在中国重汽50年的发展历程中，有白手起家的艰辛，有折戟沉沙的曲折，有力挽狂澜的壮举，更有坚持自主创新、振兴民族工业的豪迈。
从负债累累、濒临倒闭，到市场占有率跃居国内第一，技术水平迈向世界先进水平，成为我国重卡行业当之无愧的领袖，中国重汽在短短的7年里实现“神话”般的蜕变：年产量从3800辆到突破10万辆，产销规模进入全球前五大重卡制造商之列。2007年11月28日，中国重汽迎来一个新的历史性时刻，中国重汽香港有限公司在香港联交所主板上市，并向全球公开发售，首期融资99亿港元，成为2007年在香港联交所上市的最大红筹股，中国重汽由此走向了全球经济的大舞台。
凤凰涅槃
中国重汽集团的发展历程，可说是我国重型汽车工业发展的缩影。我国的重型汽车工业起始于20世纪60年代初。1960年，济南汽车汽配厂（中国重汽集团的前身，后改为济南汽车制造厂），试制出我国第一辆“黄河”150型8吨载重汽车，从而揭开了我国汽车工业发展的第三个里程碑——重型汽车工业建设的序幕。为此，一代伟人毛泽东亲自参观了样车，朱德总司令亲笔命名——“黄河”，寄托了老一辈革命家殷殷希望和重托。
然而，一直到20世纪80年代初，发展缓慢的中国重型汽车工业仍难以满足快速发展的国民经济需要，当时的重型汽车工业仍然是水平低、基础差、产量小、品种单一、军民分割、不成系列，仅能满足当时需要量的四分之一至三分之一，每年都需要大量进口。正是在这种“缺重”背景下，国家成立了“三汽”筹备组，组建以生产重型汽车为主的“第三汽车制造厂”，大力发展重型汽车，把重型汽车工业建成汽车工业的第三个里程碑。最后决定利用现有社会资源和现存生产能力，组建一个能支撑起我国重型汽车工业发展的跨地区联合生产企业。于是，重汽集团在上上下下的期盼中应运而生。
1983年3月29日，中国重型汽车工业联营公司在山东省济南市成立，并于当年从奥地利引进了当时具有世界先进水平的斯太尔91系列整车生产技术。几年后，公司迅速发展成为一家覆盖全国十多个省、市、自治区，下属企业63家，配套企业数百家，集汽车生产、销售、产品开发、外贸于一体的特大型企业集团，中央直属、副部级单位。
1989年，经原国家经济体制改革委员会批准，联营公司变更为中国重型汽车集团公司（简称重汽集团）。1991年，被国务院确定为国家56家大型企业集团试点单位之一。1993年，经国家国有资产管理局授权，重汽集团统一经营集团国有资产。当时，重汽集团由我国重型汽车及零部件工业骨干企业组成，集中了全国几乎所有的重型汽车生产厂和零部件厂之精华，整车市场占有率接近90%，可以说，重汽集团已是我国重型汽车工业名副其实的代名词。回顾重汽集团的改革与发展历程，重汽集团不但为我国的汽车工业及经济与社会发展做出了巨大贡献，也走在了国有企业改革的前列，对国有企业改革曾经做过积极的探索与实践。然而，随着市场经济大潮的拍岸而至，这个重型汽车工业的超级巨人却开始变得步履蹒跚。而随着竞争对手的不断加入、壮大，危机开始显现。在计划经济向市场经济的转轨过程中，由于市场经济意识淡薄，体制和管理仍沿用计划经济时的套路，集团生产经营日益困窘。
1999年，遮蔽在光环之下的种种问题逐渐浮出水面：财务状况恶化，亏损严重，部分企业生产停顿，职工工资和离退休人员的离退休费长期拖欠，重汽集团已濒临破产边缘。
2000年3月13日，遵照国务院领导指示，由中央企业工会委员会、国家经贸委、审计署、中国人民银行、国家机械局、中国证监会、山东省人民政府、陕西省人民政府、重庆市人民政府联合组成170余人的调研组进入重汽集团调研。调研的结果让人瞠目：截至1999年12月31日，重汽集团拥有职工103034人，资产总额137.58亿元，负债总额168.27亿元，亏损83亿元；欠发职工（含离退休人员）工资4.42亿元，欠缴养老保险、大病统筹、失业保险等社会统筹资金3.03亿元。不仅企业陷入破产境地，也严重影响职工的生活，随时会诱发不稳定因素。
