有人说，10年了，广汽本田至今都还在拿雅阁说话，很多时候都是用雅阁来壮大声势，包括这次的广州车展。虽然没有新车推出，但雅阁正式成为中国第一款累计产销突破100万辆的中高级轿车，这本身就是一个成功的标志，就算是那些拥有丰富产品序列的厂家，又有谁能撼动雅阁在中高级车市场的“霸主”地位呢？差距，暂时还无法逾越。
全面开花还是各个突破？对于广汽本田而言，答案显然是后者，而这也是本田在全球的竞争法则。
“什么都是最大，什么都是最好，未必那么可取，对于我们而言，能够在细分市场占据领先地位就可以了。”广汽本田执行副总经理姚一鸣这样表示。而不仅仅只是雅阁，广汽本田其他3款产品——MPV奥德赛、中级车CITY锋范、小型车飞度，同样也遵循着这样的发展思路，在各自的细分市场位居前列。
前几年，全球车市处于稳定增长的阶段，本田的这种“剑走偏锋”的思维或许更多是被看作是产品线单一的不得已之举，但2009年，就在通用、丰田??这些曾经风光的大牌车企遭遇经济危机的寒潮之时，本田却成为惟一的盈利大户，赚足了业界的眼球。
“如果什么都学人家，跟人家一样，就没有本田的今天。同样，广汽本田如果凡事都没有自己的想法而完全效仿别人，也就不是大家现在所看到的广汽本田。”姚一鸣说。
细究这一番话，深意不言自明：本田的哲学，成就了广汽本田辉煌的10年，雅阁100万辆就是最好的明证；而在时间与销量的积累基础上，下一个10年，广汽本田要用源于本田而又更适应中国市场的“广本哲学”实现飞跃。
2009年，广汽本田品牌建设的元年。在姚一鸣看来，一个“变”字，足以概括广本新10年哲学的核心精髓，而近一年时间的运作，一个有别于本田的广汽本田形象已经显现雏形，对于这个一直在中国市场创造奇迹的企业而言，“前一个10年是自强的10年，后一个10年则是自立的10年。”
姚一鸣与其管理团队所肩负的责任，无疑重大。
“全球同步”效应
30%与18%，这是2009年关于中国车市与广汽本田的两个数据。
2009年欣欣向荣的中国车市，成为全球瞩目的焦点，预计有望突破1300万辆销量大关，同比增长超过30%。再看广汽本田，今年1-10月，累计销量达到29万多辆，预计2009将超过36万辆，同比增长约18%。
如此，广汽本田2009年的销量增幅远低于中国车市的整体水平。这是否意味着广汽本田在中国汽车市场的竞争能力不占优势？
销量增幅只是判断指标之一，没有谁会质疑广汽本田在中国车市的重量级地位。众所周知，2009中国汽车市场的爆发性增长更多源于政府刺激经济相关政策的带动，而30%的增量也主要集中在1.6L排量以下的经济型车型以及微车。“在购置税减半和汽车下乡的推动下，今年前10个月，交叉型乘用车同比增长超过70%，但广本没有微车以及SUV这样热销的车型，所以与市场的总体情况有所差别，但在细分市场我们却跟上了大势。”姚一鸣解释说。
有数据为证。1-10月，第八代雅阁累计销量同比增长3.89%，截至11月17日，累计销量超过15万辆；CITY锋范累计销售了89083辆，同比增长73.8%；新一代飞度累计销量达到39858辆，在经济型两厢车市场保持领先地位；新奥德赛9月甫一上市即销售4503辆，印证了其在MPV市场的领袖魅力。
姚一鸣坦言，在全球经济危机尚未消退的背景下，企业完全可以通过生产更便宜的产品来减少成本，但这绝对不是广汽本田的原则。“本田在全球都是以科技领先著称，广汽本田的技术标准同样很严格，零部件不一样，生产工艺不一样，这都是有很大的差别，无论外部环境如何，我们绝对不能降低自己的质量与品质。”
这就可以很好地解释，为何雅阁进入中国市场长达10年也能经久不衰。尤其是作为广汽本田旗舰车型，第八代雅阁以“Advanced & Powerful(前瞻科技，激越力量)”为设计理念，汇聚了Honda全球领先技术，无论在外观、尺寸、动力还是配置方面都有了革命性的突破，成为一款接近C级车标准的B级轿车，是雅阁(Accord)品牌33年历史的巅峰之作。
今年以来，随着众多全新车型的不断推出，中高级轿车市场竞争日益激烈，但第八代雅阁依然保持着难以撼动的巨大优势，凭借领先的科技、可靠的品质、高标准的售后服务，以及百万用户的口碑和信赖，继续引领中高级车市。
