更是充满荆棘：与亚星的合资，谈判经历了4年之久；而成立福建戴姆勒汽车工业有限公司的谈判历程，一走就是6年；与福田汽车的合资，也历经10年之久。
即使是在2005年北京奔驰合资公司成立后，推出的上一代国产奔驰E级车，却在中国备受冷落而早早退市。究其根本原因，业内公认在于奔驰对于中国了解不足，无论在产品定位还是市场开拓方面。一个重要的例证则是，当奥迪与宝马纷纷推出加长版的时候，奔驰却落后一步。“太保守！太固执！”对于这个享誉盛名的跨国巨头，合资项目繁多而难搞定，合资产品又无法得到首肯，大家只能摇头叹其为是“典型的方脑袋”，而戴姆勒在华的多个布局，所形成的只是一盘“散局。”
作为汽车发明者、作为引领全球汽车工业革命的主力军，戴姆勒在中国的成长却面临新的突破。人口庞大、消费潜力无限的中国，无疑又是一个兼具测试创新与融合的试验场。
寻找百年品牌与中国这个新兴市场的最佳切合点，成为必然，否则力量无法释放。但戴姆勒的关键问题在于，如何去寻找这个点？又该如何让对中国市场的独有理解，成为一种必须遵守的准则，从而在企业内部自上而下地贯穿。通常，那些来自欧洲的“贵族”，总是会在中国遭遇水土不服，当然，这个通病，不仅限于戴姆勒。一个具备精神魅力的企业领袖必须出现。诸如宝马大中华区CEO史登科，是出了名的“国通”，通用中国区总裁甘文维，有着“古希腊哲学家”的美称……
2006年，戴姆勒旗下子品牌smart在巴黎车展发布新车smartfortwo，现场一片欢乐。新闻发布会后，蔡澈“钦点”华立新，让其担任戴姆勒东北亚董事长兼CEO，而华立新彼时的职务是smart CEO，在戴姆勒与日本三菱的合作期间，更曾担任日本公司的COO。
“蔡澈博士说，我在各个经营单位的经验以及我在亚洲所投入的时间都是非常好的先决条件。那天晚上，我接受了这个新职位。”华立新回忆。
从一名工程师起步，在市场、销售、服务、产品计划及制造等方面的领导职务之间穿梭，华立新凭借莫大的兴趣与强大的学习能力，形成了复合管理才能，尤其是在2004年管理smart子品牌时，他接手的实际是一个烫手山芋，公司亏损的状态、舆论不叫好的声音以及与竞品相比的巨大落差，都给华立新施加了更多的压力。仅2005年付出的12亿欧元重组费用，就意味着这是一项多么艰难的任务。
可是，华立新的到来，的确给这个品牌带来了更多的新意，人们逐渐发现了这个品牌的转变，看到了其在欧洲和美国市场的逐渐复苏，也正是在华立新的主导下，smart成功进入到中国，开始在独有的文化高地上去开辟自己的阵地。
有熟悉华立新的内部人士这样评价他：“我们就是需要他的激情、动力和喜欢挑战的天性。”回忆那段困难的时光，华立新坦言“重组smart”，是他职业生涯中最有挑战的经历，也是最记忆深刻的经历。“我们必须激励员工，说服领导层和同事们接受我们崭新的经营理念，同时为了公司的存活而每天战斗不已！”
这是一个真实的华立新，总是以斗士的状态，投入到自己的工作与生活之中。对于成功的渴望，极大地激励着整个团队。入主戴姆勒东北亚的华立新，无论是在公司内部，还是在公开场合，一直都在传递一个明确的信号：“中国市场非常重要，我们要在所有的细分市场实现盈利以及可持续增长。”他以戴姆勒东北亚最高指挥官的角色所做出的表态，意味着一种战略方向，也更像是一种宣言。他希望能够让戴姆勒在华走到一个“王者”的高度，这本身就是这个品牌应该有的段位。
“我们针对中国大陆地区的战略主要包括4个方面：本土化战略、可持续增长、人力资源战略和企业社会责任。”在回答戴姆勒的中国战略时，他以这样4个维度做出阐释。
