有人的地方就会有利益，有利益的地方就会有冲突。企业作为一个盈利性组织，身处企业中的人常常会由于利益的瓜葛，人情世故的纠缠，而身陷冲突的囹圄。
美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。但是冲突一定是负面的，消极的吗？作为企业管理者，如何去辨别冲突，进而化解这些冲突？我们应该用什么样的心态去面对企业里的冲突？
冲突也可能是良性的
就传统观念来看，冲突会影响组织内部的沟通，更是企业发展的障碍。传统企业管理者“谈冲突色变”，基本认为所有的冲突都是不良的、消极的、它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。
随着时间的推移，现代化企业管理者逐渐发现了冲突也有积极的一面：冲突能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。在企业中，如果所有人的意见总是一致，要么就是领导强权“一言堂”，要么就是员工“磨洋工”，不带任何思考工作。所以，企业中难免会有冲突产生。
在有些注重创新的企业，甚至鼓励冲突，即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。但冲突是一把双刃剑，管理得好，矛盾纾缓或解决，企业可以从无到有、从小到大；管理得不好，矛盾强烈激化，企业可从大到小、从有到无。
因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突。
四大方法化干戈为玉帛
对冲突的性质认定，是我们确立对其态度和策略的前提。因此，需要从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的。
其次，要化解冲突，要辨识冲突类型。企业之中的冲突一般分为三类：目标性冲突，即冲突双方具有不同的目标导向时发生冲突；认识性冲突，即不同群体或个人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。
除了感情性冲突更容易造成负面影响外，其余两类冲突都能为企业发展带来积极影响，都有可能有新思维的产生，新智力的迸发。都可能为组织的决策和未来战略规划上，起到积极作用。所以在化解冲突前，要仔细辨别冲突的类型，然后根据冲突的发展历程，对冲突进行拆解。面对目标性冲突和认识性冲突时，要加强沟通，引导冲突双方采取“滚木法”、“交易法”、“减轻代价法”和“目标升级法”来化解冲突。
所谓的“滚木法”，就是要引导冲突双方去思考：“我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题拴在一起？”通过换位思考，尽可能地降低冲突带来消极影响，刺激双方向一致性发展。
“交易法”是要引导双方去换位思考：“对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？当我满足了对方的目的和价值观后，是否就能够使他了解我的目的和价值观，从而达到一种和谐。”
“减轻代价法”是引导双方站在组织的角度去思考成本-收益之间的关系：“我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？”冲突时替对方考虑，从而实现冲突双方和企业组织的三方共赢。
“目标升级法”是指用高瞻远瞩的心态和守望未来的胸怀去让冲突双方的目标升级：“绕过目前的目标，提出一个新的高层次的共同目标，而该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。”
除此而外，化解冲突时还要权衡是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，就会导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。所以，对于冲突的认识，应该不能简单地以对或错来衡量，更不能以表面现象作为判别依据，在做出任何一种解决策略前，除了判别冲突种类外，还需要确立立场。
就管理者而言，应该偏向于基于利益的处理立场。管理者不需要做裁判，判定谁对谁错，而需要站在组织的角度考虑，如何能使企业利益最大化。在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。
当然，企业内的冲突肯定会有纯粹的感情性冲突，而这种为企业的人际关系制造紧张氛围的、有百害而无一利的负面冲突，领导者在处理时，就应该采取“调解法”和“权威法”。即：“调解人在清楚说明调解事由与目标的基础上，扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。”如果情况紧迫，就应该采取权威法：“当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门做出裁决，按‘下级服从上级’的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。”
冲突不是机构组织有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策企业走向卓越和成功的动力。不管在什么类型的组织中，冲突都是极具价值的。只有消解了对冲突的恐惧，淡化了对冲突的负面情绪，管理者才能“见招拆招”，引导组织中存在的冲突向健康、可控、可被引导方向发展，从而为企业的发展做出积极贡献。
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