广汽集团10年崛起，没有秘诀，低调的张房有，也绝非神秘，但张房有领导的广汽集团，却成为了中国汽车界热议的现象，甚至被列入商学院作为教学的评点案例。
广州市东风中路448－458号成悦大厦，张房有办公室所在地。桌上，除了需要做出批复的厚厚几摞文件之外，《毛泽东邓小平江泽民论科学发展》一书很安静地“躺”在旁边，薄薄的白书皮尽管并不像那些大部头史书般醒目，但微微翻翘的书角，明显最近被经常翻阅。
“科学发展”，这频见报端的4个字人们早已烂熟于耳，关于科学发展的战略思路也随时出现在政府和企业的发言稿中，但其背后的具体实施却非简单，尤其是在当下经济环境严峻的大背景下，如何冷静应对，坚持科学发展观，是一个企业领导者必须要把握的方向。张房有也不例外，在广汽集团董事长职位上的10年光阴，他随时都以此提醒着自己，而不受外部环境瞬息变化的影响。
“企业的可持续发展必须要有一个清晰的思路和规划，要作为公司的长久战略一步一步完成，我们必须要有长远的思考。在经济危机的挑战下，这一点尤为重要。”张房有的思路很清晰。危机时刻，固然需要及时的“过冬棉衣”，但企业发展，更需要大智大勇的谋略，真正的企业决策者，不仅要在危机时刻将希望、信心和激情再度点燃，更要以肩负的责任感和使命感烛照未来。
“现在咱们能算是一流的汽车集团吗？”这样的问题对于现在最具抗风险能力的广汽集团而言，似乎是问错了对象。但张房有随即做出的回答却并非简单的“是”或者“不是”，“从效益来说，我们肯定是一流的，但是综合来看，我们现在50万台的规模在国内才排第六位，尤其和国际企业相比这又算什么？就是本田和丰田的一个工厂，产能都可以达到50万台。所以，在各方面都做到一流是我们的目标。”
“我在很多场合，包括我们内部和公开论坛，都在强调集团未来的提升，我们的目标很明确，就是要实现集团的三个跨越。”张房有所提的三个跨越，具体而言，一是实现由生产基地向产业基地的跨越，二是实现由资产经营向资本运营的跨越，三是实现由经营产品向经营品牌的跨越。
艰难时势，不同情怯弱者，波动中转型，更考验智者谋略。即使大局困难，“三个跨越”仍然按部就班地推行，当有一天，真正实现了三大跨越的目标，张房有寄予广汽集团“规模化、市场化、国际化”的终极目标也将不再遥远。
广汽集团必须要做大做强，张房有清楚自己必须要承担这样的使命——员工、政府乃至中国的汽车界都在期待着。“如何解决中国汽车产业在新世纪、新阶段面临的新问题，提升中国汽车企业的综合实力和竞争力，是当代汽车人义不容辞的责任和义务。”他这样说。
突破原有合资模式
中国汽车产业的快速发展得益于30年的改革开放。
“可是有人也会认为，我们的改革开放已经到一定程度了，够成功了，不再需要到一个更高水平了，这可不行。”张房有摆了摆手，“你说现在的自主品牌即使完全关起门来进行，能取代外资品牌和合资品牌的地位吗？这其实是一种民族的局限性。改革开放是一个不断向前的波浪式推进过程，原来的成果是阶段性的，现在还得在新形势下继续坚持深层次地改革，不能同日而语。”
就中国汽车产业来说，合资合作是30年来较为成功的模式，现在，以为守住这种模式就一劳永逸了吗？或者说将外资完全抛弃就能单干吗？答案绝对是否定的。“开放不是简单的引入资金和产品，搞个生产工厂，这是前一个阶段的事情了，但也别以为自己现在什么能力都具备了，这又是一种误判。今后的合资合作，方向要调整，视角要开拓，是要进一步利用外部资源使得我们在自主创新上、在产业结构上更有作为，这是我们必须坚持的一种信念。”说到这里，张房有忍不住提高了说话的语调。
集团旗下合资公司广州本田已经走出突破现状的第一步，不再单纯满足于做外资巨头设于中国的制造加工基地，而是通过技术的引进和研发的合作，打造合资企业拥有自主知识产权的专属品牌“理念”，并专门为此成了中日双方各占一半股比的广州本田研发公司。