他始终认为，戴姆勒所做的并不是一门生意，所以销量只是其中的一个方面而不是全部，戴姆勒更多要在中国呈现一种品牌体验与文化引导，保证质量、品质与服务，以及保证不断创新的设计与先进的技术，才是重中之重。
“作为戴姆勒东北亚投资有限公司的首席执行官，我需要掌控全局，确保各业务单元的平衡发展和合资公司的良性运作。”华立新如此定义自己的职务角色。
战略对路，战术方能成功。如果纯粹以大家关心的销量为目标，那充其量不过是一个销售公司。一个现代化的大公司，应该在本土打造多元立体的企业形象，并有一整套的企业发展计划来推动未来的发展。相比其他跨国巨头的中国区负责人，华立新或许少了些锐气，看起来更为谦逊和易感，他总是将自己隐藏在幕后，除了集团的各大新闻发布会上会出现，他也很少接受媒体的采访。“授权于人”，据悉是华立新一直坚持的企业激励方法，其在重组smart的时候，就已如此行事。
The Best or Nothing
2010年10月22日这一天，注定会载入到戴姆勒的百年史册之中。注意，这一天的主场，是在中国北京。
梅赛德斯-奔驰三叉星徽，完成了从东方到西方的辉煌旅程，落户中国并登临戴姆勒大厦——从此星徽将融入到北京的繁华之中，昼夜旋转，闪耀光辉。
“本次在戴姆勒大厦竖立的星徽，是迄今为止德国之外最大的三叉星徽，这象征着我们在中国市场的飞速发展，中国逐渐成为戴姆勒全球的第二大市场。今天，我们正式点亮的这枚梅赛德斯-奔驰三叉星徽，完美诠释了我们对中国市场的长期承诺。”
蔡澈博士慷慨激昂地发表着讲话，这已是他在这一年内第三次到华，重视程度不言而喻。台下的华立新，正襟危坐，平静的外表下，惟有他自己知道内心的澎湃。这颗三叉星徽，不仅是戴姆勒对中国的态度，也是对华立新更高的厚望。
2010年，华立新交出了一份不错的成绩单，尤其是在不得不面对业界经常拿出来做对比的老对手奥迪与宝马时。尽管都说不谈竞争对手，但于戴姆勒而言，这是绕不过去的话题。
蔡澈毫不掩饰地予以肯定：“对于华立新先生所领导的戴姆勒东北亚业务，我们相当满意。”
然而，作为“汽车鼻祖”，奔驰在中国的表现远未到达顶峰，即使是到今天，业界仍有很多的疑问。非议最多的，不仅是销量的对比，更多在于奔驰的“本土化”问题。在产销量的比例构成中，对手们通常都是“国产车为主，进口车为辅”的情况，奔驰以前的状况却刚好相反，这在一定程度上抬高了奔驰的成本，也限制了产能。梅赛德斯-奔驰，这本是戴姆勒在华的“桥头堡”。如华立新坦言：“从销售业绩和盈利情况看，奔驰乘用车是目前我们最重要的业务组成。
今年（2012）前7个月，我们在中国大陆累计交付梅赛德斯-奔驰乘用车近120000辆。我想这个数字本身就说明了问题。”可是什么时候，才能能够改变这一长期以来的桎梏？戴姆勒集团将时间节点卡在了2015年——届时，奔驰将在中国达成30万辆的产销目标。不过，即使在这一目标公之于众的时候，依然有声音不买账，理由很简单——得益于强大的本土化战略，如今的奥迪已经突破30万辆，而宝马紧随其后，奔驰却要在3年之后才能达到竞争对手们现在的高度，批评者们认为，这一计划趋于保守，会更大地拉开奔驰与奥迪、宝马的距。
一个有过兵役经验的人，在职场上会显示出比一般人更强大的耐性与执着。而在强大的舆论压力下（销量与国产化），经常会有人失去达成目标的信念。但正如在学生时代就立志要进入戴姆勒实现自己的汽车梦想，这种坚持，一直持续至今有36年。华立新有自己坚守的方向，不为暂时的现状而摇摆。
