下过围棋的人都知道，对棋手而言，战略无非是略地抑或取势。略地者，必先占据边角，捞取实地；而取势者，弃实地，抢占制高点，围出中腹大模样。很难说两者孰高孰下，事实上不管哪种战略，都有运用到极致的绝顶高手。
企业经营也是如此，是四处出击，大肆并购，还是现金为王，引而不发？其实这并没有高下之分，不管是运用哪种战略，都有成功和失败的例子。时移势易，一个成熟的企业经营者，不会墨守陈规，而是根据市场形势、对手状况、自身条件，甚至政治因素来确定自己的方向。
事实上，现金流对企业的重要性不言而喻，不论是实体产业，还是资本企业，维持一定比例的现金作为可靠的支付手段必不可少，而现金流的管理在企业经营中处于核心地位，它的管理水平往往决定着企业的生死存亡。
重金“略地”须规避风险
一个有头脑、有前瞻性眼光的企业经营者，会将富裕现金流用于企业战略发展方向上。想要转换经营方向、扩大经营范围的话，并购其他企业、重组被收购企业是见效快的方法。特别是并购区域对手，即达到消灭竞争对手的实体的目的，也顺便接收了对方的势力范围，甚至能改两强相争为一统天下的局面。手握重金的跨国集团往往喜欢这样，甚至强行发起恶意收购。但近年来，这种收购行为往往会招致反垄断调查和巨额罚款。
微软是个众所周知的“金主”，作为PC平台的霸主，一直图霸互联网业务。上世纪90年代用捆绑浏览器的办法，消灭了颇有发展前途的网景公司，现在又趁搜索器巨擘——雅虎公司的业务下滑，发起市场收购要约。
这次收购行动一波三折，颇具好莱坞烂剧的陈腐情节，可结局又并非好莱坞大团圆式的。雅虎公司拒绝了微软相对于当日股价2美元溢价的收购建议，雅虎自报溢价达7美元之多，为此，杨致远遭到几乎所有其他股东的反对，CEO位置终于不保。雅虎大股东们求售套现的想法，可以用一个字形容：“急”。雅虎新CEO屡次暗示微软重新出价，实际上已经接受了以前的条件——无可奈何花落去。虽然微软现金流没有明显受到经济危机的影响，但乱世之下，现金为王，况且雅虎股价长期看跌，微软顺势停止收购，鲍尔默甚至断然否认了再次发起收购雅虎的传闻。微软放弃的时机非常恰当，老鲍对“略地”的保守态度，现在来看是非常聪明的做法。
在汽车行业，美国通用早已完成全世界品牌并购整合，按围棋说法，是“宇宙流”的高手，但严重下滑的经济状况，消费者收紧钱袋，银行也开始惜贷，通用每天需要的庞大现金流早就难以为继。于是不得已，大量裁员、关闭工厂的同时，被迫出售了捷豹和路虎品牌给印度人。福特也同样被迫奉行收缩战略，宣布出售VOLVO和SAAB，以地盘换现金。虽然如此，但杯水车薪，政府的救援计划才是它们企盼的救命稻草。如果底特律巨人轰然倒下，会导致几十万员工失业，甚至引起更可怕的多米诺骨牌效应，汽车巨头也只能把宝押在联邦政府不会坐视的判断上。
从事后诸葛的眼光看，美国“三大”以前“略地”过多。在没有解决好老问题的时候（退休金负担沉重、新技术开发乏力、油价飙升），规模过大使它们变成了虚弱的巨人。维持自身运转的巨大压力，稍遇风吹草动就不堪重负，何况这次整个美国经济真的陷入了衰退。不排除它们最终能够渡过眼下难关的可能性，但它们也必须放弃过多的触角、专注于主营业务、寻找新的增长点，才是生存的希望所在。经济形势好的时候，这些列于教科书上的基本原则，颇具野心的经营者往往对其不屑一顾。
现在证明，控制现金流比例，不使自身现金被过度的并购和投资活动所吞噬，是聪明的战略。
研究表明，年营业额在1亿美元以下的中小企业，要保留4个月到半年的现金支付能力，而巨型跨国企业应付开支的能力也不应低于3个月。但在实际的经营活动中，却很少有人顾及该原则，资本经营的扩张欲望会抑制基本的危险判断意识。
握有更多的现金，意在取势，多事之秋必行非常之策，与现金储备的成本相比，资金流动性风险更需要规避。需要指出的是，关紧支出的阀门很可能会使企业的报表变得难看。没有投入就没有产出，投资收紧的结果，由于滞后效应，可能会让几个季度后的账面利润下滑。我国40%以上的经济增长，是由固定资产投资来带动的，我们也习惯了这种投资增长，习惯了成本廉价的资金。虽然资金的粗放经营会增加利润绝对值，但是效率低下不可否认，在当前的形势下，进行低效率的投资无异于慢性自杀。所以，即使利润降低、地盘缩小，营业额下降，也要坚决地奉行收缩策略，直到资金流动性改善，市场走出低谷。
现金储备之“双刃”效果
是不是现金越多越好呢？显然不是。