在合资自主的方向把握上，张房有也并非如外界想像的那般轻松。于他而言，大家的争议褒贬并不重要，因为改革就是要敢于解放思想、勇于开拓，真正让他谨慎的，是如何在这个摸索过程中实现合资双方的利益共赢，毕竟合资企业融入中国自主大潮，广州本田是第一个“勇士”，“理念”品牌在推进的同时，也会根据进展中出现的矛盾进行相关讨论，这个时候，中日双方的合作态度是非常重要的。
举例来讲，“理念”品牌的打造，是建立在引进、吸收、提升所购买的本田技术基础上的。按照以往的做法，广汽集团需要向本田汽车支付一定的技术转让费。前者是直接向后者支付对价，但现在由于成立了双方共同投资的研发公司，合资公司通过向研发公司支付对价则是一个合理的选择。
“理念的模式已经不同于我们之前单纯引进某款车型，承认本田对技术的拥有权，我们也只有通过向研发公司支付对价才能获得技术。至于研发公司再如何支付对价给本田汽车，则是更具体的问题了。”
作为广汽集团的董事长，虽然不需参与合资公司的日常生产经营，但关系股东双方利益的决策，张房有都必须要准确掌握。在他看来，合资自主固然是一个重大突破，但在摸索推进的同时，合资双方利益最大化、投入符合成本预期和利润预期，经济形势好的时候大家利润共享，经济形势不好的时候大家共同承担，这就是广汽集团旗下包括广州本田、广汽丰田在内的合资公司必须坚持的基本原则。
开创合资自主先河，坚持对等的话语权，张房有所理解的新条件下的合资模式还不限于此。在东京，他曾发表了“携手并进，共渡时艰，深化中日汽车产业合作”的主题演讲，指出中日两国汽车产业的深化合作可以从三个方面展开，“第一，加大新能源汽车领域的合作力度；第二，加快汽车产业研发的本土化进程；第三，加强汽车产业服务领域的合作与交流。”
三大合作内容具体来讲，是将中方的市场优势与日方的技术经验进行了结合；将成本控制从已经有限的制造环节转移到还有更大空间的研发领域、产品生产更加贴近中国市场；而汽车产业链更是可从单一的整车制造延伸至包括研发、金融、服务、物流等上下游……
如此，广汽集团旗下与日方合作的合资公司，将不再局限为仅仅是一个制造工厂，随着广州汽车工业的快速崛起，中方将拥有更多的主动权和话语权，与日方一起充分发挥各自的优势作用，而日方也将在合作伙伴的帮助下，更多占据市场先机。
“合作、创新、共荣”，我们可以这样总结张房有对合资合作的新解读，但无论采用什么样的具体方式，他一直所强调的是，“合资双方互利共赢依然是最基本的原则，单方面获利对合资企业而言是不适合的。”
也正是基于此，广汽集团现在与所有的合作伙伴之间，都形成了充分沟通、互惠互利的的良好关系，在一个合资公司内部，合资双方的思想能否达成一致共识是决定企业能否健康发展的关键因素，而广州本田与广汽丰田已经为我们做出了很好的例证。
“第一款自主车型最关键”
去年，几乎是前后脚，广州本田与广汽集团的自主战略规划分别浮出了水面，这让一直处于幕后的张房有，很快成为业界关注的焦点人物。在合资企业和集团两个层面共同打造自主研发体系，做出这样的决策究竟需要多大的魄力？
“合资自主与集团自主，是广汽在自主领域的两大方向。”张房有当时已明确表达，现在即使面对舆论所发出的“经济危机是否会影响广汽自主进程”的疑问，他的回应从来也都是一致的：“我们既定的目标绝对不会改变。”
合资自主已见“理念”品牌之雏形，媒体也对其进行了多次的跟踪报道，这次的话题更多集中在了广汽集团全资投入的自主品牌。
“集团的自主工作在紧密锣鼓地进行。上个月（11月），我们已经正式从产品造型阶段转入为工艺阶段。你们在楼下大厅看到我们展示的概念车了吗？它的外形与我们最后量产的车很接近，当然，最后出来的产品会比现在你们看到的更好。” 张房有所说的概念车，也即在此次广州车展中亮相的神秘车型VIP-Lounge。参展的时候，这款与雅阁、凯美瑞尺寸相当的车型就已经引起了业界和观众的极大兴趣，“首款产品切入中高级市场”的高起步自主战略进行得相对顺利。
“这就像搞建筑一样，造型就是画图纸，转化为工艺阶段就是需要将图纸交给供应商了，”张房有说，“造型现在完成了，动力总成的配备也差不多了，这就意味着我们自主品牌最大的技术难关、最难过的坎已经过了。”