他这样解释：“本土化需要相当的时间和过程，包括投资、建厂再到量产。奔驰在投资建厂的时候，中国市场已经形成井喷之势，因此，为了满足这样的需求，我们只能通过进口来满足这样的需求，我们并不是从一开始就制定了3:7（国产车：进口车）的比例，是历史原因造成的现状。而且，竞争对手进入中国市场较早，市场定位也不太一样。”
追赶的道路上，首先要明确“本土化”的概念。在戴姆勒的战略中，中国被视为全球版图中的要塞，地位既然已经提升至 “除德国外的第二大市场”，那就意味着完全从中国消费者的角度出发制定策略。
在欧洲，不同身份和不同年龄的人可能开着一辆同样的车，但在中国，价值观和生活观相似的人，才会选择几乎类似的品牌。就梅赛德斯-奔驰而言，国外用户基本集中在40-50岁，但中国用户的年龄层次却更为广泛，分布在25-55岁之间。所以，这种群体趋同性和广跨度，意味着首先要对中国的用户做深入的研究。比国外用户更为年轻化的中国消费者，更是对奔驰的本土化提出了挑战。他们乐意尝试新鲜事物，总希望产品的推陈出新越快越好，但汽车产品不是数码产品，不可能赶上年轻人期待的变化速度，而奔驰前几年留给国人的印象，基本集中在“豪华大奔（S级）”身上，这也在一定程度阻碍了奔驰品牌在年轻用户心中的印象。
如此，华立新必须要和他的团队，用最有效的传播方式，强化新兴消费群体对于奔驰的品牌认知，使其价值理念与奔驰的核心理念产生最大的共鸣。而且，无论企业来自哪个国家，都要在你所在的地区，承担起自己的责任。华立新将此视为是戴姆勒核心品牌价值的重要组成部分：“作为汽车市场的领军品牌，我们通过践行企业社会责任回馈社会，实现与社区的共同可持续发展，并通过在企业社会责任方面的长期努力，进一步强化中国市场对于戴姆勒和奔驰的重要性，希望成为汽车行业甚至所有跨国公司中在企业社会责任方面的领跑者。”比如，戴姆勒中国汽车学院专门开展了一个针对农民工子弟的职业培训项目，为这一群体提供更良好的教育机会；汶川大地震后，戴姆勒资助建设了四川省什邡市梅赛德斯-奔驰小学。在北京大学设立梅赛德斯-奔驰奖学金，资助成绩优异的贫困学生完成学业；而在今年，戴姆勒东北亚在北京举行第三届“戴姆勒可持续发展对话会”上，首次发布可持续性发展报告，报告重点阐述了戴姆勒在促进可持续管理、企业廉正、多元化发展，企业社会责任以及环保方面的主要实践。于2010年成立的梅赛德斯-奔驰星愿基金，在环境保护、驾驶文化、艺术体育、教育支持和社会关爱五大领域开展工作。
“过去几年，我们在这几大领域开展的公益项目十分成功，今年我们将继续努力，进一步扩大公益规模。”华立新笑着说。
奔驰是什么？显然，它是一个汽车品牌，但这并非答案的全部。很大程度上，奔驰的百年基因，源于其不断挑战自我优势，从而形成强大的创新能力与引导能力。
相比于奥迪的“最具魅力”，宝马的“宝马之悦”，The Best or Nothing”（惟有最好），无疑是霸气的德式主张，回归了本源，也彰显了自我，这就是领军者的张力。梅赛德斯-奔驰在国人心目中的优势地位是不容置疑的，而继续维持行业领导者地位的方法是惟一的，那就是让消费者重新认识到，你是不可替代的。
本土化的诚意
确实有比较棘手的问题摆在华立新的面前。从目前国产化的车型来看，还无法展现这个百年品牌的全部面貌。
根据2003年达成的合资协议，北京奔驰的国产车型曾经限定在E级车与C级车两款产品，相比于竞争对手，这样的产品线确实单薄。而这种压力在2008年达到了最高点。为了国产全新E级车，只有两款产品的北京奔驰停产老款E级，调整生产线，并计划用两年的时间为此做准备。虽然该年同时又推出了5款C级车，但业界的声音基本都不怎么好听：“两年，仅靠C级车一个品种，年产仅2万辆的规模，如何支撑市场？如何支撑整个企业发展？”