一个更值得注意的现象则是，在产品升级换代中，广汽本田很少会将新老产品同时放于市场销售，换代产品之间的过渡时间非常短暂。就以2009年9月上市的新奥德赛为例，姚一鸣告诉《汽车人》，在新奥德赛市场导入的准备阶段，老款奥德赛卖断，有经销商提出为了满足部分客户的定单，希望继续生产老款产品，“但是我们是绝对不允许的。计划在哪一时间节点结束，就要提前一个月清理库存。我们要让消费者买到我们最新的产品，买到与世界同步、与国际接轨的车型。”
10年前，广汽本田推出的第六代雅阁，就首次导入了“产品与全球同步”的理念；10年后，几乎所有的跨国巨头都在将自己全球同步的车型带到中国市场之时，广汽本田却迈出了更长远的一步。已经不仅仅局限于产品在中国市场的先进性，“安全与全球同步”的理念由其再次率先导入，今年在国内进行了首次行人保护碰撞试验，填补了中国汽车市场对行人安全保护的空白地带。如此之举，“感世界而动”，无疑吻合了广汽本田新10年企业品牌建设的战略规划。而在企业品牌建设开展的第一年，广汽本田迎来自成立以来的最好势头。姚一鸣欣慰地表示：“2009年，广汽本田取得了历年的最高产量，最高增幅，而整体收益也是最好的。”扩产之风险意识
推出一款新产品，就保证其在市场上的成功性，广汽本田旗下“一门四杰”，在各自的细分市场均做到了这一点。尤其是在2009年中国车市，由于政策的鼓励、产品的换代，加之10年的品牌积累，市场热销的同时，广汽本田遭遇了产能不足的瓶颈。
于是，是否建厂扩能，成为业界对于广汽本田关注的焦点。因为按照对明年中国车市的预期，尽管增幅放缓但仍有15%左右的增长，而广汽本田现有工厂36万辆的产能，已经出现吃紧局面。
“明年的事业计划已经提出来了，我们也在积极的讨论中。明年的目标暂时还未确定，因为现在还有很多不确定的因素。”在姚一鸣看来，生产能力的进一步扩大是必然趋势，而且从长远来看，中国消费市场的巨大潜能意味着汽车产能不会富余，但短期内的过剩则是不可避免，因此以何种方式扩产，关乎企业的良性发展，2009年中国车市的爆发性增长存在着政策调控等短暂因素，不能作为制定明年产销目标的绝对依据，广汽本田必须按照一直以来“滚动发展，稳健经营”的策略进行发展。
如何提高企业生产经营的抗风险能力？“生产能力绝对不能大于销售能力”，这是姚一鸣的答案，同样也是他这几年所领会到的“本田哲学”之一。
作为广汽本田中方的领导者，姚一鸣经常都会与本田高层保持密切的联系，也将本田的经营原则结合广汽本田的实际情况进行了总结。他坦言，按照很多人的想法，企业如果有钱，市场形势又好，不用向银行贷款都能花几十亿扩建一个新工厂，这是非常容易的事情。“但这并不符合企业的经营理念，关键是产能绝对不能空置，在产能还没有最大化的时候，我们不能冒进，必须要有危机意识，宁可不要眼前能够赚到的那些利润，因为风险到来的时候，这会令整个企业都会垮掉。”有事实为证，今年全球车市萎靡的情况下，当各大品牌削减产量的时候，谨慎的本田却取得了很好的盈利。
其实，本田在风险控制方面以前也走过弯路，这对姚一鸣领导广汽本田给予很好的启发。谈到这里，向《汽车人》举了一个本田新任社长伊东孝绅告诉他的例子。当时，本田摩托在与雅马哈进行竞争的时候，两家企业通过频繁的新品推出来抢占市场，但没过多长时间，消费者对这两大摩托车品牌感到了厌倦，“因为消费者已经不知道什么才是新产品，他们不一定能接受，更难以去选择，直到现在，这种对品牌影响的后遗症都还没有完全解决。”
保证每款产品都能成功导入市场，且保持稳健的经营作风，广汽本田遵循着这样的思路。用钱能够解决的问题并不是问题，因此新工厂的建立明年暂时不会列入日程。而且据姚一鸣介绍，3年前，广汽本田就已经形成了36万辆的产能，一直产能有空置，而2009年保证了产能的充分利用，这使得每台车的固定成本得到最好控制，企业也取得了不错的盈利。
至于如何保证明年市场的供需，姚一鸣表示，要在现有资源的基础上实现产能的扩大化，而广汽本田已经开展了扩能的准备。首先，通过对现有生产设施的技术改造，达到8000辆的增量，这相当于是减少了一个员工6天的加班工作量，相比于新建一个闲置的工厂，技改能够实现“最小的投入、最大的扩能、最快乐的工作”；其次，广汽本田增城工厂12万辆的扩能目标也已启动，专门为此成立的项目事务局正在进行推动。