当有人问及，广汽集团的自主品牌是否就是建立在合资伙伴本田或者丰田的技术基础上，张房有对此进行了纠正：“应该说，我们的自主品牌的确是得益于两个合资公司的帮助，它们并没有直接为我们提供技术，我们也不会采取这样的方式，但是从人才、经验、理念这三方面，它们为我们提供了宝贵的资源。用一个比较时髦的说法，合资企业将自己的技术、人才、方法进行溢出。”
早在2005年的时候，广汽集团就着手讨论自主战略的发展方向。张房有和他的团队将国内包括奇瑞、吉利、上汽等几种自主模式都进行了总结，当时定下的结论是：如果有机会、而且各方面都适合的话，将不排除像上汽那样直接购买国外技术。
不过，随后寻找技术来源的过程均不理想，无论是技术转让的时机还是对方要求支付的价格，都不是特别合适。这个时候该怎么办？
“广汽自主是必须要进行的，如果有技术出售，我们会考虑选择购买，但等待机会的同时，还要问问我们自己是否可以另起炉灶。”那个时候，不愿干等的张房有做出了重新的考虑，那就是利用集团合资企业的帮助，再加上集团的资本积累，在一些已经成熟的技术平台上全新开发广汽的自主车型，这也是现在VIP-Lounge能够“出炉”的原始背景。
“到目前为止，我们还是没有排除购买国外技术的可能性，有合适的就拿来，没有合适的我们也能自己动手发展，两手准备，两条腿走路。就像丰田当年的第一台车，原型车就是来自福特，韩国人也是和三菱进行合资之后，才学会了技术。利用全球资源进行自主开发，这一点都不矛盾。”
至于会选择将哪一家国外厂商的技术“收入囊中”，这已经是后话，现在真正让业界关心的，是广汽集团在合作伙伴的支持下将于2010年8、9月份正式推向市场的自主量产车，而且作为2010年11月在广州举办的亚运会之赞助商，第一款自主车型到时将提供给亚运会使用。
算一算，大概还有一年半的时间，而且样车到今年年底就可以出来了。应该还很宽松吧？但张房有可不敢懈怠，“已经很着急了。我们现在的厂房建设没有问题，但关键是需要进设备，尤其是涂装设备，按照行业规律来说，这个准备阶段一般需要一年的时间，而且从样车出来到正式上市还必须进行试验、磨合呢。”
真正让张房有紧张的，其实并不是亚运会上的亮相，因为那只是一种形象宣传，而自主品牌推向市场的第一款车能否获得良好口碑才至关重要。“如果样车在路试过程中出现的问题不能及时解决，我们不排除推迟销售的可能性，这第一款车实在是太重要了，自主品牌的建立也必须打下一个很好的基础。”
这样的表达，难道是对自己的自主品牌缺乏信心吗？当然不是！
张房有不过是希望从高起点起步的自主战略迈出的每一步都是稳扎稳打的，为品牌的塑造奠定根基。“在质量控制、产品造型、生产工艺制造、售后服务这些方面，我们都是很有把握的，只要这些方面做得最好，相信品牌的构筑也是事在人为，但这必须要有一个长期的打算，因为不是一两年就可以完成的任务。”
他说的并不是大话，由于10年的积累和提升，广汽集团的确拥有很多的优势。而现在，已经有很多具备实力的经销商在询问进入广汽自主品牌销售网络的事情，“为什么争着进入这个还未正式上市品牌的销售体系，其实我们也是基于一种常规判断，广汽和本田、丰田合作很成功，自身也有很强的实力，自主品牌肯定也不会差到哪里去。”这是一位经销商的原话，在他们看来，与广汽集团合作，无疑是一笔“长期赚钱的买卖”。
一个还未见成品、初期也仅10万辆产能规模的自主品牌能够得到如此信任，从某种程度而言，广汽集团已经在市场中占据了一定的先机。当然，这并不意味着就可以在原有的优势基础上无限放大对自主品牌的期望度，张房有如此坦言：“自主品牌很多东西都需要从头开始，它不像丰田、本田那样已经具备了知名度、成熟技术、全系产品，所以我们对它的预期会相对保守。但一个最基本的原则是，我们还是会按照中国产业的正常水平去做预测，也即各项考核指标不能低于行业的平均水平，否则我们这个自主项目就不理想了，不能单纯为了拥有一个自主品牌而去做亏本的事情，这是不划算的。”