“我们旨在通过不断推出的新产品，让中国客户体验到梅赛德斯-奔驰创新的设计和先进的技术，相信凭借强大的产品阵容，将会赢得更多消费者的青睐。我们的国产车型将使我们能够更加灵活地应对市场需求，进一步挖掘市场潜力。”华立新信誓旦旦。
目前来看，北京奔驰这一乘用车合资公司，旗下还只有E-Class、C-Class以及刚刚于2012年4月份上市的SUV GLK，而3款国产车型，还只能称其是“初具产品阵容”，更多的车型集中在了进口渠道。
不过这是一个表象。了解北京奔驰的人都知道，2008-2009年，整个合资公司都在“潜伏”。因为一个迫切需要解决的问题是，由于国人对奔驰的印象更多集中在进口车型，如果国产车的认知度不被提高，即使引进再多的产品，可能也无法改变现状。
按照华立新的设想，合资企业首先要集中精力做好主打车型，用产品带动，提升“北京奔驰”在用户心目中的知名度，方能具备效应。同样需要解决的，还有北京奔驰的渠道问题。由于奔驰经销商以前大多是卖进口奔驰的，对如何去卖国产奔驰缺乏有效的策略和足够的认识，但在2009这一年，在中外双方的共同努力下，他们开始真正理解国产奔驰的意义，在市场第一线准确地向消费者进行传达。
某种程度而言，这是一种必须为之的平衡之举。虽然只有越来越多的产品国产化，方能形成最强大的攻势，但如上文所言，从产品定位、产能设计、硬件投入等诸多方面，都需要时间。
让华立新津津乐道的，是2010年北京奔驰推出的国产加长E 级轿车：“目前，我们在中国开展的研发项目，主要是为本土化提供支持，我们在产品设计方面也乐于吸收新的元素，这将使得产品在中国更受欢迎。”华立新透露，早在2008年8月，经北京奔驰董事会正式批准，全新长轴距E级轿车新产品计划全面启动。由梅赛德斯-奔驰公司E级车同一个项目开发团队设计，不仅保证了全新长轴距E级轿车具有纯正的奔驰血统，也完整延续了其高贵的品牌内涵。“我们针对了中国市场的需求，这款加长车型令后排乘客获得了额外的腿部空间，也增加了乘坐的舒适性。”
事实上，奔驰在北京已经建立了先锋设计中心，以及时将中国客户的反馈反映到设计部门，同时还能对全球设计提供参考。
至于国产化率，有数据可以为证，北京奔驰的C-Class、E-Class、GLK都超过了40%，随着规模的扩大，这个数字还将有所提高，并进一步支持国内零部件企业的发展。无论是戴姆勒总部、戴姆勒东北亚还是在北京奔驰，大家都有一致的共识，如果不能满足梅赛德斯-奔驰的全球标准，那么推国产化是毫无意义。比如，GLK所匹配的国产发动机，在2013年将全部到位。
这又得有一个必要条件——要满足全球标准，就要有戴姆勒的全力支持。这也意味着，作为总部与中国的沟通纽带，华立新不仅要在总部传递积极的信号，争取最大的权利，还需要与戴姆勒在华的中方伙伴保持密切沟通与交流。
2008年，北京奔驰最困难的时期，为了准备新产品的引进，近百人被派往德国总部培训，这是一个很有前瞻性的意识和做法。彼时，更传出消息，在未来5年中，北京奔驰还将派出大批员工参加培训。就在接下来的全新加长国产E级车推出过程中，为了提升员工的工艺技术水准，北京奔驰先后选派了3批员工前往德国戴姆勒辛德芬工厂接受工艺培训。