2000年7月26日，时任总理的朱基主持第74次总理办公会议，专题研究重汽问题，并形成了会议《纪要》，命悬一线的重汽终于有了明确的出路：下放地方并分立重组，主体部分下放山东管理，保留“中国重汽”名称，并调任济南市副市长马纯济担任中共济南市委副书记兼新重汽集团董事长、党委书记。同年12月27日，经朱基、李岚清、吴邦国、温家宝4位总理、副总理同意，正式批准《关于重汽集团下放山东部分分立重组破产方案的编制》，为重汽的再生创造了政治经济条件。在各级政府的大力支持下，2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司正式成立（简称中国重汽）。成立大会上，马纯济豪情满怀地向各界来宾宣布：中国重汽将以加倍的努力，实现“一年持平、两年盈利、三年大发展”，担当起祖国赋予的历史重任，振兴民族重卡，回报社会和用户。回顾历史，反思教训，中国重汽的领导者们清醒地认识到：以市场为核心，是从计划经济走向市场经济体制的根本性转变，坚持市场方向，坚定地走市场化道路，是企业能否在新的社会主义市场经济条件取得成功的先决条件。只有坚持市场化道路，企业才能生存，才能发展。
先进文化统领企业管理
每一次大的变革，首先在于人们思想观念的转变，也是先进文化的引导，这在企业的战略决策、发展方向发挥着重要的作用。从计划经济到市场经济的转变，首先也是一个思想的大解放，观念的大转变。随着思想观念的转变，所形成的软文化实力的功能就会转化成人们的行动，作用于企业的发展。用企业文化统领企业管理，是中国重汽发展过程中始终坚持的原则。
从最初的黄河文化“造黄河车，做黄河人”的理念及自力更生、艰苦奋斗、自强不息的精神入手，中国重汽提出了“打响中国牌 唱响重汽歌 当好重汽人 造好重汽车”响亮口号,将“科学发展，理性经营，精心操作，追求最佳效益”理念不断融入其中，以创新文化为主导，大力倡导“用人品打造精品，用精品奉献社会”核心价值观，在机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新的工作中，做到3个坚持，即：坚持用科学的发展观指导企业的发展；坚持开拓国内国际两个市场；坚持用先进的企业文化统领企业管理；坚持“以人为本”的原则打造一支过硬员工队伍。经过将近8年的时间，使中国重汽企业文化建设取得了长足的发展，逐步形成了具有中国重汽特色的企业文化。
1、在继承中创新，在发展中不断充实时代精神
中国重汽集团有着辉煌的历史和传统，老一辈黄河人曾为中国汽车行业的发展书写光辉的篇章，同样也孕育了具有齐鲁特色的“造黄河车、做黄河人”的黄河人的精神文化。他们在企业文化建设中，努力推进三大转变，即推动计划经济文化向市场经济文化转变，封闭文化向开放文化转变，传统文化向现代文化转变。处理好继承与创新的关系，坚持汲取传统精华，创新时代精神的原则，对老一辈黄河人自力更生、艰苦奋斗、自强不息优良传统继承和发扬。他们将第一辆黄河车的缔造者、老一辈黄河人的代表老厂长王子开授予“重汽功勋”，宣传他的创业事迹，激励广大职工，在新的历史时期，不断开创进取。
2、搭建框架，明确任务，沿着一条明确的道路凝聚、提炼、升华
集团公司成立之初，针对中国重汽现状召开了企业文化研讨会，在这次会议上，集团公司领导将企业文化建设提到了一个前所未有的高度，确立了中国重汽企业文化建设的基本思路，即按照“搭建框架、实现突破、不断升华”的路子稳步推进。确立了企业文化建设的三大任务：一是建立严密科学的管理机制，二是在企业内部营造适合人才成长的良好的物质人文环境和心理环境，三是围绕市场全面推行“用户满意工程”。明确了企业文化建设的主要内容：一是按照国际规范，全面打响“中国重汽”品牌；二是加强员工队伍建设，打造中国重汽团队，为企业发展提供坚强有力的动力之源；三是按照实施“用户满意工程”的要求，本着效率效益的原则，改进各项工作，提炼各种理念，使之成为叫得响、落得实、为人称道的管理规范；四是在企业内部全面开展“4个服务”，切实推进“用户满意工程”，营造中国重汽营销文化。
3、坚持把企业领导者的文化理念与员工认同结合的原则
