最近，东风日产经销商的老总们每周都要碰面，大家都赶着去上东风日产联合清华大学开办的，首个专为汽车企业经销商量身定做的营销高级研究生课程（EMBA）进修班。
他们将在接下来8个月时间里，接受包括战略定位、CEO发展、组织运营精细化管理、人力资源精细化管理、财务精细化管理、内部控制精细化管理、营销、销售、售后服务、汽车饰品运营等十余项专业的课程教育和专业培训。
对于此事，东风日产表现得很是低调，搜遍大小报刊也只是寥寥几字的一则消息。由此也可以看出，此事并非是一个噱头，而是东风日产在加强“内功”的修行。
素质成就数量
汽车卖到今天这份上，真不知道还能比什么，外观？性能？价格？燕瘦环肥，面对当下消费者的多元化需求，事实上每一家都各有千秋。
在今天的汽车销售中，所谓的竞争、差异化，最本质的还是人员的管理。通过观察这些年的发展轨迹，东风日产可以说是一个精耕管理的典型。只有短短7年时间，规模上也不是最大的，但发展速度却最快，复合增长率达52.3%，远远超出行业平均水平。更可贵的是，在高速的发展过程中，东风日产并没有一味贪图规模上的增长。
回顾东风日产成立7年来的发展，“做大做强”一直在齐头并进，“做大”成就了东风日产的发展速度和规模，而“做强”则指经营质量，是发展速度和规模背后的真正推动力量。对此，东风日产的经销店老总集中清华培训，就在情理之中了。
通常来说，4s店的高层管理人员大多是做业务出身，没有系统学习过管理学课程，通过学习，老总们不仅对管理知识有一个全面的梳理，而且每位学员还要把自己的经历分享给大家，相互交流。尽管平日公务繁忙，但老总们却对此类学习乐此不疲。
北京首汽东风日产4s店的一位工作人员悄悄告诉《汽车人》：“看来这个培训不错，最近老总开会经常随口提到，‘我在清华上课时听到的??’”巧合的是，东风日产本身也是MBA课程的一个重要的案例。据了解，东风日产“基本法”在管理学中，是继《华为基本法》之后，企业文化在合资企业领域管理上的一个里程碑 ，它科学地阐述了如何用核心价值观整合合资双方。可见，在问题发生之前就在源头上想办法，是东风日产一直以来的经营之道。
东风日产的一位高层曾说对媒体说：“做营销，现在已不是在数量上下功夫的时候了，加强经销商素质的培养才会事半功倍。”走遍京城的大小汽车经销店，虽然东风日产的车型不是最昂贵的，但在技术、服务方面却是有着良好的口碑。这与企业从源头抓起，重视员工素质有很大的关系。
实实在在的销量就是最好的证明。就像东风日产经销店普遍的共识那样，“东风日产从来不会发生销量低于厂家预期的情况，到年底都是比谁家超的多。”
散沙要集聚成塔
同一品牌在同一地区竞争是很平常的事，顾客买车时也总是要多去几家，看看哪家价格更实惠。不过，这样的事却不适用于东风日产。
东风日产厂家在全国范围内下设了9个大区，每个区域有相应的督导组，从市场、销售、售后、水平事业等几方面进行非常严格的管控。尤其是价格，同一地区的同一车型售价必须相同。
东风日产乘用车销售部部长杨嵩向媒体解释说：“销售商之间互相杀价，带来很多问题。会给消费者的感觉很差，昨天买的车今天又降3000，对于经销商来说利润很少，甚至亏损。那么，对东风日产的投入的动力和信息，在广告、在市场活动包括销售顾问的奖金，都会缩减，这将带来非常大的问题，恶性循环。我们就是要解决这个问题。包括价格，包括跨区，确实是说到做到，那么大家都能摆脱这样一个怪圈。”
如何做到说到做到？东风日产采取的办法就是团结。杨嵩告诉《汽车人》：“首先要从基本面上去解决问题，一定要让我们的专营店了解，他们的竞争对手不是同城的竞争对手，是同城的其他品牌竞争对手，从概念也好，从思路也好，从管理的机制也好，一定要保障这一点，这是推出一切机制的基础。”