“这已不仅仅是单纯的技能、技术培训，还包括管理层的培训，奔驰是全球知名品牌，工程与管理经验是值得学习的。而且我们派往德国的培训人员回来后，还要将学到的东西向我们企业员工进行再培训。”北京奔驰内部人士如此说。
“戴姆勒集团对中国市场和对北京奔驰的关注程度，前所未有，而且与北汽集团的这种合作，我相信也是历史最好状态。”北京奔驰一高层人士的这番话，相信会让华立新感到兴奋。让业界看到的更诚恳行为还在后面。
早已公开的消息是，梅赛德斯-奔驰将投资两亿欧元，在北京建立发动机工厂，设计年产能为10万辆，2013年正式投产，将生产奔驰轿车和MPV等商务车相关发动机，以供应北京奔驰和福建奔驰公司车型配套，实现国产化的发动机将率先使用在北京奔驰的车型上。而这也是奔驰首次在德国本土之外建立发动机工厂，足见其对中国市场的重视。而在北京奔驰与福建奔驰两家合资企业中，分别投入建立研发中心。2015年，北京奔驰将形成7个整车平台，35万-42万辆的整车生产能力，50万台发动机生产能力。而在这一期间，北京奔驰的年产能将以每年10辆的增幅提升，且每一年都将会投产一款新产品。如此大手笔的投资，被业界解读为是德国人为2015年承诺的蓄势，届时，整个局面都会得到改观，国产奔驰与进口奔驰曾经的3:7比例，必须要转变为7:3。
“我们在华的投资取得显著成效。最近北京奔驰工厂的汽车喷漆车间完成了扩建，年生产能力提升至10万辆以上。”华立新对《汽车人》透露了投资的最新进展。
现在，在奔驰的各大活动以及重要工作中，能够看到越来越多的中国面孔。华立新希望能给予中国团队更多的机会，本土化理解与国际化经验，才是最好的组合。奔驰中国销售公司表现出色的几位中国管理人士，因为工作业绩突出，均被晋升为副总裁级别，而这么高的职位，若放在之前，戴姆勒是很难让与本土员工。现在的变化，意味着总部对于中国团队的满意和信任。据悉，目前奔驰在中国的营销活动，基本都由中国团队主导打造。
还有一个多年的难题，在最近也得到了解决。最新的消息，7月底，戴姆勒股份公司、戴姆勒东北亚和利星行三方共同签署了就合资企业股比分配达成的协议。根据协议，戴姆勒所持有的奔驰中国股份将由51%增至75%，利星行的股份则由49%减持至25%。
历史背景在于，由于利星行是奔驰在中国市场的早期开拓者，也是最得力的经销商。作为长期回报，奔驰中国在2006年组建时，利星行持股49%成为大股东，戴姆勒和戴姆勒东北亚公司分别持股41%和10%。
但也正是这一股权安排，使此后奔驰进口车和国产车各行其是，在资源分配、价格体系以及整体发展方面，造成了混乱。
至此，奔驰在华的渠道整合问题，走到了最新的实质阶段。华立新给出了郑重的回应：“北汽和利星行是戴姆勒在中国市场的合作伙伴。通过这样的资源整合，我们将能够更好地履行梅赛德斯-奔驰在中国的品牌承诺。”在做任何决策时候，他坦言，“可持续发展是判断的重要标准，也只有这一原则，才能指引我们朝着正确的方向前进。”
创新的激情
华立新，成长于德国图宾根，这是一个开放的文化城市。开普勒、黑格尔、拉辛格、乔冠华等名人都曾在那里学习或者教书。“这样的环境培养了我一种天然的好奇心，我会理解和接受不同的文化，也有强烈的欲望去亲身体验它们，亦即‘活到老，学到老’。而要学习，就必须得开放。”作为领导者，老华的个性，无疑切合戴姆勒的重要基因——技术创新型公司。
创新不是那么容易就能做到。即便在以创新为首要推动力的IT业，坚持创新者总是会遭遇麻烦。那些实现突破性创新的公司，除了极个别（比如苹果），通常都会有同样的门槛——通常都在低成本复制者的包围中败下阵来，创新虽然带来了商业上的巨大成功，但随着企业规模的扩大，将创新与效率有机平衡的难度也就急剧提高。正因此，人们倾向于相信，革命性的想法，只集中于年轻的小型公司中。