企业文化既是领导者的文化，也是广大员工思想行为在先进企业文化引导下不断提炼的结晶。在集团公司发展的每个阶段的目标确定，每项发展的战略措施，每项活动方案的实施，集团公司领导班子都做出了精辟的分析、归纳，领导者提出的许多先进的思想和理念，很快就被广大干部职工认同，上升到企业文化发展的指导。在企业改革重组初期，面对企业重重困难，审视度势，分析了企业存在的困难，更重要的是，找准了以解放思想，转变观念为切入点，针对市场找准了存在的问题，提出了企业发展的“十大优势”，从而鼓舞了广大干部职工的勇气和信心。
4、用“五统一”整合规范企业形象
中国重汽企业文化的统领过程既是一个不断丰富其内涵的过程，也是一个不断整合的过程。企业的不断发展扩张，需要进行文化观念的不断整合，必须形成统一的精神理念。二级公司的整合初期，他们首先在企业文化理念上进行宣传教育，思想灌输，教育培训。为此，中国重汽围绕集团公司中心工作，大力实施“五统一”即：“理念统一、形象统一、铭牌统一、员工着装统一、证件统一”，从而达到企业精神、理念的全面整合。以“中国重汽”和“亲人”服务两个品牌为重点，进行品牌的宣传和文化的传播。“亲人”服务品牌成为汽车行业第一个注册的服务品牌，受到社会的广泛赞誉，据国内专家人士评定，“中国重汽”的品牌无形价值已经达到30多个亿。如果说今天的重汽不能与8年前的重汽同日而语，这不仅是说他们的生产规模、技术装备、产品质量，更重要的是中国重汽的企业文化建设有了深厚的积淀，这是一笔无形的资产，其作用和意义更重要、更深远。
坚持市场导向
面对千疮百孔的局面，企业如何走出困境，首先摆在了重汽人的面前。“老重汽的根本问题，是发展不足的问题。要走出困境，就要坚持发展，用发展的手段解决企业存在的各种问题。”马纯济这样说，“像重汽这样的企业，大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难。”
为实现企业发展，新生的中国重汽确立了“坚持‘3个代表’，实施4个创新”的工作方针，明确了“以发展为主线，全面恢复生产经营，实现经济效益指标的快速增长；以改革为动力，稳步推进企业的改革重组，巩固改革成果；以稳定为前提，加强党组织建设和企业文化建设，形成强大的向心和凝聚力，不仅要起死回生，还要将中国重汽做强做大”的发展方向。然而，如何发展？重点在那里？突破口选在哪里？
老重汽的深刻教训之一，就是生产经营脱离市场。这也是计划经济的弊端所在。 新重汽成立后不久的一次决策会议上，马纯济提出了按定单组织生产，许多人都很难接受。“我们几十年都是单品种、大批量生产，多品种混线装车根本不可能。”“我国重卡企业没有一家按定单生产的，就连轿车企业也没听说过！”但马纯济毫不动摇：“现在是市场经济，我们的一切工作都要从市场出发。生产必须跟着市场和用户走，要随时根据市场变化及时调整生产组织方式。
1、开启市场的金钥匙——定单生产
随后，中国重汽开始围绕定单生产对企业管理进行重新调整。由原来的开发——生产——销售，变成了用户——定单——开发——生产。由先造车后卖车，变成了先卖车后造车。一条日产不足百辆的整车装配线，最多时一天要换十几个车型，许多车型仅有一辆。
定单生产不仅解决了产销脱节问题，带动整个集团彻底跳出计划经济的束缚，实现了“以生产为中心”向“以市场客户为中心”的根本性转变，逐渐形成了“面向市场，实现效益”的管理机制，更为重要的是它引发了一系列的裂变效应。
定单生产的结果是彻底消灭了产品积压，实现了整车的“零库存”。随后，中国重汽采用供应商进厂，将仓库租给供应商，需要多少原材料就给供应商下定单，由供应商直接送达装配线。这样既减少了资金占用，又让仓库创利增收，可谓一举两得。零库存使中国重汽的管理水平达到世界同行业先进水平，大大减少了资金占用，仅每年节约的财务费用和库存损耗就高达数亿元。
2、 保证市场畅通的——“钢铁网络”