当然，所有的工作都是为了品牌的长期塑造，这是张房有现在更多考虑的问题。如今，一家专业的规划公司已经被聘请到了集团内部，调查、论证、策划……关于品牌塑造的中长期规划都一一做出部署。“我们要按照规划一步一步去走，不能急功近利，现在关键是要做好第一款车。”
商用车是必须切入的领域
自主战略仅仅是局限于乘用车市场吗？如果真是这样，就完全不符合张房有所期待的“大广汽”梦想了，他的触角已经延伸到了商用车领域。看看一汽、东风和上汽，中国这三大主流汽车集团，无一不是拥有乘用车和商用车这两大板块，而这“三大”在低迷的2008年能够取得不俗的销量表现，又多受益于商用车的贡献。
如此行事，并不是随波逐流，张房有所看到的是商用车市场蕴含的巨大潜力，而这正是广汽集团产品系列的“短板”。他的判断集中在四点：第一，中国运输习惯和运输模式的改变肯定是一种趋势，必然会由原来的铁路、海运、空运逐步转向公路运输，因为其最大的好处就是能够点到点到达，铁路运输虽然运量庞大，但全过程中的时间成本和周转成本却必须得考虑，所以公路运输一定是中国今后的主流，这与世界工业发达国家所走的路程是一样的；第二，中国的高速公路包括一级公路，通车里程现在仅次于美国，居于世界第二位，公路条件的进一步改善更为运输模式的改变提供了基础，对轻便、低成本、高效益运输工具的需求量自然会增大；第三，中国经济的快速增长将带动物流业的进一步发展，为重卡企业、重卡用户提供了最根本的载体；第四，在广汽集团所处的珠江三角洲，本身就是物流始发地，占据中国商用车市场的1/3份额，区域优势较为明显。 曾经，从商用车战略规划，到整合旗下羊城汽车，到与韩国现代合资计划落空，再到广汽与日野的联姻……关于广汽集团谋划自主商用车的消息被舆论炒作得沸沸扬扬，但在一切关系尚未理顺之前，张房有并不会就此发表太多评论。现在，坐在对面的这位慎语者，却和我们拉开了话匣子。
当年从政府部门来到广汽之时，张房有对于羊城汽车的印象就是经营不善，长期亏损，而产品技术的落后以及浓重的国企意识是羊城汽车的最大问题。“包括发动机在内的核心部件羊城都是依赖进口或者国内其他厂家，企业机制和人们的观念都不符合发展时宜，但那时由于合资项目刚起步，我们没有太多的精力去顾及它。”
张房有言下之意，现在之所以加大商用车投入，正是因为集团各方面条件都已具备，羊城汽车的出路必须要考虑了。“曾经，我们为羊城汽车想过很多方法，比如利用外资，引进技术，或者成立合资公司，但是很多都没有谈妥。”如果将张房有所说的这番话进一步解析，实际更多是指因各种客观原因所致搁浅的广汽现代项目。
机会仍然是存在的，一直为羊城汽车寻找出路、为广汽集团商用车板块谋求方向的张房有，从合作伙伴丰田汽车的子公司日野汽车处再次看到了希望，而当时，这个希望又是很多人都认为不可能的，即使广汽与日野接触之后双方均有意向。
为什么这么讲？因为按照中国的汽车产业政策，同一家外资企业在同一类车型上最多可以拥有两个合资名额。丰田在乘用车领域分别与广汽、一汽达成合资关系，而在商用车领域，四川丰田已成立多年，而丰田对日野的控股关系也决定沈飞日野占用了剩下的一个名额。
“丰田在中国已经是没有合资门票了，所以用什么形式进入是一个很大的问题。怎么办？那就只有在现有企业里面做文章。”张房有给出了解决方法。
当然，直接建议日野从沈阳合资公司撤资并不那么容易，因为尽管沈飞日野的市场表现很一般，但这样做自然会引起沈阳当地部门和国家相关部委的看法，撤资也很难得到审批。这个时候，羊城汽车就成为了一个很好的借用条件。
“作为国企，羊城汽车长期亏损肯定不是好事，而且羊城拥有轻卡生产资格，我们向发改委建议，希望引进一个合资伙伴盘活羊城汽车的同时，盘活沈飞日野的资产。”张房有告诉《汽车人》，这是一举两得的做法，而且重组羊城汽车之后，只有客车产品的沈飞日野还可获得卡车生产资格，这只是商用车资源的集中化，等于还是一个合资项目。“外资可以同时重组两个企业，盘活两大板块，对于两地政府也有好处，对我们来说，也是填补了一个空白。”如此，广汽日野项目得到发改委、商务部和当地政府的认同便在情理之中。