可华立新坚持：“无论是什么样的企业，如果不创新就一定会遇到运营上的困难，对于现在的汽车企业来说，创新很重要，技术、市场战略、管理模式都要创新，还要兼顾质量。创新能让你走出困境，走向成功，而且必须要有能击败其他竞争对手的产品，要有发展力，市场力，还要有财力。”
三力并重，戴姆勒皆具备。为了捍卫百年品牌的尊严，戴姆勒在华正快马加鞭。有观点认为，曾经的固执，使其丧失了最佳的发展时机，诸多合资项目搁浅，以致现在不得不采取妥协的态度。但华立新坦言：“在中国的任何合资项目，我们都会权衡各方面利弊，寻找最佳机会，而在业务模式方面，也始终坚持创新。”
换言之，成立一个合资公司固然简单，但关键是，你能给公司注入什么样的竞争力？而什么样的合作模式，才能保持可持续发展？因为大环境始终处于瞬息变化的状态。创新是一个多层次的概念，并非只是技术。
另一个层面，百年戴姆勒有自己独特的文化，在技术和研发上具备优势，从而拥有全球化发展能力，与此同时，全球也公认其有着一股“倔劲儿”，他们对任何事情都要在全面观察和分析之后才会做决定，所以对中国市场一直处于不断的研究中。华立新特意提到了30多年前自己刚刚进入戴姆勒时的感受。彼时，戴姆勒在销售业务方面已经是全球化公司，但是制造业务却集中在德国南部。不久，公司计划在德国北部建一家新厂，这件事讨论了很长时间。因为在很多南德人看来，在北德建新厂是一件大事。1996年，戴姆勒才在美国建起SUV工厂，将乘用车制造业务拓展到德国以外的国家，这对于戴姆勒来说那是破天荒的事。这就是戴姆勒的传统，在确定自己能够做成某件事情之后，才对外宣布或者采取行动，毕竟，超过预期目标是好事，没有达到目标却会很糟糕。
不过，强大的传统，也曾遭遇过暗伤。戴姆勒与三菱、克莱斯勒从结盟到分手，这是当初开展合作时所始料未及。华立新解释，上世纪90年代，全球车业处于扩张时期，大公司之间的兼并重组活动频繁，戴姆勒也采取了类似的措施。当发现结盟后的问题和困难很多时，快速做出决定是必要之举，这也需要“壮士断腕”般的勇气。
“成功与否在于你合并或结盟的时机是对是错。至于管理，我想我们要在正确的时间做出正确的决定。”他强调，当年无论是三菱，还是克莱斯勒，虽然多年的分分合合，但回过来看历史，会比开始合作的时候懂得更多的东西，让自己受益，而且，一切的战略决定，都是从大局出发。实际上，随着戴姆勒与克莱斯勒多年结盟后的分家，北京奔驰在2011年年初正式由“北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司更名为“北京奔驰汽车有限公司”，戴姆勒重点放在了奔驰产品上，同时将克莱斯勒现存的设备和厂房以及其他资源，整合到梅赛德斯-奔驰乘用车框架中，并对生产线进行改造。这对北京奔驰而言绝对是利好的消息。
2012上半年的戴姆勒，集中迎来华立新所言的“对的合作时机”，带给业界更多的新意。
2月18日，历经10年长跑，戴姆勒与福田的重卡合资公司福田戴姆勒正式挂牌；3月1日，商用车合资企业“福建戴姆勒”更名为“福建奔驰”；3月30日，与比亚迪50：50投资的比亚迪·戴姆勒新技术有限公司技术合资公司，发布电动车全新品牌标识“腾势”（DENZA）；4月24日，腾势首款概念车亮相北京车展，该车以奔驰B级为研发平台，搭载了比亚迪最新的新能源技术……不能以传统观点来看待戴姆勒的上述举动，这需要一一做出注解。