销售是企业的龙头。原重汽实行的是自产自销直销方式，先后在全国建起了14家销售分公司，有1500多名推销员，一年销售整车仅3000多辆，根本无法满足企业发展需要。新重汽成立后，马纯济力促销售方式的变革，推动销售体系实现三大转变：由自销为主转变为经代销为主；销售人员由抓销车、抓回款为主转变为抓管理、抓服务为主；由坐商、官商为主，转变为分析区域市场、建设营销网络、策划营销为主，变被动应对市场为主动经营市场。目前，中国重汽已建立101家地区分公司、130家4S店、981家经销改装单位、922家维修服务站，搭建起了覆盖全国、分布合理、运行高效的现代化营销服务体系，为实现可持续发展提供有效的支撑和保障。通过改革，形成“经销网络、改装合作网络、服务网络、亲人配件销售网络”，4S店承担区域市场最主要的营销责任，与改装企业建立合作关系、在全国建起服务半径不超过80公里的亲人售后服务站，组建中国重汽亲人配件销售网络，2007年，15家亲人配件销售中心的销售额达到5亿元。这四大网络体系形成了行业内惟一的具备中国重汽营销特色的营销网络。
这样一组数据最能说明“钢铁网络”的威力：2000年，销售公司1500多人，销了3800辆车，单车销售成本2.9万元；2007年，销售公司700多人，销了10万辆，单车销售成本降到0.24万元。
与此同时，中国重汽开始围绕市场开展了一场以“4个创新（管理创新、机制管理、技术创新和企业文化创新）”为核心的全面创新工程，对企业进行全方位的再造。马纯济在中国重汽成立大会上的宣言——“一年持平、两年赢得、三年大发展”奇迹般地如期实现，创造了一个起死回生、凤凰涅的传奇。
3、市场信息化管理的——“一线通”
从计划生产模式改为定单生产模式后，中国重汽总装生产线开始根据每一个定单每一个客户的不同需求，进行个性化生产，在同一条生产线上同时生产不同品牌、不同规格、不同配置的车辆。
然而，一辆整车那么多零部件，在同一条生产线组装如此繁多的车型品种，可在中国重汽整车生产现场，人们看不到成堆的零部件。装配工人装车所需的零部件仅在装配前18分钟左右才运抵现场。在世界重卡巨头VOLVO的总装厂里，零部件最多提前15分钟才被送到生产工位上。中国重汽之所以能在此领域达到世界先进水平，关键就在于一套自主研发的企业信息化管理系统——“一线通”。
在中国重汽，从接收定单、确认定金、安排生产、零部件配送、车辆组装、送车、回款、交车，到后续的售后服务、维修、配件供应，全部都要经过这个信息化网络。
“一线通”给中国重汽的管理体制和业务流程带来了脱胎换骨的变化。配合“一线通”的使用，中国重汽对业务流程进行了再造，推动了生产组织方式的转变和营销方式的创新，逐步建立起市场、经营、生产紧密联系的经营管理体系，实现了由传统管理向现代管理的根本转变。
——过去，零部件物流全部由企业内部承担。通过引入供应商进厂、第三方物流等模式，中国重汽实现了资金形态的零库存，仅2004年、2005年就累计节省仓储费用1亿元。
——过去，生产过程中出现质量问题很难被追溯。“一线通”使用后，配合“手持机”扫描系统，几点几分、在哪个工位、由谁装了什么零件、是否合格等信息，一目了然。中国重汽的产品质量由此大幅提升。
——过去，在车辆发货出厂后的改装、送车流程中，企业根本起不到监控作用。如今，通过“一线通”、“手持机”配合GPS定位系统，每一辆在途汽车的运行轨迹均在企业的监督之下。
通过定单生产、一线通信息化管理和零库存的物流管理创新，濒临倒闭的重汽蜕变成了一个对市场能迅速应变的现代型企业，整车产销量连续4年翻倍增长：2000年为3780辆；2001年增长到7800辆；2002年增长到13068辆；2003年增长到21018辆；2004年增长到 45263辆；重型汽车产销量增长速度在国内同行业遥遥领先，中国重汽也由此被誉为全球增长速度最快、最具发展潜力的企业。在多变的市场经济大潮中，中国重汽追求的是市场的3种境界，即：在市场旺盛的时候，企业能够实现跨越式发展；在市场平稳的时候，企业能够适度发展；在市场低迷的时候，企业能够保持一定的发展。
全面构建创新体系
企业赢得市场的根本动力是什么？中国重汽成功的经验就是一靠坚持不断的改革，二靠自主创新。创新是民族进步的灵魂，是社会进步的根本动力，也是企业占领市场、赢得市场，实现发展的根本保证。企业的创新即要吸收他人的成果，更要走自主创新之路，走具有中国特色社会主义国有企业的创新道路，构建具有中国特色社会主义国有企业的创新体系。
1、坚定不移地坚持技术创新