解决了政策方面的阻碍，接下来就需要考虑注册地和生产基地的位置，毕竟这属于异地项目的融合。“因为新成立的合资公司今后产品将主攻重卡，如果把所有的东西都放在北方，物流、劳动力等成本相对较低，但无论是配套技术还是市场空间，南方的条件应该更好。”张房有分析说。既然两地都有优势，双方就生产基地的问题又进行了长时间的探讨，最后达成了一致共识：那就是通过广汽日野收购沈飞日野，但保留沈飞日野的法人资格。
在这个兼并重组的合资项目中，是否保留“羊城”这一品牌成为了中外双方的讨论焦点。在丰田以及日野汽车看来，“羊城”如此落后的品牌不应该在合资企业里继续生存，否则对今后合资企业的产品名声和品牌形象有影响。但做大商用车并不能放弃自己的品牌，否则又有可能成为外资在华的制造工厂。既然广州本田作为合资企业能够拥有自己的品牌，那么同为合资企业的广汽日野为何就不能将以前的品牌保留下来呢？
“保留羊城品牌必须是合资的必要条件，因为羊城的轻卡生产资格已经出让给了合资企业。”这就是张房有当时与丰田、与日野进行谈判时的强硬态度，羊城汽车落后是一个事实，但是作为合资方，日野汽车有义务、也要有信心对其进行支持。“在我们的沟通下，日野最后终于接受了这样的条件，日本人一旦答应了的事情，肯定就会很快落实，随后就派了大量的技术人员帮助羊城汽车进行彻底改造。”
就这样，长期亏损的羊城汽车终于出现了曙光，日野汽车为其带来了自己的轻卡技术平台，与此同时，羊城汽车开始异地搬迁。张房有解释说：“因为羊城原来的地方很小，各方面生产条件也不是太好，所以必须要改变这样的现状，以实现整个合资企业的升级。”
现在，羊城汽车正在严格按照日野的生产标准和质量标准进行改造，轻卡新产品将继续以“羊城”品牌命名，很快投放市场。
按照广汽集团对合资公司商用车的规划，产品结构需要涵盖轻、中、重卡全系列，至于客车，张房有坦言这并不是集团考虑的重点。“企业一定要从效益和市场空间去考虑生产业务，集团的客车板块并不是很强势，而且在广州这样开放的市场中，所有的客车生产商都可以进来，就让那些主流客车厂去竞争这块市场吧，这属于社会分工的问题。”
现在，广汽日野的中卡正在进行新品开发，49吨11排量的重卡也在11月的广州车展上亮相了，并准备于明年下半年投产，预计出台的100万公里保修政策更是国内首创。据张房有透露，起步的时候，广汽日野的产能不会太大，预计轻卡2万辆，重卡3万辆但商用车整体规模预计为15万辆。考虑到中国商用车市场的巨大潜力，在建的15万辆规模的生产基地之外，还预留了一块空地，“因为如果有需求，我们还能够放量，产能必须留有余地，广汽日野要实现滚动发展。”
零部件将更有作为
一切都在按部就班地进行。但也有人提出了疑问：“商用车在中国更多属于生产资料，价格是决定产品市场份额的关键因素，国外品牌在中国商用车市场难有价格优势，建立在日野技术基础上的广汽日野能否得到消费者的认可？”
在张房有的笑容中，能够看得出他的信心，信心除了源自商用车市场的潜能，更多是建立在广汽日野创新的配套供应体制。
由于广汽日野的重组程序相对复杂，重组时间相对较长，也正是在这个沟通过程中，广汽集团让日野转变了原有的一些观念。比如在国产化方面，已经不是简单地选择本地供应商， “由于我们的规模较小，供应商不可能按照那么严格的标准为我们配套，否则为此进行的巨额投入无法收回成本，这肯定没有人愿意做的。”张房有表示，只要供应商具备生产某种配件的基本条件，就有可能成为广汽日野的配套伙伴，日野将会利用自己的技术去帮助他们进行技术改造。
对于供应商来说，在迎来一个更高要求的新客户同时，能够借此提升自己的技术水平，从长远考虑并非坏事。其实，中国的零部件供应商已经具备了一定能力，之所以配套水平相对落后，就是没有一些关键的技术辅导。按照日野的话来说，有些东西很简单，只需要点破一下，比如制造方面，某些原料成分的比例稍作改变就可以达到标准。
现在，广汽日野第一批分布在全国的约70多家供应商，50％以上都通过了这样的技术提升。张房有坦承，这是广汽日野合资项目的很大收获：“因为这种情况国内现有厂家都还没有出现过，也是外方利用技术优势来支持国产化的一个新做法，同时还能节省时间和成本，进一步提高国产化水平。”