首先，现金不等同于利润，账面利润高，不等于企业就拥有充裕的流动资金。现金的合理利用体现在流动性上，即所谓“现金流”。企业的目的是盈利，现金充分流动才能有效利用企业资源，带来利润。
其次，现金储备和商品库存一样，都有相应的储备成本。据《财富》杂志统计，世界前1000名大公司2007年现金储备成本高达900亿美元，这些成本支出主要来自现金收支、调动（转账交易），包括跨国调动的汇率损失。
所以，持有的现金数量过多，势必会挤压企业利润空间。同时，持有现金的目的，在于保留未来一段时间内的支付手段，过多的现金（比如足够应付企业开支两年的现金量），只会增加企业的经营成本。
为了合理利用现金流，必须合理规划、控制企业现金流。传统意义上的现金管理主要是涉及企业资金的流入流出，而广义上的现金管理，所涉及的范围包括企业账户及交易管理、流动性管理、投资管理、融资管理、风险管理等。而企业现金管理则可从规划现金流、控制现金流出发。
规划现金流主要是通过运用现金预算的手段，结合企业以往的经验，来确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。如果企业能够精确地预测现金流，就可以保证充足的流动性。至于现金流预测，可以根据时间分为短期、中期和长期预测，期限越长，预测的准确性就越差，选择何种现金流的预测方式，要纵观企业的整体发展战略和实际要求。同时，企业的现金流预测还可以从现金的流入和流出两方面出发，推断一个合理的现金存量。
控制现金流量是对企业现金流的内部控制，要在正确规划的基础上展开，主要包括企业现金流的集中控制、收付款控制等。现金的集中管理将更有利于企业资金管理者了解企业资金的整体情况，在更广范围内迅速而有效地控制好这部分现金流，从而使这些现金的保存和运用达到最佳状态。
在企业发生重大投资或并购活动，或者经营环境发生重大改变的时候，任何常态控制方式都会暂时失效，转入“战时”管理机制。
新形势下的资产新课题
中国政府为刺激经济增长，提出了4万亿人民币的投资计划（地方政府申报的总投资超过10万亿），但政府的投资计划不是从利润出发，而是首先考虑社会稳定。在外部环境恶化的时候，必须要保证一定速度的增长，才能缓解国内的社会矛盾。另一方面，和谐的社会环境，才能保证经济发展，这些考量和企业投资的出发点不同。
企业投资必须要考虑国家政策的影响。最近银监会放开了企业并购贷款业务，企业可以凭借银行贷款进行收购行为，但是要求贷款比例不能超过收购金额的50%，资本充足率不能低于10%。
从社会效应来说，这避免了经营欠佳的企业破产，刺激了经济，也无可厚非。但对于企业来说，明年的通货紧缩局面几成定局，这样做是否合算值得商榷。借来的钱用于并购之后，一方面面临整合消化新资产的压力，另一方面流动性压力空前加大，除非对企业现金吸纳能力极具信心，否则，慎重“略地”不失为明智选择。
最近有消息称，发展银行给予奇瑞汽车100亿人民币的信贷支持。相比美国汽车企业要求获得350亿美元救助额度来说，奇瑞以小得多的“块头”，获得力度如此之大的支持，让不少外企称羡。
再看加拿大政府，已经承诺提供60亿加元的财政支持给美国“三大”的加拿大分公司，我国政府未来会不会给合资车企类似的信贷支持？从理论上说，并非不可能，前提是外资母国同意给予相应援助，援助额度应等同于中、外资股比。事实上，眼下欧美各国央行都忙于应付内部市场流动性不足问题，无暇顾及海外企业，而中日合资企业目前看来并不缺乏现金流，退一步讲，即使提出申请，由于中日之间某些微妙的政治因素，也很难获得通过。所以，合资车企获得类似信贷支持的可能性非常小。
幸好，相对于母企业，中国的合资车企大多数资本充足状况良好。在近几年中国经济强劲增长的大背景下，经营活动处于成长期，积累了数量可观的现金盈余。如果外方母企业不从中国市场上大规模撤资，反哺母公司，中国合资车企现金流应该没有问题。
值得担忧的方向恰好相反，在刚刚结束的中美战略对话中，王岐山副总理向美财政部长保尔森明确提出“要求保护中国在美资产安全”，这是不同寻常的要求，因为风声鹤唳的美国市场上，中国企业和政府的海外资产安全值得关注。
投资固定资产不合时宜，继续购买美国企业债券（特别是投行）所带来的敞口风险也越来越大，保证企业海外资产的安全性，将优于资产增值要求，这是一个全新的课题，需要企业和政府共同实践，也许要借助一定的政治手段才能得到好的方案。
（作者/黄耀鹏）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