“如果满打满算，明年我们的产能能够接近40万辆左右。”姚一鸣说。尽管明年的产销目标尚未确定，但可以确定的是，“两个压倒性”和一个“可持续性”是广汽本田2010事业计划的指导原则。也即“压倒性的QCD竞争能力（质量、成本、运营）、压倒性的销售能力以及可持续的增长能力”，在市场有增长的情况下，以销定产。
不做促销做营销
从某种程度而言，谨慎的产能扩张，也反映了广汽本田新10年的战略转型。
正如姚一鸣所言：“广本今年抓的是营销，而不是促销，要将所有经销商的积极性调动起来，中国消费者的价格敏感度现在与以前相比还是大不一样，如果再像以前那样进行价格竞争，是没有优势可言的。”
他还坦承，在广汽本田发展的前10年，由于产品竞争力的优胜，加之本田进入中国市场较早而处于好卖车的时代，营销团队并没有经历过很大的考验，“虽然我们也在调整，但后进入中国市场的竞争对手进步得更快。10年前我们领先的那种位置已经没有了，所以必须赶上去，加强对团队的管理和营销能力的提升，否则就真正落后了”，姚一鸣说。
的确，虽然在4S模式盛行的中国汽车销售服务市场，广汽本田是提供第一个样板的优胜者，但把握住先机，不一定会永远保持优势，尤其是在10年的发展历程中，竞争对手在营销模式上纷纷效仿。相比“第一个吃螃蟹”的广汽本田，后入者反而能够结合当下的市场变化，导入更先进的管理系统，运用更现代化的销售手段。从某种程度而言，作为“第一代”销售服务网络，广汽本田相比竞争对手的“升级版”明显滞后。
广汽本田必须从硬件和软件两方面，对销售服务网络进行最大程度的改进和提升，以实现企业品牌价值的有效传递。在这个过程中，姚一鸣对于广汽本田的经销商团队给予了很高的肯定，因为在厂家支持网络改善的同时，已经有部分经销商主动提出了自我提升的要求，“他们也在结合实际情况不断地改变，也接受了很多全新的服务理念，在北京、上海、广州等中心城市，我们的4S店已经提前改造了。”
进一步挖掘事情表象下的本质，对销售服务网络现状的改善，正是广汽本田新10年“感世界而动”的具体体现。正如姚一鸣所言：“我们不会只停滞在一个水平线上，我们的销售服务体系必须不断地去满足消费者的需求，根据需求的变化适时动态地去提升包括硬件和软件在内的服务标准。消费者的期待没有最高的止境，这对我们提出的要求，就是如何做得更好。”
言下之意，广汽本田提升销售服务体系的标准，并不是一套固化而成章法的制度，这无疑符合本田汽车以及广汽本田不断创新的企业文化。“我们的标准是我们的顾客制定的，而我们的任务就是要关注顾客的需求，超越顾客的期待。生产强，销售强，企业自然会强”，姚一鸣笑言。
通过培训，在厂家的政策和资金支持下，广汽本田的经销商团队从根本上认识到，如今已经不是10年前的那个卖车年代，他们加大了厂家的协作，并强化了与消费者的沟通。2009年，广汽本田在营销领域收获了成绩，经销商们在赚得利润的同时也感受到了与客户们的亲近，而顾客满意度(CSI)的提升更是让姚一鸣备感欣慰，“今年在J.D.Power的调查中，我们重新夺回了6年前的CSI第一名，比第二名雷克萨斯高出了整整16分。16分是什么概念？在整个排行中，这个分差可以从第一名排到第12名，而去年我们的CSI只排到第16名。”CSI从第16名到第一名，短短一年时间内，广汽本田完成看似不可能完成的任务，本田亚太区总经理专程为此来华为广汽本田颁奖鼓励，因为这是一个非常大的飞跃，顾客满意度的高低决定了一个企业的经营是否能够持续。
当然，分数只是一个指标，广汽本田也并非为了高分，姚一鸣对《汽车人》表示：“尽管我们今年拿到了CSI第一名，但明年我们这项工作还必须持续，不在乎名次，而在意整个销售团队实力的提升。我们通过走访各方面，包括经销商与用户，他们都觉得和以前不一样了。”
而姚一鸣所谓的实力提升，最好的证明就体现在广汽本田在金融危机冲击下的库存控制。
产销联动与区域管理
姚一鸣从广汽商贸来到广汽本田，正值全球金融风暴席卷，中国车市全面下滑。为准备年底经销商大会，重新制定商务政策和调整排产目标，这位新任中方总经理在3个月内走访了全国上百家经销商。当时广本的库存高得惊人，全国经销商因为库存占用的资金量达到6.7亿元以上，最多的店积压了500辆车。
这让姚一鸣重新认识了厂商关系的严峻，“市场行情不好，只有20%经销商预付款提车，而80%的经销商不敢打款。很多经销商对4S店失去信心，准备转投其他产业。”为刺激经销商积极性，广本提高了返点，修改了旧商务政策。