科技是第一生产力，在市场竞争中，谁掌握了尖端技术谁就能在市场竞争中占据有利地位。技术创新是培育企业核心竞争力、提升市场优势的关键因素。把自主创新真正作为企业发展战略的核心，加大对技术研发的投入，通过引进—消化吸收再创新、集成创新和原始创新，不断提升企业自主创新能力，在创新中增强国有企业应对市场能力，做到适应市场、经营市场、赢得市场。
中国重汽是我国重型汽车的发源地，20世纪80年代在国内首家全面引进了国外重型汽车整车制造技术，重组后又联手世界卡车巨头沃尔沃在国内成立了第一家重型汽车生产合资企业。中国重汽在对引进技术消化吸收的同时，不断加大自主创新力度，由消化吸收再创新逐渐向集成创新和原始创新过渡。重组7年来，中国重汽以每年一个新的整车系列，每天推出一个新车型的速度，使产品品种由重组前的一个系列78种车型，扩展到2008年的九大系列2700多个车型，成为我国重卡行业驱动形式和功率覆盖最全的企业，在国内重型汽车行业形成明显的技术领先和市场领先优势。为吸纳世界一流的重型汽车技术，中国重汽与国际大公司开展了广泛的交流与合作，不断引进整车及总成、零部件先进技术，同时根据市场需求大力开展自主创新，形成具有独自自主的知识产权，形成了一套自己的自主的技术体系，牢牢掌握技术进步自主权。他们十分注重培养技术创新能力，建立了以技术中心为主线，以新产品、新工艺开发为目标的技术创新体系，新产品开发立项由过去的引进、消化、吸收为主，转到二次创新和原始创新相结合、原始创新与技术进步相结合、技术创新与产品开发相结合，从而有力地拓展了产品覆盖面和市场竞争力。在中国重汽，技术研发经费占销售收入的比例超过3%，比全国大中型企业高出两个多百分点，每年投入十多亿元进行技术改造，并在国际范围内大力开展企业品牌和产品品牌的建设和保护。技术创新和知识产权为中国重汽打造起强有力的无形资产支撑平台，为企业创新发展提供了不竭的动力。在加大技术研发和技术创新的同时，中国重汽还十分注重自主知识产权的保护，积极开发专利申报。几年来已累计申报专利803项，其中专利授权656项，发明专利52项，实用新型专利665项，外观设计专利86项，成为我国汽车行业专利最多的企业。
中国重汽的实践深刻表明，坚持自主创新，是提高国有企业的核心竞争力和市场应对能力的根本保证，是国有企业开拓市场、应对全球化趋势的重要武器。在现代信息化和高科技时代，技术创新对于提高产品质量和产品技术水平，促进企业发展，越来越起着至关重要的作用。企业要有力地赢得市场，稳固地占领市场，不断地拓展市场，必须加大技术创新步伐，不断提升产品的科技含量。技术改革和技术创新是企业竞争力、生命力的重要源泉。
2、引领行业发展，带动整个行业迈向世界先进水平。
国有大中型企业集中了国内最好的科技资源和优秀人员，站在各个行业技术进步的前沿，理应在自主创新中起到带头和表率作用，进而引导整个行业的技术进步。因此，确立企业、尤其是国有大中型企业在技术创新中的主体地位，是我们建设创新型国家的一项重要而紧迫的任务。
中国重汽集团作为我国重型汽车的最大制造商，他们推出的斯太尔王和HOWO系列重卡，相继成为我国重型汽车市场主流产品。2007年HOWO系列整车销售量已突破7万辆，年出口量接近1.5万辆，也引领我国重卡行业走出了20多年斯太尔技术一统天下的格局，使重卡行业走向了多元化创新发展的新局面。2008年我国重卡行业排放标准由国II提高到国III，在这轮升级中，中国重汽在国内独家推出的拥有独立自主知识产权的EGR国III排放发动机，打破了国外少数几家寡头的技术垄断，迫使进口件大幅降价。同时，原来单一的高压共轨技术主导整个行业的局面得以扭转，EGR技术开始在行业广泛推广，使我国重卡发展依赖国外技术的局面得到根本改变，改变了整个行业受制于人的命运。
3、产权创新是国有企业创新的关键
产权不明晰、责任不清晰，曾长期困扰我国国有企业的发展。建立以市场经济为前提，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，适应社会化大生产要求的一整套科学的企业组织制度和管理制度，构建 “产权明晰，政企分开，责任明确，管理科学”的现代企业制度，是具有中国特色社会主义国有企业的一个重要使命，也是推动国有企业健康、科学发展的必由之路。