相比于国内的重卡制造商，广汽日野推向市场的重卡产品，竞争要素就是“性价比”，价格既不能比竞争对手高出太多，而质量还要更胜一筹。源自日野的技术水平不容质疑，而为其配套的国内供应商为产品提供了成本保证，正如张房有所言：“与国内同级别、同类型的产品相比，我们的价格和它们其实是差不多的。”
事实上，无论是乘用车和商用车，无论是合资品牌还是自主品牌，广汽集团都致力于打造自己更为稳定的配件供应体系，而在这个体系中，除了分布在全国各地的独立供应商，更重要的还包括广汽集团不仅为自己配套，同时也面向其他厂家的供应力量，
“你知道的，我们的整车业务发展很快，那么很自然，我们的零部件产业也会迅速壮大。当然，不是说所有的零部件都是我们自己做，按照全国总量来算，我们为主机厂配套的份额不到10％，但在广州地区我们的配套份额就比较大了，能到20％～30％左右。”
说起零部件业务，张房有谈兴甚浓。配套份额只是他告诉我们的第一个层面，真正让他笑逐颜开的，是集团对于附加值较高的核心部件拥有更多的控制权，比如空调系统、座椅系统、灯具系统、减震器、内饰件……他拍了拍自己的办公座椅，“举个例子，你可别小看座椅系统，其中的骨架结构、电子控制，还有最难做的前后调整器，技术含量都是很高的。现在两个主机厂的座椅系统全都是我们自己配套，而且我们还会提供给其他厂家。”
在问及更为核心的变速箱研发方面，他神秘一笑：“这可是一个高度机密，我只能告诉你一个概念，那就是开放式自主，我们一直都是按照这个指导思想去操作的。”
何谓开放自主？张房有的理解是：“你没有必要关紧大门从画图的初级阶段开始，但也不是说将别人的东西全盘拿过来，要选择性吸收。概括来说，就是借用一个最基本的东西，再在这个基础上进行调整革新。”
或许道理听起来很简单，那么再做进一步阐释。变速箱研发要想得到突破，就必须得同时攻破三大技术关：车身、动力总成以及车身与动力总成的匹配。
“前面两块都没有问题，但现在最大的问题则是如何进行匹配？”张房有表示，这需要成熟的品牌打基础，因为它们在技术体系、安全标准、车身承载、动力转向等方面已经形成一套完整的参数，这完全可以借鉴利用，而没有必要重新设立。但是“成熟”又不代表这套参数是“最新”的，甚至可能有点“过时”，利用最基本的参数体系再结合自身的开发研究，就可以转化为自己的东西。
“可能有人会怀疑，原来什么都没有的广汽，现在连发动机都有了，哪里这么大的本事？这个怀疑很正常，但还是我说的那句话，开放自主，其实不仅是广汽，中国很多企业都在走着这条路，没有必要从零起点做起。在行业里，这样的思维既是秘密也不是秘密。”
正是开放而又保持自我的风格，让广汽集团成为中国汽车界最有活力的典型代表，不仅更多的经销商发出加盟广汽集团销售网络的声音，更有零部件供应商日渐高涨的合作热情。当然，它们更看重的是“广汽集团”四个字，而并非集团内部单纯的合资品牌或者自主品牌。毕竟，曾经的合资公司的成功，不仅让配套商们收获了丰厚的利润，也证明了广汽集团的能力。所以，即使是为现在的自主品牌配套，它们更看重的，是自主品牌的潜力，因此也并未像寄望合资品牌那样能够马上收获利润。
日本电装是广州本田、广汽丰田的长期合作伙伴，这个零部件外资巨头正是因为看好广汽自主品牌的后续盈利空间，也将可能为其提供配套，尽管广汽自主品牌刚起步之时并不会有太多的产量。
事实上，无论是规模还是效益，广州本田、广汽丰田两大主机厂再加广汽零部件，三大业务一直都堪称广汽集团的“重要三级”，零部件业务过百亿的销售收入一点都不亚于两大主机厂的市场表现。而也正是因为了如此扎实的配套基础和丰富的配套经验，加之在供应体系中渐强的话语权，张房有自信地表示：“零部件将在我们的自主品牌中更有作为。”
兼并重组是必然之路
2008年，汽车企业之间的兼并重组成为热门话题，而有着资金实力的广汽集团将欲“收编”其他汽车厂家的消息也是“遍地开花”。
