伴随着中国兵器装备集团公司总经理徐斌与中国航空工业集团公司总经理林左鸣在重组协议上的签字，新长安汽车集团——一个全新的大型汽车企业集团应运而生，中国中央企业首例汽车行业重组案例敲定。
兵装与中航涉资700亿元以上的“牵手”，从某种程度而言，意味着近年风头正茂的长安汽车再次强势出击。通过吸纳中航集团旗下的汽车资产，中航集团仅以股东角色存在，新长安汽车集团不仅在央企行业板块整合和结构调整过程中给出了第一个示范性“样本”，有可能改变中国汽车产业的现有格局，更将带来中国微车市场的技术升级。
作为新长安的总裁，徐留平接手的将是一个有着更多优势资源的“大盘”，除了业界所密切关注的整合之路外，他还必须站在更高的角度来缜密规划新长安的未来。
“渐进式”整合资源
《汽车人》：由于属于央企首例汽车行业重组，兵装集团与中航集团此次重组新成立的新长安汽车集团受到业界的高度关注。与此前天一重组、上南合作、广汽长丰等重组相比，您认为新长安汽车集团对中国汽车工业将会带来什么样的影响？
徐留平：中国汽车工业近年的确有好几次重组，总体来看都是积极的，因为大家都知道，中国汽车产业的组织结构还是过于分散，集中度不高，上百家的整车企业，这并不是很好的情况。对于中国汽车业来说，数量减少还是很好的。
至于此次兵装和中航进行重组，目的也是为了行业的做大做强，应该说在行业里面起到了很强的示范作用。如何把资源更好地发挥作用，这是一个很重要的方面。如果你拥有的资源很多，但是由于自身条件的约束，资源可能并没有充分地发挥它的价值。
对于汽车产业格局，我觉得可能会有一些影响，至少从长安汽车的角度来说，业务面扩大了，资源变多了，布局也会有相应的变化。
《汽车人》：无论是国际还是国内，每一次的重组合作，都会面临很多困难。此次中航与兵装的重组，您觉得最大的困难是什么？
徐留平：其实我觉得在重组中，机会与挑战并存。如果没有机会，兵装也好，中航也好，我们都不会去做，因为如果困难大于机会，那就没有什么意义了。当然挑战是肯定的，汽车业竞争比较激烈，整合总是需要你花时间和精力，在这个过程当中如何把资源很好地调配，如何把整合过程当中所面临的文化、管理、产品、营销等各个方面的问题妥善处理好，在最佳的时间节点解决最恰当的问题，使重组的正面效应尽可能放大，这是一个比较难以把握的事。
《汽车人》：在此次新长安汽车集团成立之后，您怎么看之前长安重组江铃的案例？当时大家对于仅仅局限于资本层面的重组并不是特别看好。
徐留平：其实，长安和江铃的合作总体来说是不错的，如何把江铃控股发展得更好，是需要我充分关注的。当时江铃控股本部正处于艰难的投资期，现在是在投入资金、投入产品，通过这些资金的投入，包括一些新产品的上市，今后的表现应该会逐步上升。
而这次我们和中航的重组有着本质的不同，上次是组建了一个合资公司，这次是我们把所有的汽车资产全部放到中国长安汽车集团里面去，是非常规范的公司制度，上面有一个股东会，有一个董事会，经营层把这些资产都让你来管，你要考虑的就是如何把这些资产管理好。
《汽车人》：反观以前的很多整合案例，成功的比例非常少。新长安汽车集团刚刚成立，整合资源的工作还没有开始，您认为整合各种品牌资源应该把握什么样的原则？
徐留平：汽车业整合成功的案例确实是不多，我觉得从成功的经验或者失败的教训来看，有几个方面是需要关注的：
第一，高层团队的决心，这是成败的一个关键因素。一些全球大公司在整合过程中半途而废，最终没有将整合贯彻下去，领导者的决心不够是重要原因之一。
第二，文化和管理体系的融合。也就是要把人心凝聚起来，在这个过程中又要贯彻几个理念，一是信任，二是要有使命感和责任感，知道我们朝着一个什么样的目标奋斗。在这个前提下，公正、公平地处理问题。
第三，就是采取一种渐进式的发展进行整合。如果一开始就是全面铺开，可能欲速则不达，初期要抓住关键的因素进行整合，并且让它成功，大家一看各个方面都得利了，业绩在增长，然后推第二步、第三步的时候，大家接受的程度就会容易很多。
对于重组来说，我的16字原则就是“优势互补、合作供应、资源共享、融为一家”。
《汽车人》：那您预计多长时间才能真正实现重组双方的融合？
徐留平：从汽车业的运作规律来看，需要有几年，要完全变成一家人，不是一朝一夕的事情。
新长安合资合作不放弃
《汽车人》：重组之后，中航汽车旗下的哈飞、昌河等品牌与长安的品牌融合，会有什么计划？
徐留平：后面的融合肯定是要的，因为我们要实现1+1＞2，不能说原来我有一个A就加上B。因此，无论是品牌、产品和技术，包括一系列的渠道和其他要素资源方面都会发生一系列的整合，这种整合最后可以形成1+1＞2的结果。
包括长安铃木、昌河铃木，肯定也会向一体化的方向发展。这需要一个过程。因为大家都知道，无论是哪个行业的重组都绝对不是一蹴而就的，需要按部就班，在最恰当的时间里面做最恰当的事，这对一个企业的发展也是最有利的。
《汽车人》：随着新长安集团的成立，在哈飞与PSA的合资项目中，与PSA合作的主体会不会变成长安汽车？
