好几年了，每到接近年根儿，克莱斯勒都难逃这样的一劫——接线员已经失去了耐心，但财务部门的电话还是始终接不进去；公司内部，中高层的邮箱都快被“爆”了，而这根线索的另一端，几乎全部来自克莱斯勒的供应商。他们催款、抱怨甚至要求索赔。
在菲亚特正式接手克莱斯勒之前，经历了戴姆勒和Cerberus基金时代的克莱斯勒与供应商之间的关系，用“全面败溃”来形容并不为过。
而如今，市场上并不缺乏克莱斯勒的正面消息，改头换面的新车型、销量的提升、IPO预期，乃至探讨菲亚特和克莱斯勒合并的可能性都成了时髦话题，但所有这些光鲜的外表，都无法令克莱斯勒逃避那个曾经令其备感难堪的字眼—“purchasing”。
现代企业管理中，厂商与供应商的关系，被视为衡量一家企业是否有健康后续发展力的新标准，新的“克莱斯勒”正在面临这样的考验。
作为克莱斯勒全球采购总监，Dan Knott（丹恩纳特）的上任，预示着他将必定担纲改革者的角色。
“狠劲儿”爆发
“克莱斯勒已经失去了供应商的信任。”这是纳特上任后最直白的感受。在北美六大制造商中，克莱斯勒排在与供应商关系的最后一名。
之所以和供应商的关系如此“恶劣”，纳特举了一个很典型的例子。
“以前，如果有供应商找到采购部，说他们可以提供更低的价格，哪怕只低5美分，采购部也会立即终止之前的合同，另投他人怀抱。为5分钱而折腰，不但损失了自己的面子，更重要的是摧毁了与供应商之间的信任。”纳特在说此番话时，面部表情平静，但难掩愤怒。
纳特上任之前，克莱斯勒与供应商的关系已无信任可言。在“底子”如此之差的基础上归零出发，除了需要勇气之外，还得“够狠”。
2009年秋季，纳特履新不足3个月，他的“狠劲儿”爆发了。经缜密思考，他提出了“Cost is the only object”的战略思维新模式，要求手下600名干将 ，一切必须为“成本”让路。
纳特的“成本至上”并不等同于无原则地向“低价”低头，而是在尽可能保护供应商利益的前提下，利用一套有效机制来制约采购，从而建立平等公正的采购程序和机制。
每年600亿美金的采购规模，不是常人能够想像的，但也难不倒为克莱斯勒服务了23年，曾深入各基层部门的纳特，凭借对汽车企业各部门运转情况细节的足够了解，纳特为克莱斯勒的采购机制开出了“解药”。这套新机制不但为纳特迎来了喝彩，也为克莱斯勒从供应商那里赢回了久违的“信任”。
新的采购机制规定，在供应合同履行过程中，如果有第三方可以提供更优惠的价格，克莱斯勒将会第一时间告知相关供应商，并要求在30天内对其价格进行解释和做出相应调整，同时，会给相关供应商一年时间（one-year grace period）提出解决方案，或降低价格，或附加其他优惠条件；如果一年期满，还不能达成协议，此供应商将会理所当然地“被踢出局”。
“如果有人抄了你的后路，你还有机会弥补。”Original Equipment Suppliers协会的Neil Koker对纳特新机制的解读很具代表性，“供应商们都认为自己得到了公正的待遇。”
让供应商心服口服是纳特的目的，显然，他的目的达到了。不仅如此，纳特还可以利用这个机制，不断地吐旧纳新“精筛”供应商，同时还可以帮助供应商提升自身的成本控制体系，可谓是一箭双雕。
更重要的是，在这样的磨合中，克莱斯勒与供应商建立了具有建设性的合作关系，而不仅限于简单的买卖关系。要知道，在Thomas Stallkamp著名的SCORE理论中，这样的关系才是企业成本可控性的关键。
清理“历史残渣”
有了机制做保障，在克莱斯勒的全球采购阵营中，不能缺少的是人的配合，尤其是公司内部人员。纳特对此深信不疑。
“克莱斯勒在上世纪末结束了它的辉煌时代，此后，新的主人不但没能带给它新生，反而遗留了很多问题，包括思想保守、观念陈旧等等，这些至今对克莱斯勒仍旧有着某些负面影响。”纳特决定，首先要将这些“历史残渣”清理干净。
过分关注零部件的单价，而忽略如何做才能从整体上节省成本，是这些旧观念中最具代表性的外在表现。