那时，对于这些言论张房有并未做出回应，一如其多年低调做事的风格。现在面对这个话题，他也只向我们简单地说了一句：“兼并重组肯定是广汽发展的必然选择。也可以通过这种方式找到更多的发展机会。”
没有谁能否认，10年历练，广汽已经在资金、技术、人才方面有了扎实的积累，也初步具备了走出去的底气和能力。而重组沈飞日野，正是广汽集团在兼并重组道路上的第一次尝试，对于这个项目，想必张房有内心对广汽集团的表现是有着较高评价，至于下一步的重组考虑，包括国内和国际两种方式，未到最后时刻，慎语的他应该不会透露太多的细节。不过从广汽集团总经理曾庆洪的言语中，我们还是能够提炼出一些关键信息：“如果兼并重组对于我们真的是一个机遇，而且是支撑下一个10年发展的机遇，我们一定不会错过。广汽的目标定位是规模化、市场化、国际化。我们希望到2010年达到100万辆以上的产量。不仅把车出口到外国去，也不排除有国际并购……”
与其谈论尚未完全成型的未来规划，张房有更愿意从“上南合作”的实际案例中聊聊自己的看法。
“如果当时不是上汽而是广汽，你会做出同样的决定吗？”
“我会考虑，但结合广汽的实际情况，重组战略还要提升到战术层面来。”他的回答迅速又不乏理智。
此语作何理解？在张房有看来，战略的方向性把握上，上汽这步棋走得非常对，重组南汽的好处显而易见，但获得这些好处上汽却很“聪明”地支付了较少的资金。而且，通过这样的方式，南京菲亚特的资源也得以盘活，迅速纳入到上汽的版图之中。
但是兼并重组需要考虑的并不仅仅是即时效应，所谓的“战术”考虑实则是指收购的恰当时机。“我可以把被合并对象的资源全部拿来变为自己的东西，但下一步我能不能将这些资源持续经营下去？我是否有进行持续经营的团队？”张房有之意，也即指归其所有的东西能不能继续实现利益的最大化，包括后续的投入、人才的利用……否则即使现在能够得到资产，后续发展却会成为企业的包袱。
“兼并重组关乎两个企业的未来发展，无论是对价支付还是资源转让，都应该尽可能地找到一种双方都能接受的模式，保证各个方面的积极性都能最大发挥，包括不同文化的融合、人才的保护……这才是重组之后持续经营的最好方法。”
案例不在乎大小，在乎兼并重组策略是否孕育着智慧。在张房有的主导下，广汽日野对沈飞日野的重组全过程以及后续发展规划，无疑将其所表达的重组观点体现得淋漓尽致。尤其这种异地的重组，解决地方文化的碰撞问题更为关键，而同样的道理也可应用到中国企业海外收购的过程中。“到外地去兼并，当地的文化、当地的观念、当地的人才使用是一笔财富，但如果这个解决不好的话，将会带来很多的问题。”
处于中国汽车产业的大环境中，广汽集团与所有的竞争对手一样，在兼并重组的道路上还刚刚起步，各方面条件都只是初步具备，尤其是海外收购声音日渐高涨的今天，丰富而良性的资金流、拥有国际资本运作经验的管理人员更是严重缺乏。
“人才和资金是一个永恒的话题，谁也不敢说我的人才足够了，我的资本足够了。即使够，也是相对的够，不是绝对的够，只能说可以支撑现在的事业，但我们必须站在更高的角度去考虑未来发展。”尽管广汽集团已经能算作是中国最具盈利能力和最能吸纳人才的汽车企业，但张房有却认为这还远远不够。
总结以往的用人机制，按照张房有的话来说，就是“哪里急就哪里招”，虽然知道自己需要什么样的人才，但却没有在客观上形成一套系统的人才培养体系。“我们现在已经有这个意识了，人事部门已经在做规划了。”据他透露，广汽集团的人才培养将分作两步走，一是对现有不同层次、不同素质的员工分别进行培训，因为不同的人员有不同的培训方法，如今这个规划已经完成；至于第二步，则是考虑培训从外部引进的人才，目前集团正聘请规划公司进行相关的调查和考证。“对于进入广汽的人才，我希望他首先能够认可企业的文化，因为广汽一直都比较开放，也在全国范围内吸纳了很多不同地方的人才，个人色彩需要融合进企业文化之中；其次，他应该对企业有自己的愿景和对事业追求的执着，在同行业里广汽的待遇并不高，我们讲求的是奋斗和奉献而不是享受。这两点对于担任较高职务的高管而言尤为重要。”他说。