福田戴姆勒，并非是“贴牌制造”，合资公司主要生产搭载奔驰发动机的欧曼品牌载重车，这实际是颠覆了中方以现金出资、合资生产外方品牌的常见合资模式，按照业内人士的看法，这意味着在合资时代，外资占主导地位的传统规则被打破，戴姆勒能够接受这样的方式，足见其对重卡市场的期待以及对中国的诚意。毕竟，福田汽车的经济型商用车产品资源和成本控制优势，将有助于戴姆勒公司扩大在中国、印度、俄罗斯等新兴市场的份额。
福建戴姆勒更名为福建奔驰，是依据市场运作规律以及戴姆勒全球战略而做出的决定。虽然定位于戴姆勒全球第六大商务车生产基地，也是在亚洲的惟一生产基地，但由于“福建戴姆勒”在国人心中的印象较为陌生，即使唯雅诺、威霆和凌特这3款梅赛德斯-奔驰商务车，拥有豪华商务车的品质，却在一定程度上形成了认知阻碍。此举，就是要将梅赛德斯-奔驰的百年品牌精髓传递，更直观地体现企业品牌与产品品牌的关系，并联合北京奔驰乘用车共同形成“商乘并举的强大阵容”。
与比亚迪的合资合作，更是让人惊奇戴姆勒的胆量。正如比亚迪董事长王传福笑言的那样：“这是世界上最老牌的汽车公司与最年轻的汽车公司之间的合作。”不以出身论英雄，只要是符合未来发展、并拥有自己独到优势的企业，都会成为戴姆勒的潜在合作伙伴。戴姆勒在电动汽车架构方面的先进经验，与比亚迪电池技术及电力驱动体系方面的出色之处，将是一个完美融合。因此，双方都将会从中国电动汽车市场的巨大潜在增长中获益。
实际上，戴姆勒在全球有着最宏大的目标，是在保持最高标准的安全性、操控性、舒适性和运动性能的同时，开发“绿色豪华”的环保座驾，而且要不分国界地通过研发和使用新能源，最终实现“零排放”交通。与比亚迪的合作，只是其中的一个步骤而已，此前，已将多款搭载BlueEFFICIENCY综合环保科技的梅赛德斯-奔驰车型引入了中国，包括S级、E级和C级等核心车型。
必须确认的重要之处在于，腾势电动车品牌，是戴姆勒首次为一个特定市场开发的独立品牌，梅赛德斯-奔驰中国高级设计中心已参与到腾势电动车的设计工作之中。
作为已经承载了126年历史积淀的汽车发明者，不管是现在还是将来，戴姆勒希望都将继续担当推进交通解决方案的领军者。“为秉持这一信念，我们将会不断对车辆进行优化，继续重新发明汽车，并不断展现其无可比拟的豪华性，以迎合客户需求和社会趋势。”华立新此语，有着无比强大的底气。
乘用车、商用车、卡车，三大重要市场戴姆勒都已在中国落下棋子，加之与奔驰中国进口车业务的资源协调，以及包括中国拥有的五大零部件配送中心、梅赛德斯-奔驰金融服务与融资租赁、“星睿认证二手车”业务等汽车后市场的布局，戴姆勒成为目前跨国车企中在中国“战线”布局得最长最完整的品牌，连大众、通用、丰田这样规模远超戴姆勒的汽车集团，都不可企及。庞大的棋局已经布下，于华立新而言：“跨国合作中会涉及不同公司之间的文化差异，涉及不同国家之间的文化差异如何融合的问题，这将是很大的挑战。”尤其是在目前的阵容中，各大合资公司都行走在培育和上行阶段，如何顺利地进入到集中收获期，中国市场在期待他的答案。汽车不是数码产品，奔驰也不等同于苹果，你无法创造出一种需求，但是你必须给用户带来足够的新意，并能引发他们的共鸣，使其成为你的拥趸。华立新，将此作为自己的原则。
和那些临危受命的空降兵相比，他在戴姆勒集团整整任职36年之久，在其身上，有着厚重的戴姆勒印记。也许，在他的生命中，最重要的两个，就是他的家庭，与这个自己倾注情感的百年品牌。这就是华立新“创新的激情，永不停歇”的关键。