中国重汽集团以产权制度改革为突破口，构建适应市场经济发展的现代企业制度。通过重组山东小鸭电器股份有限公司（深圳上市公司）和中国重汽（香港）有限公司以红筹股形式在香港上市，实现了国有企业向国际化股份制公司的转变，带动了企业内部管理体制改革，进一步提升了企业经营管理科学化、规范化、国际化水平。
中国重汽的实践证明，建立适合现代化市场经济和全球经济一体化的现代企业制度，是国有企业健康发展的重要条件。他们通过产权制度的改革，加速了企业管理的现代化、科学化，进而推动了企业核心竞争力的进一步提高。
以人为本
管理是企业生存和发展之本。在规范的现代市场经济体制下，只有真正做到科学、合理、有效的管理，企业才能健康发展。国企在长期发展中，积累了一套健全的管理制度，但面对市场化要求，仍然需要不断创新。人是企业的主体。国有企业的管理理念，根本上应以人为本。如何建立以人为本为出发点，以人的需要为落脚点的管理制度，直接关系到国企在市场化改革的成败。坚持人本管理，也体现着贯彻落实科学发展观的内在要求。科学发展观不仅对于宏观经济具有指导性，对微观企业的发展更具指导意义。其指导作用的发挥，关键在于把“以人为本”这个核心理念真正落到实处。
中国重汽改革重组后，明确确立了“以人为本”的理念，在各个层次建立了以人为本的管理机制，坚持了中国特色社会主义国企制度的固有立场。
一是构建以人为本的分配制度。坚持人本管理，在分配上的直接体现就是要真正尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，形成劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的良好氛围。中国重汽集团积极深化分配制度改革，实行年薪制、岗位制、计件制等多种分配形式并存的分配机制，形成凭技能水平得到使用提升、凭业绩贡献确定收入分配的机制，激发了全体员工为企业发展多作贡献的积极性。
二是构建以人为本的人才管理制度。人才是企业发展最宝贵的资源，谁拥有了人才，谁就拥有了企业的明天。建立人尽其才、才尽其用的管理制度，是激发企业员工干事创业积极性的不竭动力。中国重汽集团牢固树立人人都是人才的观念，大力实施“十、百、千”人才战略（培养10名以上高级技术和管理拔尖人才、百名以上专业人才、千名以上技术能手），建立集团内部科技专家选拔评聘制度，建立健全员工教育培训体系，通过开展职工技能竞赛、岗位练兵、技能比武和技术创新以及关键岗位工序首席职位评选等多种形式，不断发现培养各个专业具有高超技能的领头人。深化人事制度改革，形成以考核评价为基础、岗位责任与工作业绩挂钩、物质奖励与精神鼓励相结合的人才激励机制，使每一位员工各尽所能。良好的人才管理与激励机制，使得在困难时期离开重汽的老员工纷纷返回，融入集体的归属感和以重汽为家的责任感，铸就了重汽蓬勃发展的强大凝聚力。
三是构建“以人为本”的企业领导制度。企业的生存必须面向市场。为适应市场需要，中国重汽集团积极改革领导制度，建立了各层次部门经理制，确保了整个企业的经营管理能有效应对市场竞争。在实行部门经理制的同时，建立了职工代表大会，集团和下属企业的领导班子定期向职代会报告工作，凡涉及企业发展大局和员工切身利益的问题都要经职代会讨论通过，重大决策及时向职工联席会通报并由职工代表传达给广大职工。职代会确保了重汽职工当家做主的性质没有发生改变，成为企业领导制度的核心内容，其他各项领导制度都以它为基础，从而从根本上保证了企业的领导权牢牢地掌控在职工手中。
中国重汽科学管理的实践充分证明，以人为本是国有企业管理的出发点、落脚点，什么时候真正做到了把人本管理与市场需要有机结合，企业的发展就能兴旺发达；什么时候背离了以人为本的管理理念，企业的发展会不可避免地遇到挫折。因此，必须把“以人为本”的理念切实融入到国企管理的各个环节，建立完善有中国特色的社会主义国企管理制度，铸就企业长远发展的制度保障。本文作者系中国重（本文作者系中国重汽集团宣传部部长）
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