至于资金增值方面，张房有的考虑是通过“资产经营向资本运营的跨越”来实现。早在几年前，广汽集团就已经在创新性地进行相关操作，比如将零部件公司近半资产、广州本田的第一销售店等其他资产注入到集团的香港上市公司，实现了资产增值。
“资本运营是企业发展和兼并重组的重要途径之一，我们整体上市的目标一定要实现。在资产经营的基础上，把本企业所拥有的各种社会资源、各种生产要素视为可以经营的价值资本，通过流动、收购、兼并、重组、参股、控股、转让和租赁等各种途径优化配置，进行有效营运，可以实现最大限度资本增值。”张房有坦言，尽管2008年的资本市场出现变数导致原定的整体上市计划推后，但2009年还是会根据市场情况进行安排部署，不管市场如何，集团内部的资本经营理念和现代企业制度将按照既定路线执行下去。
相信不久的将来，成长起来的人才队伍和完备的资本运营能力，将为广汽集团覆盖国内外的兼并重组提供有力支撑。也就像曾庆洪所说的那样：“今后10年，我们应该成为世界的广汽。未来像上南融合这样的事情还会发生，最终全国会形成四大板块：华北的一汽、华东的上汽、华中的东风，至于华南，我们会争取。”
但在时机尚未成熟之时，张房有对兼并重组战略的选择，是在提高自身能力的同时进行谨慎的试探性操作，并不是随波逐流急切地投身其中。
坚持“相关主业多元化”
“有人问我，企业是多元化好，还是非多元化好？这个讨论如果离开了一定的前提和背景来进行是没有意义的。”在带领广汽集团做大做强的进程中，张房有经常会遭遇这样类似的提问。
有观点认为，多元化能够防范企业因业务单一而带来的经营风险，因为某一业务出现问题后可以从其他领域进行弥补。“但如果业务跨度太大，你就很难把握哪些东西该做，哪些不该做。管理是要依靠人，但人又不可能是神仙，你是没有办法过滤这样多的信息。”张房有认为，多元化经营的最大问题就在于管理的局限性。
相对来看，汽车企业的主业无非是整车生产和研发，但这必须需要上下游产业的支撑。单纯做主业，产业链是不完整的，必然会对主业产生影响，而辅业在为主业服务的同时也能得到更多发展，二者之间是协同作用。纵观国际上的汽车大公司，它们并不是简单的生产买卖，都有着集团式经营体系，形象点说，是形成了与主业相关但不同领域的网状式产业结构。
早有专家提出，越是发展成熟、分工明确的产业，多元化经营的空间越大。向产业链上下游延伸，可以避免低水平竞争，创造更多的附加价值。正是基于这样的考虑，张房有认为：“我们不能单纯地评价多元化好还是非多元化好，但在汽车行业，集团式经营必须延伸自己的产业链，坚持主业相关多元化。”我们已经能够看到张房有这番观点在现实中的推进。
早在2006年，广汽集团就携手旗下广汽商贸及日本爱和谊保险公司，组建了第一家汽车保险经纪公司，正式跨入汽车金融领域。随后几年，又陆续接触了欧美日等多家潜在合作伙伴，并与多家国内银行签定了合作协议，按照集团计划，金融板块将成为继整车、零部件、研发等领域之后又一新的经济增长点。
2007年，广汽集团在合作经营上实现重大突破，首次与一汽集团、丰田汽车建立南北大公司物流，开创先河地实现了跨越中国南北的物流共享，大大提高了整车厂和零部件工厂的效率，并节省了成本，提高了企业的竞争力。“南北大物流这个项目，其实也是传统思维的一个革新，资源整合肯定强过于以前的单干。”张房有如此评价。
再看看广汽集团现在进行的工作：正在从销售体制、营销机制、网络建设、服务体系等基础工作入手，紧密围绕汽车主业，积极开拓培育研发体系、零部件供应体系、汽车营销、汽车金融、汽车保险、汽车物流、汽车租赁、二手车市场等，促进整车制造业与上下游产业协调发展。
其实，“主业相关多元化”，更多是张房有所提出的广汽集团要“从生产基地向产业基地的跨越”。因为产业基地不仅局限于整车的研发和生产制造，而且涵盖了上下游产业，是生产基地成熟发展的最终结果。广汽集团所带动的汽车产业集群，也许在不久的将来就会实现，而那是张房有这名“汽车人”的最大期待。
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