当然，使众多商家达成一致也不是一蹴而就的。一位东风日产的督导回忆这一过程时对《汽车人》描述了开始时的艰难。
2008年年初，他向某区域经销商进行工作安排时，在白板上画一道线，说：“这是价格底线，谁违反，我就重罚，一次5万。”在座的经销商相视而笑，没有人将这句话放在心上。时隔不久，一家经销商低于底价销售了一部新车，结果被调研公司暗访录音，罚款5万。在随后的一个月里，该经销商共被罚了两次。这位经销商坐不住了，他向督导表示，罚单过重，罚一次，相当于卖20辆车的利润。但即使这样，地区督导组还是坚持重罚，绝不姑息。这样的表态镇住了其他经销商，价格被稳定住了。很快，该地区的经销商从年初的卖一辆赔一辆的恶性循环，到每辆车盈利3000元。
“经销商无价格战可打，也没有其他捷径可走，只能完善自己，店面更整洁，营业员精神面貌更好，服务态度更热情，活动促销更彻底——这样，品牌活力就显现出来了。”东风日产的一位地区督导如是说。经销商在尝到了甜头以后，也更加团结了。一件至今仍被员工津津乐道的事是，2008年奥运会后，英国歌手莎拉·布莱曼在中国迅速走红，其声音更是被称为“天籁之音”，这一名头正好与东风日产天籁车型相得益彰。2009年年底，由厂家牵头，举办了“天籁之音”东风日产2010新年音乐会。这其中有1300多名观众产生于东风日产的车主。一位东风日产的销售人员回想说：“那段时间店里特别热闹，反正也要买车，就过来碰碰运气。我们店分到40张门票。一旦有抽到门票的车主，大家都为他高兴。”
在厂家的指导下，各地区的东风日产经销商非但没有直接的竞争，反而相处得非常融洽。深圳地区的9家经销商甚至还组成了东风日产深圳协会。虽然现在各家也在比，但比的是服务、比的是管理，处于良性的竞争氛围之中。
散沙集聚起来也能成塔。正是基于这样的原则，东风日产在控制价格一致的情况下，非但没有影响产品销量的下降，反而增加了销商增的利润，得到了经销商的一致拥护。
抓住线，让风筝飞起来
不仅仅是价格，东风日产对经销商日常管理严也是在业界是出了名的。 大大小小的管理条例，加在一起有100多条。其实单从数量上说这并不算多，严就严在督导组对每一项都严格执行。除了督导组不定时的抽查以外，暗访人员更是穿插其中，任何的疏忽都会体现在相应扣分上。而这样的结果是，时间一长，经销店工作人员已经把规范工作当成了一种常态。正如一位东风日产4s店的工作人员告诉《汽车人》的那样：“其实在这么长时间下来，谁是暗访员我们心里都有数了，但是无所谓了，因为已经成为习惯了。”
管理严格，不代表专制。东风日产对经销商敢于放权。由于是采用分区域管理，厂家督导深入第一线，对当地市场情况非常了解。有了督导这根线，厂家乐于让经销商的“风筝”飞得更远了。
以北京首汽东风日产专营店为例。随着汽车保有量的增加，每天前来维修保养的汽车越来越多，若在高峰期来，有的车主甚至要等上几个小时。随即，经销店草拟了客户预约维修的计划。在厂家的支持下，很快就得以实施。而在保的车辆若出现问题，该店即有权利对车辆进行定损、维修，而不必等到厂家核实相关材料。虽然这些例子很小，可却能看出东风日产对经销商的放权是真正地做到了实处。该店人员对《汽车人》坦言：“这是厂家给我们的权利，也是对我们诊断能力的信任。
定。”“如果说多人的成功是跟对了人，那我们经销店就是跟对了厂家，跟对了品牌。这与我们本身基础好有关系，但更重要的是建立在与厂家关系成功的基础上。”北京首汽东风日产专营店总经理尚宗林多年的经营管理中，深有感触。他认为，经销店之所以能取得不错的成绩，厂家科学的管理方案非常重要。而一个时刻为经销商着想，不断提升员工素质、提升品牌价值的企业，才是带动经销商成长、实现共赢的真正力量。
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