徐留平：与PSA的合作项目，我们已经和兵装和中航都进行了沟通。兵装和中航的汽车业务进入新长安以后，自然未来的主体会发生变化，就是由新长安集团来负责。
从新长安集团未来的发展战略来看，一方面合资合作是一定要做的，这个不会放弃；另外一个方面就是我们的制度创新，实际上这两个方面和中国改革开放30年的路子是一个道理。
所以说，我们和PSA的合作还会延续和加强。当然这个究竟怎么来合作，我们会再细致地研究这个事情，再来决定怎么办。
《汽车人》：PSA近年在中国的发展不温不火，您觉得新长安与PSA合资的必要性有多大？
徐留平：对于长安来说，有更多的合作伙伴并不是问题。我们就是看这种合资合作能给我们带来什么样的价值，能不能创造新的价值，这是我们评估未来一切合作的基础。据中航的同志们介绍，与PSA的合资合作谈得比较好，并且对双方都能带来良好的预期收益，如果确实是这样的话，我们没有道理不推动。
从我现在的初步判断来说，我觉得我们可以细细地来探讨。因为前期航工和PSA已经谈得比较深、比较透了，新的长安集团以后也会来积极推动。
《汽车人》：对于哈飞的深圳工厂，现在有没有一个比较明确的计划？
徐留平：深圳肯定是我们一个重点考虑的地方之一，因为这里有比较好的设备和资产。当然，重组可能需要周密的筹划，究竟怎么样把资产最大限度地发挥它的价值。
《汽车人》：长安汽车与沃尔沃一直有着合作关系，为何没有考虑收购沃尔沃而是选择重组中航的汽车业务？如果此次吉利收购沃尔沃成功，是否会对长安的相关战略有所影响？
徐留平：我们与沃尔沃已经有了很好的合作，如果亲上加亲也是一种选择，但多种因素综合起来，我们并没有出手收购沃尔沃。现在我要说的是，沃尔沃之前和长安签订的包括S40等一系列产品，都是有强制性的法律协议。这一系列的产品，包括它的品牌，包括它的利益都有一个契约，都会得到很好的执行，涉及的合作都不能变，也不可能变。
至于我们与中航的重组，考量的是如何抓住中国汽车业快速发展的这个机会。因为大家都知道，汽车业目前机会最多的肯定是中国，未来的10年或者20年这是中国汽车产业发展的黄金时段，如何抓住机会，是我们考量的重点之一。
经济型板块仍是未来核心
《汽车人》：这次整合之后涉及到两家上市公司，一家是长安汽车，另一家是东安动力，新的长安汽车集团怎么界定这两家上市公司？
徐留平：原来的中国长安汽车集团是长安汽车的母公司，是控股的股东，这个状况在新长安不会改变。长安汽车作为一个独立的实体会做得更好，因为整合之后母公司拥有的资源会更多，同时上市公司又是一个独立的法人，会按照现代企业制度很好地运营，回报投资者的利益。东安也是同样的情况。因为东安总体来说运作得也是非常不错的，盈利也很好，所以未来东安也是作为一个独立的实体、独立的经济法人和上市公司来运作。
《汽车人》：整合之后，新长安未来的发展是长安、昌河、哈飞多品牌并行，还是说强势的品牌会代替弱势的昌河和哈飞？
徐留平：我们还没有最终确立，现在正在精算这些业务计划。我的想法是，无论长安、哈飞还是昌河，都有一系列的用户群，也深受一部分消费者的喜欢，还是要充分发挥不同品牌在各自市场已有的作用，这是一个基本的考虑。
《汽车人》：通过整合，长安的微车资源从量上来讲无疑有了非常优势的补充，但是从产品本身的层面来讲也存在着一定的重合性，如何梳理？
徐留平：从长安汽车来说，经过这几年的调整，无论是盈利能力和市场占有率都有较大幅度的回升，而长安最重要的特点之一，就是技术能力比较强。这几年，我们在技术方面投入的资源非常大，在国家科技部、发改委的技术排名当中，包括国有、民营和跨国公司都参与这个排名，看谁的水平高，我们连续几年都是排在第八名，汽车业我们是排在第一位。这些投入的效果会在未来的产品中展现出来，也是我们所说的厚积而薄发。通过重组，我们会更好发挥这些力量，哈飞、昌河、东安也能将它们的技术力量更好整合。我们在自主创新和技术能力方面，在国内确实是走在最前沿了。
《汽车人》：长安自主品牌要进入高端市场，这个方面的规划是怎么样的？
徐留平：我们的自主品牌进入高端市场，这是一个既定的计划，已经设计了高端的系列产品，包括产能的建设也开始着手进行，会在2012年前后推出。自主品牌我们会从原来的微型车和经济性车，向中级车、中高级车迈进，这是肯定的。
《汽车人》：但是这次整合进来的汽车资产，除了东安动力，更多属于微车方面的资源，这样的话，是不是对于长安在高端市场的短板帮助较小？
徐留平：中高端这一块肯定是我们着力弥补的，但不是我们的主要业务，也不是最核心的业务。从整个新长安汽车集团发展的理念来看，包括微车和经济型轿车，未来仍是长安集团的重要着力点和核心。无论是销量、收入还是利润，都将在这个板块产生，这也符合中国国情，如果产品不符合中国汽车消费的需求，获取利润是不可能的。
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