“选择价格最低的零部件的做法，还停留在成本控制的最原始阶段。当然，这样做最直接导致的结果就是，消费者的利益和偏好被牺牲了。”其实，纳特需要改变的，不仅是手下员工的做事方式，追其根本，急需变革的是克莱斯勒内部的“采购文化”。
为了让员工彻底了解企业和供应商关系背后所隐藏的丰富内涵，纳特亲自为员工设计培训课程，并充当主讲师，大到良好的供应商关系为何能提升企业产品的质量，小到与供应商谈判中应该注意的细节，都成了纳特的宣讲主题。纳特用最通俗的语言，刻意营造的轻松气氛，很快就让“学员们”理解了采购这门学问的真谛，并掌握了诸多实用的技巧。
“拘泥形式，部门之间来回踢皮球”是克莱斯勒采购部存在的另一个大问题。对此，纳特专门制作了一段视频，每到培训时间，有机会就播放一下，为的是时时提醒大家，是向“旧习惯”永远说Bye-Bye的时候了。
这段视频描绘的是这样一幅画面。
一名员工在开会时，不时地接听手机，最后一次，他不耐烦地说：“你还没收到钱吗？你找我没用，请你去找我们的财务部门吧。”然后匆匆将手机挂断。这段视频传递着这样的信息：谁被发现再这样“踢皮球”，后果请自负。
统一内部员工思想的同时，纳特不忘与供应商保持良好的沟通和互动，他定期和供应商开会，所谓的开会就是大家围坐在一起恳谈，不拘泥于形式，任何人都可以畅所欲言。
“纳特是我见过的最没有架子的克莱斯勒高层，按照他的职位，一般不会和我们有太多面对面的交流。与纳特谈话，就像和普通人交流一样，他不会给人有任何压迫感，能感受到的是，他很和蔼亲近、自信且思想开放。”一位一级供应商在初次和纳特见面后，做出这样的评价。
谈到纳特上任后最得人心的一项改革，当属缩短供应商的付款周期，在纳特的理论中，没有拖欠供应商钱的道理，“如果供应商出现资金问题，我宁愿预支采购款，以帮助他们渡过难关，因为帮他们的同时，也在保障自己的利益。”
不仅如此，纳特还推翻了之前采购部拒付供应商“模具开发费”的规矩，他说：“与克莱斯勒的名誉比起来，金钱往往不再显得那么重要。”
下一个挑战
纳特的努力正在收获着成果，上任两年半，克莱斯勒的车型在消费者报告中的地位和评分有了显著上升，拿2011款大切诺基来说，它的得分已经从去年的53分上升到目前的66分，要知道，美国的消费者报告很具权威性，所以大切的进步很有说服力。这也验证了纳特所一直遵从的理论：良好的供应商关系是产品质量的保障。
尽管一切都在朝着好的方向发展，但新的问题又出现了。
目前，虽然克莱斯勒和菲亚特的关系越走越近，但他们实行的还是分渠道采购，有不同的采购部门，并且完全独立运营。但是，随着菲亚特和克莱斯勒在车型上的相互渗透，近一步加深，或是两者在不久的未来果真合并，不论哪种情况，克莱斯勒与菲亚特将共享采购渠道都是迟早的事情。
对“共同采购”的“憧憬”，已然令供应商们焦虑起来。
“接下来，整合供应商资源，是克莱斯勒/菲亚特必须要走的一步。”纳特在最近一次接受美国汽车新闻网采访时表示，“共享平台的本质，就是在不同车型中尽量采用通用的零部件，实质上也就是节约了成本。但目前的采购体系，并不能充分地体现共享平台的意义，所以，这一步一定会走。”纳特在这一点上表现得异常坚决。
如果实行共同采购，是否就意味着很多现存的供应商会因此丢掉克莱斯勒这个大客户，纳特给出的答案是：No。
“我们不会伤害现有供应商的利益，相反，由于采购范围的扩大，还会为他们提供更多的机会。如果他们在一项零部件上丢掉了定单，我们会在其他部件上做出补偿。”对纳特来说，这是一场更难打的仗，他能信守住他的承诺吗？
而另一部分得益于整合渠道的供应商们，也将面临一个全新的局面，他们如何应变因定单数量大增而带来的生产压力，并在高强度的工作中确保产品质量，这些问题，已经在纳特的脑海中过了一遍又一遍。面对困难，他早有准备，“与供应商信任关系的建立，就像是马拉松赛跑，稍一松劲，就有可能前功尽弃，所以为了克莱斯勒能造出更好、更受欢迎的车子，我愿意做那个长久维护这种信任的人。”
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