原商务政策规定，一年产量确定后是不能改的。“当时的市场走向还不明朗，过于保守将会丧失发展的机会，但如果最终的局面不是我们所预测的那样，又会导致企业风险的增大。因此，我们已经制定了柔性生产的对策，采取产销联动的方式来应对市场的变化”，据姚一鸣介绍，广汽本田现在制定计划的周期缩短为“每个星期”，即每周都会根据具体情况，由生产部门和销售部门密切配合，主动把握市场动向，对原有计划进行调整，并继续将厂家库存和经销商库存降低到可控范围之内。
其实，产销联动一直都是广汽本田的经营方式，只是从2009年开始，得到了充分的启动和运用，也避免因为生产和销售的分离而导致没有必要的库存出现。而广汽本田全国各地的经销商中，更是充当着市场前沿的信息收集者，他们每周必须向企业的销售部门反馈情况，包括目前需求最大的车型是什么，出现积压的产品又是什么，销售部门则会根据这些信息及时调整销售策略的调整，并作为生产部门制定计划的参考。
在广汽本田经销商内部，流传着这样一种说法：“姚一鸣来了后，将我们八九百人都调动起来了。”这也就是说，正是产销联动的方式，调动了经销商团队的合作精神。因为按照一般的惯例，通常都是销售员按照市场需求进行粗略的统计之后就交由厂家，并非当做一件严肃的事情来对待，甚至厂家将车发到4S店之后，销售员才发现根本就不是当地市场真正需要的产品，以致经销商经常都不敢贸然将车款按时付给厂家。
在姚一鸣看来，这是一个亟待解决的严重问题。而广汽本田今年制定的商务政策严格执行提单计划，经销商交上来的提车计划厂家会承诺满足90%的条件，但如果提车计划判断失误，这个责任就需要经销商共同承担。也正是因为这样的体制约束，广汽本田经销商改变了以往的工作方式，交由厂家的提车计划不仅是整个销售团队认真研究的结果，更得到了包括4S店董事长和总经理在内的管理班子高度重视。
有经销商戏言：“姚总你太厉害了，让全国400多家经销商的董事长和总经理为你打工。”这个时候，姚一鸣总是会平和地笑笑：“我在为你们打工呢。厂家和经销商一定要好好配合，才能根据准确的提单计划进行组织生产，市场判断失误，对厂家不利，对经销商也不利啊。”
当然，考虑到市场环境的变化因素，广汽本田为经销商交上来的提车计划预留了一定的调整空间。正是目前执行的“T+3”、“T+2”、“T+1”的滚动计划，确保了广汽本田的经销商有底气满足消费者不断变化的需求，扩大了与同行的竞争优势。而对经销商考核，原来广本有30%~40%权限，也改成了完全委托第三方机构，以杜绝人情。
所谓的“T+3”，也即经销商需要提前3个月向厂家提交车型计划，但谁也无法保证在这3个月之内，消费者的喜好又会出现什么样的变化。“在发车的前两个月，前一个月，我们都可以根据经销商的反馈，包括排量、配置等具体需求，及时做出生产计划的调整，即使是在发车的前一天，我们还可以对颜色的需求做出微调。如果超过了3个月，我们必须要做出库存处理”，姚一鸣说。
毫无疑问，产销联动的方式，提高了厂家在生产环节的精度，减少了生产浪费。不仅如此，姚一鸣对营销的把握还深入到了全国各地的区域之间，也即以区域为单位成立区域管理委员会，相同区域的不同经销商形成利益共同体来把握区域市场。
在曾经走访市场的过程中，姚一鸣发现了一个普遍的现象，当一个家庭准备买车时，多个家庭成员会分别在不同的专卖店里问价比较，各个店的价格不是通过沟通而互相知晓，而是由消费者代为告知，有时为了消化高库存，一些经销店不得已下血本给出更低的价格，导致广汽本田市场价格体系混乱。“这种信息的管理是不对称的，因为今年我们加强了区域的管理，在市场允许的前提下由区域管理委员会制定统一售价”，他这样说，“而广本的经销商，今年营销实力大为提升，超额完成了计划，普遍赚到了钱，个个都挺开心的。”
而从10月份开始，广汽本田每个月都完成了月度事业计划，2009销售目标连续调整了3次，从33万辆调整到34.3万辆，再到35万辆，最终确定到36万辆。“从目前的形势来看，我们完成36万辆的目标是非常轻松的。”姚一鸣的脸上透露着开心。
专注、精益、抗风险，在姚一鸣的领导下，广汽本田新10年在2009年无疑收获了不错的开局。
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